【正文】 備的。198。作為管理者，特別是人力資源管理者，需要做到管理有針對性，不能一刀切或者都用一種管理方式或方法。 了解人性的特點以人為本，一定要了解人性的特點，也就是說要了解不同類型的下屬。圖11 人力資源管理的六個方面以人為本，至少是四個方面的含義。198。所以，績效管理是人力資源管理當中一個極為重要的模塊。 績效管理績效管理，是任何一個企業(yè)都必須要去重視的一個非常重要的管理模塊。也可以把它看成是調(diào)動員工積極性的一個必要的條件，但是它未必是一個充要條件，未必薪酬做好了，員工的積極性就一定很高。因為它涉及到每個人的切身利益。198。而對員工這種潛能的挖掘和培養(yǎng)、開發(fā)，從總的層次上來講，會比培訓高一些。 培訓和開發(fā)培訓是基于各個崗位的員工，使得他們滿足崗位工作的現(xiàn)實需求，對他們的心態(tài)、工作的技能、綜合的素質(zhì)進行培養(yǎng)的過程。招聘很重要，但在某些情況下，調(diào)配比外部的招聘更重要。198。簡單地說，人力資源的管理可以分為以下六個方面：198。另一方面，通過軟件及時收集、整理、分析大量的人力資源管理數(shù)據(jù)，為企業(yè)戰(zhàn)略決策與實施提供強有力的支持，以提高組織目標實現(xiàn)的可能性。如今，大部分的企業(yè)經(jīng)營者已經(jīng)直觀地認識到，“人力資源”之所以區(qū)別于“人事”，首先在于人力資源管理的工作范圍遠比人事管理大，比如原來的人事管理的職責是薪資計算與發(fā)放、員工檔案管理、員工入司與離退休管理等； 而人力資源管理的職責范圍還包括有效招聘、績效考核、培訓與發(fā)展、員工關(guān)系和激勵等。而是把他們的成就牢記在心，然后論功行賞。 二、骨干員工辭職到底是誰的責任?酒店今年辭職的骨干員工有：1：3，6，10，14，16羅積文領(lǐng)班賴星麗主管李 雪經(jīng)理周 莉經(jīng)理莊富貴西餐經(jīng)理吳 壘西廚主管胡喜梅主管桂偉金領(lǐng)班讓《首先,打破一切常規(guī)》這一本書來告訴你答案：這一本書是世界頂級管理者的成功秘訣！全球超級暢銷書，榮登《紐約時報》、《華爾街日報》、《商業(yè)周刊》暢銷榜榜首。 　　在做好工作分析和目標管理的基礎(chǔ)上，直線經(jīng)理向人力資源經(jīng)理提出本部門的用人及培訓計劃，有效地招聘、甄選合適的人才，并有針對性地幫助員工規(guī)劃其職業(yè)生涯，增強員工的歸屬感，提升團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力 綜上，直線經(jīng)理在現(xiàn)代人力資源管理中扮演著越來越重要的角色，他們最了解本部門的工作和員工狀況。 　　為理順本部門工作關(guān)系，直線經(jīng)理應(yīng)掌握工作分析和崗位評估的方法和流程，同時還要讓部門每一個員工理解工作分析的方法和重要性，從而準確而有效地明確界定部門員工的權(quán)責利，合理評價不同崗位的相對價值及任職要求； 　　為高效完成部門工作任務(wù)，直線經(jīng)理應(yīng)了解目標管理和績效考核，合理地從公司目標中分解出本部門任務(wù)，再將部門目標分解到每個員工，使每個員工明確 公司目標和個人目標的關(guān)系，讓員工不僅正確地做事，而且要做正確的事。如薪酬制度，包括工資、獎金、福利、長期激勵等內(nèi)容，講究內(nèi)部的公平性和外部的競爭性，必須讓員工真正理解薪酬的內(nèi)容和考核方式，才能起到激勵作用，否則只會是永不滿足的薪酬。另一方面直線經(jīng)理需在本部門執(zhí)行既定的制度。一方面直線經(jīng)理本人也 必須受制度的約束，并接受制度的考核。 　　