【正文】 系統(tǒng)(Human Resource Management)，隨著“以人為本”的管理理念被現(xiàn)代人力資源管理理論和實務(wù)的詮釋與實證，“人力資源管理”的概念逐漸取代“人事 管理”而成為主流。 薪酬福利無論是一個企業(yè)的投資人、經(jīng)理，還是每一個員工對薪酬福利都是非常關(guān)心的。只有了解了不同員工的特點，然后實施有針對性的管理，才能達到事半功倍的效果，否則只能是事倍功半。【案例】武則天有個女兒叫太平公主，身為公主，她在宮中過著榮華富貴的生活，這種生活應(yīng)該是很愜意的。長江三角洲的情況也好不到哪里去。因為面談要花成本，所以絕對不要找太多人來面談，這是沒有必要的。198。198。這一點要充分利用和發(fā)揮。 要分析每個員工的現(xiàn)實表現(xiàn)，包括業(yè)績、能力、態(tài)度；198。如果直線經(jīng)理不能給人力資源部門提供比較準(zhǔn)確的崗位任職的條件，就可能使得人力資源部門在招聘選才時出現(xiàn)偏誤。針對同一個招聘崗位的所有候選人考核什么要素，必須要規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)?！庇谑菍O武接受了這個挑戰(zhàn)，接受了以實戰(zhàn)為核心的一個招聘考核。通過上述案例可以看出，實戰(zhàn)招聘首先要考慮用哪些實戰(zhàn)性的環(huán)節(jié)。第二個方法，是能力素質(zhì)模型的方法。A有兩個含義，第一個叫Ability，綜合的素質(zhì)和能力；另一個叫經(jīng)驗。198。【案例】全球第一CEO杰克。他們高屋建瓴，擅長協(xié)同合作，迅速處理大量模糊信息，熟練應(yīng)對國際事務(wù)。富有激情 動機式問題動機式問題最常用的就是求職動機的探尋，也常穿插在行為式問題中。A—— Action（怎樣行動），應(yīng)聘者采取了哪些行動，采取這些行動是基于哪些考慮。一般而言，本著“要做什么就面試什么”的原則，如果采用招聘職位易遇到的典型情境進行面試，效果會更佳。這時候你會怎么辦？六、第五講 職業(yè)培訓(xùn) 造就下屬（上）所以首先要去弄清楚下屬的需求在哪里，如果需求都沒弄清，就不能籠而統(tǒng)之地培訓(xùn)，更不能什么培訓(xùn)都要參加。比如案例說，有一天，一位女士帶著自己的孩子在商場里買了一盒牛奶，然后去了隔壁的麥當(dāng)勞用餐。作為一個懂得培訓(xùn)的直線經(jīng)理人，要善于利用關(guān)鍵事件。只有認(rèn)同了企業(yè)的文化，才能做到目標(biāo)一致，和企業(yè)共同發(fā)展。 企業(yè)應(yīng)使培訓(xùn)成為企業(yè)成長的驅(qū)動力；198。推的策略就是通過監(jiān)督、督促、命令、考核，讓員工完成既定的目標(biāo)。最好是綜合應(yīng)用評估結(jié)果。諾頓合著的《平衡計分卡——業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》。 客戶角度：如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力。業(yè)績考核結(jié)果顯示了員工業(yè)績和公司業(yè)績的實現(xiàn)程度，即公司戰(zhàn)略是否得以順利實施。目標(biāo)與打分標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不同，所以最終考核分?jǐn)?shù)在同級員工中缺乏可比性，將其作為加薪、劃定獎金的依據(jù)有困難。 員工自我考評 下級考評　 這種考評比較適用于管理者，即被考評人的直接下級或間接下級對其進行考評。 員工本人考評也就是自評，用于評價自己的工作表現(xiàn)、工作業(yè)績等，但在考評時，員工本人對考評內(nèi)容、考評標(biāo)準(zhǔn)的理解可能會與上級的理解不一致，結(jié)論可能會優(yōu)于上級的考評結(jié)果，這主要是員工本人歸因時的偏差和更高的自我評價。要成為中國糖業(yè)綜合實力最強的企業(yè)，從財務(wù)方面來看，至少要做到以下六個方面：第一，年銷售收入的目標(biāo)要達到；第二，利潤的目標(biāo)要達到；第三，降低營運的費用；第四，降低制糖的成本；第五，提高財務(wù)結(jié)構(gòu)的合理性；第六，合理的投資回報。