【正文】 雖然大家都承認計劃工作是很有意義的，但更常見的情況是各級主管人員（從最高一級到基層負責人）對計劃工作沒有真正承擔起責任來。原因很簡單，過去發(fā)生的事多半不適合未來的情況。即使企業(yè)謹慎制定了戰(zhàn)略步驟，經(jīng)理也常會發(fā)現(xiàn)第一線活動 的調(diào)整是緩慢的。經(jīng)理們培育的這些習性與觀念是使老企業(yè)能夠高出新企業(yè)一籌的所謂經(jīng)驗曲線的重要組成部分。如果經(jīng)理幫助每個有關(guān)人員認識到這種過程雖然開始時枯燥些，但會避免今后的困難，就會加速徹底轉(zhuǎn)變的過程。 八、規(guī)劃誤區(qū)與問題 此資料來自 臺商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 人力、財力、物力是勞動管理中的三大資源，然而其中惟有人力是一種能動性的活性資源。要保證社會經(jīng)濟運營的持續(xù)發(fā)展，則應充分發(fā)揮人力資源的活性作用并進行活化管理。他們愿意去哪里工作、干什么工作，是可以自由選擇的。許多員工認為經(jīng)理過多地介入他們的工作，是由于對工作的不滿意，從而心情不暢，士氣低落。為預防這種情況的發(fā)生，經(jīng)理在規(guī)定政策、評價工作時，應有一個合理的解釋，盡量體現(xiàn)公平的原則。這些因素再加上越來越多的不吸煙者的抗議和廣泛流傳的地方和州法律，已經(jīng)促使許多公司采取了行動，而且這一趨勢還在繼續(xù)。美國心臟病協(xié)會估計，間接或被動吸煙每年會導致不吸煙者因患癌癥、心臟病和其他與吸煙有關(guān)疾病的死亡人數(shù)為 53000 人。 （五）缺乏溝通 經(jīng)理與員工缺乏溝通，員工不清楚經(jīng)理的意圖，對工作的內(nèi)容、方式和結(jié)果沒有明確的認識。 勞動人力資源管理要從 “物化型 ”轉(zhuǎn)軌到 “人化型 ”關(guān)鍵在于觀念與行為的轉(zhuǎn)變。 由于當前勞動人力資源管理把檔案當作員工本身進行管理，因此人力資源檔案的管理非常不嚴謹。 這種 “物化型 ”的勞動人力資源管理，已給社會經(jīng)濟的發(fā)展帶來了嚴重的不良影響。行為與決策比語言更能說明問題。社會結(jié)構(gòu)與個人信仰是不能在一夜之間改變的。 但穩(wěn)定、可靠，常常是緊密協(xié)調(diào)的工作方法，卻可能成為新工作的絆腳石。特勒曾說過： “在我一生的科學研究中，我所發(fā)現(xiàn)的惰性最大的材料就是人的心理 ——這里指的是大多數(shù)人的心理，個別的除外。一個企業(yè)的計劃工作體系如果是完善的，就必須對上述諸種形式的計劃進行分析、決策，并付諸實施。 Z分數(shù)是以每一分數(shù)與平均數(shù)的標準差為單位。基于這一效應，一個主管可能因滿意其屬下某一員工某一特質(zhì)，例如品行好或私交深，他可能在考核此員工其他工作上的品質(zhì)時，也會發(fā)生偏高的現(xiàn)象。 (二 )業(yè)績評核錯誤類型 “從前我以新 進人員的身份進入公司的時候，那個脾氣不好的上司就拉長一張難看的臉，所以我就認為這個人也是一個脾氣不好的人。 (三 )錄用過程封閉 法律不明，程序不清，少數(shù)人包攬一切的做法增加了錄用工作的神秘感。 （ 6）當部屬申辯說： “這種事，事先我并不知道，您也沒教我。 （ 2）善后工作完成之后，管理人員本身負起監(jiān)督不周的責任，向上級自請?zhí)幏?。因為一切都依照?guī)程辦理，對一個只知明哲保身的消極、無能的管理人員來說，此事最為稱心。 (三 )不良領(lǐng)導畫像 （頭目）型：任何公司都有的 “家伙 ” BOSS 這個稱呼，有 “頭目 ”、 “頭兒 ”、 “大阿哥 ”、 “首領(lǐng) ”、 “老板 ”等等的意思。如果人的理性思維受到遏制，是非標準發(fā)生變異，就容易受到各種世俗偏見的影響，導致選人失誤，主要的表現(xiàn)有四個方面： 第一，重 男輕女，男尊女卑。 在快速成長時期，企業(yè)因擴大規(guī)模，相應地增加新的職務崗位。 一、可笑的面試 很有必要專門來討論面試不要做什么。