首先，直線經(jīng)理是企業(yè)人力資源管理制度的執(zhí)行者和建議者。而人力資源經(jīng)理就可以將精力集中在公司 整體的人事協(xié)調(diào)和安排上，當直線經(jīng)理在人力資源管理中出現(xiàn)問題的時候，則積極地進行溝通和討論，為其提供必要人力資源管理服務(wù)，幫助找到解決問題的方法， 并最終解決問題。比如對于績效考核、新員工試用期期限他們有決策權(quán)；對于本部門員工的招聘、辭退、薪酬等他們有建議權(quán)；在他們行使權(quán)利的時候要 按照一定的流程，填寫相應(yīng)的表格，這些就是操作權(quán)。 　　直線經(jīng)理一般是本部門的優(yōu)秀工作者，具有良好的職業(yè)素質(zhì)和業(yè)務(wù)經(jīng)驗，但不一定具有管理經(jīng)驗，這就需要在人力資源經(jīng)理的指導下進行工作分析，明確崗 位職責和人力資源管理職責，并掌握基本的人力資源管理技能。 　　直線經(jīng)理與人力資源經(jīng)理雖然分工不同，但直線經(jīng)理不能將人力資源管理看作是人力資源經(jīng)理的事，人力資源經(jīng)理也不能只管制定制度然后強行執(zhí)行，而應(yīng) 將企業(yè)的人力資源管理當作一個永不間斷、螺旋上升的過程。同時，人力資源經(jīng)理還要站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，主 動分析、診斷人力資源現(xiàn)狀，并制定具體的人力資源計劃，為其他直線部門提供實現(xiàn)目標的條件和增值服務(wù)。經(jīng)過培訓直線經(jīng)理建立起現(xiàn)代人 力資源管理體系，讓自己首先成為一個人力資源經(jīng)理，以便更好地承擔起對部門員工的招聘、分工、授權(quán)、考評、培養(yǎng)、激勵等職責，做好本部門內(nèi)的人力資源管理。 所以，要做到這點就要求所有的直線經(jīng)理都具備基本的人力資源管理思想，并掌握現(xiàn)代人力資源管理工具和方法。但是作為經(jīng)理人，“管理”是其本職工作，那么酒店內(nèi)部的“人力資源管理”作為其“管理職能”的一部分，是經(jīng)理人不可或缺的一項工作。一個員工感受到這個企業(yè)管理的好與不好，政策制度機制好與不好，主要是通過他的直接上司來感受到的。在一個企業(yè)里面，員工表現(xiàn)的怎么樣，對企業(yè)是否滿意，要不要離職？對員工的選擇影響最大的，是他的直接領(lǐng)導，而不是公司的老板。那么多的人，同樣是這些資源，由于管理的策略和技巧的差異就可能使得我們最終管理的成效會有巨大不同。那如果你說企業(yè)的競爭最終是人的競爭，我立馬可以反過來問你一個問題，你看，我們有的企業(yè)尤其是一些過去得國有企業(yè)，有沒有人才？大把的人才，包括我們現(xiàn)在一些企業(yè)，同樣時這些人，可能由張總經(jīng)理來管不怎么樣這個企業(yè)，但是換了另一個領(lǐng)導，比如說王總經(jīng)理來了，同樣的設(shè)備和人力資源，其結(jié)果可能使得這個企業(yè)的最終經(jīng)營的成效會有巨大的差異。我們在企業(yè)當中，非常重要的課題，那就是有關(guān)人的課題，那諸位現(xiàn)在在企業(yè)的第一線，都知道企業(yè)的競爭，當今社會，各行各業(yè)的企業(yè)之間的競爭越來越激烈。說到這個競爭，我想在展開今天這個課題之前，想問大家一個比較古老的問題，這個問題是什么呢？說企業(yè)的競爭最終是什么競爭，各位怎么看。所以說看起來，你要說企業(yè)的競爭是人才的競爭不足以完滿的解答這個問題，因為有人才的企業(yè)有的也做不好，我個人有個粗淺的看法，我覺得企業(yè)之間的競爭，不僅是人才的競爭，更是企業(yè)人力資源管理的競爭。