No①評價項目②詳細管理目標(biāo)③權(quán)重④評價尺度54321Ⅰ成果指標(biāo)管理銷售額管理30200萬元以上185萬元以上179萬元以上155萬元以上140萬元以下債權(quán)回轉(zhuǎn)管理1520日25日30日35日40日Ⅱ戰(zhàn)略產(chǎn)品銷售ABS銷售擴大201500$/T以上1400$/T以上1350$/T以上1300$/T以上1300$/T以下Ⅲ有限利益增大SAN151300$/T以上1200$/T以上1150$/T以上1100$/T以上1100$/T以下Ⅳ構(gòu)筑顧客市場調(diào)查SYSTEM構(gòu)筑106次以上5次4次3次3次以下顧客管理活動106次以上5次4次3次3次以下（管理部門）No①評價項目②詳細管理目標(biāo)③權(quán)重④評價尺度54321Ⅰ制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前設(shè)定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前Ⅱ員工滿意度員工滿意度調(diào)查5次4次3次2次1次興趣小組6個4個3個2個1個成果主義文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前員工工作環(huán)境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%Ⅲ人才培育及確保GB、BB培育支援10GB:10人，BB:2人GB:9人，BB:1人GB:8人，BB:0人GB:7人，BB:0人GB:6人，BB:0人人員確保10協(xié)助培育ERP專家6人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家5人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家4人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家3人，培育人力資源專家0人協(xié)助培育ERP專家2人，培育人力資源專家0人Ⅳ費用管理人工費10194216237259280其他管理費用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%Ⅴ漢語培訓(xùn)40人以上1040人以上30人上20人以上10人以上5人以上Ⅵ課程開發(fā)找出這兩個因素后，每一個要素都逐級地分解，到最后成了每個因素都找到備選的KPI的指標(biāo)。第一步要明確這個企業(yè)的戰(zhàn)略，首先幫助這個企業(yè)制訂了一個戰(zhàn)略，即通過不斷地強化管理，降低成本，確保原料供應(yīng)，增加產(chǎn)品、副產(chǎn)品的價值，加速新產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)，提升營銷能力，使公司成為中國糖業(yè)綜合實力最強的企業(yè)。這就涉及到了企業(yè)的KPA——關(guān)鍵績效領(lǐng)域。 圖360度考評考評的內(nèi)容主要跟公司的價值觀有關(guān)，考評分析表設(shè)計很詳細，所有參與考評的人員對每一項都有各自的評價，最后由專門顧問公司分析，得出被考評人的評價結(jié)果。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。如何有效地“推拉”員工，使他們能夠按時定量地完成部門和企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)，這就是本講的主要內(nèi)容。圖61 在崗培訓(xùn)的關(guān)鍵【案例】很多人都喜歡中國的書法，大家都知道有一個人叫王羲之，是有名的大書法家，被尊稱為書圣。除了這個，還要做一個321的問卷，也就是在今天的課程中給你印象最深的三個要點或者是從互動中得到的三點啟發(fā)，而在這三點當(dāng)中覺得有哪兩點跟你的工作現(xiàn)職或者現(xiàn)狀比較接近，如果開始工作，要從哪一點開做做起。