因此，必須考慮采用能力主義的晉升管理。戰(zhàn)后取得輝煌發(fā)展的日本光興產(chǎn)業(yè) 公司的創(chuàng)辦人出光佐三，在其創(chuàng)業(yè)時期曾四處奔走網(wǎng)羅人才，由于他求賢似渴，才創(chuàng)成現(xiàn)在這樣的輝煌局面。人犯錯誤能吃一塹，長一智，可說也是一件好事，況且人不是靜止不變的，缺點能轉(zhuǎn)化，錯誤能改 正。從工作場所的實際表現(xiàn)看來，那些被視為干才的高材生型管理人員，他們轄下的部屬，少有以一當十的精銳型人才。其實，對過失有了處分，并不就表示問題已經(jīng)獲得解決。 此資料來自 臺商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 （ 3）事先不教部屬有哪 些規(guī)律，等到部屬犯下就說 “你違反了規(guī)律 ”而加以處罰。對于錄用制度的研究，這是一個老的研究課題，已有許多成果和成功的經(jīng)驗。對近期表現(xiàn)與行為印象深刻，記得清楚，對遠期事情印象模糊，或者不予理會。例如有一種立場理論，升任科長就有科長的想法，擔任經(jīng)理就有經(jīng)理的想法。此種方法若是在各考核者考核效度相等的情形下，使用極為有效。 如果計劃所擬訂的目標要求不明確，無法達到，無法見之于行動，或者無法考核，那么這樣的計劃工作是無效的。 計劃工作內(nèi)含著一些新的內(nèi)容，它意味著變革。在沒有特別規(guī)定做法的場合下，則形成了慣例，久而久之，成為組織內(nèi)外的 一套關(guān)系的規(guī)范。但基本問題是改變雇員對藍領(lǐng)儲戶的態(tài)度。公開承認和獎勵成功地運用新思想的人員會把人們的視線從舊事物移向新事物。人力資源管理在他們手里變成了小心翼翼的檔案保管。在他們看來，勞動人力資源管理者的工作便是發(fā)放表格資料，核對資料與保管檔案資料。甲單位的富余人員可能是乙單位的緊缺人才，甲單位出現(xiàn)的是員工本身受到壓抑的人才浪費，而乙單 位出現(xiàn)的是因空缺人才而造成的其他資源浪費。但許多公司都是從定量的標準去評價工作成績。 （十三）干好干壞一個樣 如果對業(yè)績差的員工不采取措施，員工認為干好干壞都一樣，這樣整個員工隊伍士 氣低落。 無吸煙政策的發(fā)展會逐步得以實現(xiàn)，要給員工留一些時間適應。人人都希望自己的工作被認可。 （三）管理水平低 經(jīng)理對激勵的原因和技巧越了解，激勵效果越好。因此這兩方面要求的反差，常常造成檔案在人不在， “老職員 ”卻無檔案的扯皮現(xiàn)象。而物化型的勞動人力資源管理，注重的是人的外觀差別，是人的過去經(jīng)驗與經(jīng)歷，是過去了的歷史與表現(xiàn)。他可能創(chuàng)造出遠遠高于補償財力、物力資源消耗的物化價值，創(chuàng)造出諸如新工作方式，科學技術(shù)與合理化組織管理等許多非物質(zhì)形態(tài)的價值。這種憂慮常常導致古怪的行為 ——煩躁、抵觸情緒、缺乏熱情。 一種政策可能： (1)進行全面指導或重點指導； (2)涉及問題的一個或多個方面； (3)規(guī)定了行動界限； (4) 規(guī)定了決策步驟。 每個卓有成效的公司都有一套慣例。 如果最高主管部門的主管人員對企業(yè)計劃工作缺乏信心，不予鼓勵，也沒有做出允許他們的下屬人員有權(quán)擬訂各自的計劃的必要決定，那么處在這種情況下的計劃工作多半不會有很大成效。這種現(xiàn)象意味著，我們在管理工作的各個方面都需要一種迫使人們?nèi)プ鲇媱澒ぷ鞯臍夥?。但此種考績的結(jié)果卻是同實際情況相悖的。凡是著名大學畢業(yè)的人，就認為那真是了不起，只念過小學的人，只因為學歷較低就認為沒有能力，這是人的淺薄之處。有人表現(xiàn)一般，因精通小恩小惠之術(shù)也受人推崇。之所以如此，理由如下： （ 1）缺乏激發(fā)創(chuàng)造性的思考力。這種人的特點，有下列幾種： （ 1）事無巨細之分，全部掌握在自己手中。 ”部屬一聽，礙于 “情面 ”，不得不說一聲： “那好， 我樂意去幫忙。由于知識與行為的差距，導致各走各的路，他本人卻對這昏然