：學(xué)以致用（practice）將培訓(xùn)的內(nèi)容運用到現(xiàn)實的工作中，活學(xué)活用，只有這樣才能達到培訓(xùn)的目的。這些都是需要培訓(xùn)的。職業(yè)的技能，即員工能夠勝任某個崗位必須要達到一定的任職資格水平。特別是現(xiàn)在的員工，越來越年輕，越來越希望自己能夠有獨當(dāng)一面的機會。總的說來，引導(dǎo)式問題一般貫穿整個面試環(huán)節(jié)。 行為式問題行為式問題的目的主要是通過探尋過去預(yù)測將來，因此重點是對過去關(guān)鍵事件的追問，主要用于對工作經(jīng)驗的考察。（四）如何考察“M”“V”充滿活力身心愉悅：開朗、熱情洋溢、充滿希望、幽默、樂觀、積極。即一個人做事的時候，對規(guī)則、制度、程序、流程是否看重，還包括一個人做事的認(rèn)真度、嚴(yán)謹(jǐn)度，尤其是對工作過程、細節(jié)、品質(zhì)、專業(yè)度的看重。比如說你能算賬，你能開車，你能畫圖。第一個方法，就是前面已經(jīng)講到的職位分析法?！景咐繌埿〗銇響?yīng)聘某公司的客戶專員?！庇谑堑陡志桶堰@兩個宮女殺掉?！庇谑俏樽玉憔鸵]孫武去見吳王，吳王開始不以為然，心想這么一個山林野夫，有什么了不起的地方。招聘選材的流程、步驟要結(jié)構(gòu)化，也就是要規(guī)范和統(tǒng)一。分析了每個員工之后，還要分析整個團隊的特點。通常來講，這種員工做事的效率不是那么高，像這樣的員工，給他們布置有壓力的工作或者是一些很有挑戰(zhàn)性的工作的時候，要謹(jǐn)慎，因為他的開創(chuàng)性的能力比不上老虎型和孔雀型的員工。這樣的員工比較喜歡一個獨立施展的空間，在職業(yè)發(fā)展當(dāng)中，他們也期待能夠有職務(wù)上的提升，在報酬上他們也比較看重。 職位的描述即任職者應(yīng)該做什么事，做哪些事，以及工作流程的每一步要做得怎么樣，即工作標(biāo)準(zhǔn)。【案例】星巴克的老板有一句名言，他說：“你看不到我們星巴克做什么廣告，我一分錢廣告也不做，我把那廣告費省下來，用來關(guān)心我的員工。所以這里講的關(guān)心，應(yīng)該是員工可以感受到的關(guān)心。198。198。而開發(fā)，更多的是只為了滿足企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展需要，以及員工個人成長的需要。如果能在接受現(xiàn)代人力資源管理思想的前提下，自覺地將部門工作與企業(yè)長遠目標(biāo)相結(jié)合，不斷地提高自身的管理技能，掌握和運用人力資源管理方法，那么企業(yè)將煥發(fā)出全新的活力。每個直線經(jīng)理都應(yīng)知道自己在本部門范圍內(nèi)，具有哪些人事決策權(quán)、人事建議權(quán)和人事操作權(quán)，并合 理、恰當(dāng)?shù)厥褂米约旱臋?quán)限。接下來的這幾個小時的時間，我會和大家一起分享非人力資源經(jīng)理的人力資源管理一、 直線經(jīng)理人的角色定位：直線經(jīng)理是第一責(zé)任人但是作為經(jīng)理人，“管理”是其本職工作，那么酒店內(nèi)部的“人力資源管理”作為其“管理職能”的一部分，是經(jīng)理人不可或缺的一項工作。 　　首先，直線經(jīng)理是企業(yè)人力資源管理制度的執(zhí)行者和建議者。如今，大部分的企業(yè)經(jīng)營者已經(jīng)直觀地認(rèn)識到，“人力資源”之所以區(qū)別于“人事”，首先在于人力資源管理的工作范圍遠比人事管理大，比如原來的人事管理的職責(zé)是薪資計算與發(fā)放、員工檔案管理、員工入司與離退休管理等； 而人力資源管理的職責(zé)范圍還包括有效招聘、績效考核、培訓(xùn)與發(fā)展、員工關(guān)系和激勵等。因為它涉及到每個人的切身利益。198。有一年春夏之交的時候，太平公主心情不好，于是就到了現(xiàn)在的廈門大學(xué)旁邊的南普陀寺。不過，珠江三角洲的民工越來越多地往長江三角洲轉(zhuǎn)移。一般在設(shè)計規(guī)劃時，大概要先確定一下職缺，即大概需求的人數(shù)是多少，然后確定大概需要在多少人中進行挑選，即面談人數(shù)。 職位的規(guī)范職位的規(guī)范，又稱為任職資格?？兹感吞刭|(zhì)第二類，稱為孔雀型的員工。198。 主要是分析每一個員工將來的發(fā)展?jié)摿?。以實?zhàn)為核心的招聘方法他對吳王說：“吳王，我這個人練兵，是很認(rèn)真的。任何一場面試，如果一個實戰(zhàn)的環(huán)節(jié)都沒有，只是在那里看簡歷和面試提問，都意味著這場面試有失敗的風(fēng)險。一個應(yīng)聘者所提供的文字信息、口頭的語言信息以及實際上所反映出來的行為信息都存在內(nèi)在的邏輯性、連貫性和習(xí)慣性。能力素質(zhì)模型的方法，是看不同的人作同一個崗位的工作，各自怎么樣把任務(wù)做得更好。對A的考察包括：行為面談、評價中心、模擬。 支配推動特質(zhì)第一個特質(zhì)，支配推動的特質(zhì)D，即一個人做事的目標(biāo)感、推動力。韋爾奇說，一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者，最重要的特質(zhì)是4E1P。信念堅定、V考察M與V的方法有：面談、背景調(diào)查、團隊活動和八觀六驗。 引導(dǎo)式問題引導(dǎo)式問題通常是為了引出后面的問題，面試官可以充分預(yù)測到應(yīng)聘者的答案并由此引出后面的問題，因此一般都是封閉式或確認(rèn)式問題。提問常以“為什么……”、“……是基于哪些考慮”等形式出現(xiàn)，且通常會用多個相關(guān)的問題互相驗證。R——Result（結(jié)果）。這樣，一方面可以考察應(yīng)聘者的綜合能力，另一方面也可間接驗證應(yīng)聘者的專業(yè)技能和工作經(jīng)驗，與行為式問題一起配合提問，亦可能會產(chǎn)生意想不到的效果。培訓(xùn)的意義（一）員工職業(yè)化培訓(xùn)的意義【案例】IBM公司有一個非常知名的ERT職業(yè)化，除了包括職業(yè)的心態(tài)、職業(yè)的技能和職業(yè)的行為規(guī)范外，還包括企業(yè)的精神價值觀、員工的生命力、職業(yè)的形象與禮儀、溝通交流、時間的管理、接受工作的委派、匯報工作的方式、反饋的方法和時間，以及團隊的合作、客戶服務(wù)、內(nèi)部關(guān)系的協(xié)調(diào)、情緒的控制、員工的職務(wù)行為準(zhǔn)則、沖突的處理、和突發(fā)事件的處理。有目的的進行培訓(xùn)，才能防止資源和時間的浪費。沒想到20分鐘后，這位女士回到商場的時候破口大罵，因為她的孩子在喝牛奶的時候居然發(fā)現(xiàn)牛奶里有一只蒼蠅。：教練潛能（coach）在挑選培訓(xùn)老師的時候要注意三點：198。也就是前面講的關(guān)鍵的成功和關(guān)鍵的失敗。所以說直線經(jīng)理人在指派老員工的時候，首先，這個老員工要有心態(tài)，愿意教。 培訓(xùn)不應(yīng)該只是HR部門的專責(zé)；198。圖62績效管理的關(guān)鍵流程這是有關(guān)平衡計分片的第一篇文章?？蛻艚嵌日菑馁|(zhì)量、性能、服務(wù)等方面、考驗企業(yè)的表現(xiàn)。 這種考核員工的方法需要企業(yè)有非常明確和具體的目標(biāo)體系和四個方面的分解能力，同時，還需建立全面、龐大的數(shù)據(jù)庫，為各項指標(biāo)提供數(shù)據(jù)來源，就某一個企業(yè)來說，并非所有的崗位指標(biāo)都能提煉或分解到這四個指標(biāo)體系，因此這種方法的實施需要企業(yè)在進行業(yè)務(wù)流程設(shè)計時就按照平衡計分卡的思路來建立，這在實際運用中有一定的條件和要求。因此，在對員工做了業(yè)績考核之后，應(yīng)當(dāng)使用薪酬杠桿對員工的業(yè)績行為加以強化。當(dāng)所確定的目標(biāo)不夠明確、不具有可衡量性時，目標(biāo)管理法往往要面臨失效。 客戶考評考評的內(nèi)容主要是管理者的責(zé)任心、管理作風(fēng)、對下級的指導(dǎo)、培訓(xùn)、激勵、溝通等。還要把各個崗位的職責(zé)結(jié)合起來，從而使得部門的KPI成為崗位個人的KPI，即第四步。假定你的公司要制訂這樣一個KPI的分解圖，一定要針對你所在的行業(yè)和本企業(yè)的實際來分解。選擇考核指標(biāo)