接下來的這幾個小時的時間，我會和大家一起分享非人力資源經(jīng)理的人力資源管理一、 直線經(jīng)理人的角色定位：直線經(jīng)理是第一責任人所以，直線經(jīng)理是員工管理的第一責任人。直線經(jīng)理的HR職能定位 直線經(jīng)理的基本任務(wù)是要完成本部門的組織目標，因此直線經(jīng)理在日常工作中更注重具體的工作流程和結(jié)果，可能忽略本部門的人力資源管理。他的核心價值是要帶領(lǐng)部門員工共 同來實現(xiàn)本部門的工作目標，因為每一個直線部門的工作不可能由經(jīng)理人單獨完成，必須由經(jīng)理人通過規(guī)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制部門員工來完成，而且不能簡 單地以完成了年度工作目標作為衡量工作業(yè)績的唯一依據(jù)，還需要直線經(jīng)理通過良好的溝通、有效的激勵、恰當?shù)募瘷?quán)與授權(quán)、有計劃的員工培訓和人才培養(yǎng)等方 式，使部門在完成工作目標的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。例如，如何通過工作分析明確界定下屬員 工的權(quán)力和責任、如何通過崗位評估合理地評價不同崗位的相對價值、如何進行有效地分解并管理所屬部門的目標、如何理解并執(zhí)行公司的薪酬體系并發(fā)揮其激勵作 用、如何有效地管理員工的績效、如何進行有效地人才招聘、甄選和離職管理、如何幫助員工規(guī)劃其職業(yè)生涯并建立學習型組織等。 　直線經(jīng)理與人力資源經(jīng)理的分工與合作 人力資源經(jīng)理的基礎(chǔ)工作是結(jié)合企業(yè)中長期發(fā)展目標和企業(yè)的現(xiàn)實狀況，制定完善的人力資源管理規(guī)章制度和標準化的操作流程，并在此基礎(chǔ)上履行部門職 責，包括人力資源規(guī)劃、員工招聘、檔案、合同、考勤、考核、培訓、薪資、福利、離職等例行性管理工作。 　　直線經(jīng)理的基礎(chǔ)工作是完成本部門的工作目標，同時在本部門范圍內(nèi)執(zhí)行人力資源管理的規(guī)章制度，并接受人力資源經(jīng)理的指導和監(jiān)督。在這個過程中直線經(jīng)理與人力資源經(jīng)理之間一定要相互配合，不論是在制度的建立上，還是在制度的執(zhí) 行中，都不能有脫節(jié)。每個直線經(jīng)理都應(yīng)知道自己在本部門范圍內(nèi)，具有哪些人事決策權(quán)、人事建議權(quán)和人事操作權(quán)，并合 理、恰當?shù)厥褂米约旱臋?quán)限。這樣，直線經(jīng)理就很清楚怎樣爭取人力資源經(jīng)理的支持并與之配合。 　　直線經(jīng)理如何履行自己的HR職能 　　直線經(jīng)理在正確理解現(xiàn)代人力資源管理思想的前提下，還必須掌握基本的人力資源專業(yè)技能和管理技能，同時積極與人力資源經(jīng)理溝通配合，及時了解企業(yè)有關(guān)的人力資源管理政策，盡量爭取人力資源經(jīng)理對本部門工作的支持，這樣才能有效地履行自己的HR職能。 　　企業(yè)的人力資源管理制度一旦制定出來，就需要各直線部門遵照執(zhí)行，其執(zhí)行效果的好壞與直線經(jīng)理如何執(zhí)行該制度有很大的關(guān)系。具有人力資源管理思想的直線經(jīng)理，在執(zhí)行制度的過程中，能夠正確面對自己職業(yè)生涯的高潮和低點，從全局的角度審視自 身的優(yōu)勢和劣勢，在揚長避短的同時對制度提出合理化建議。為了讓制度得到部門員工的普遍認可和有效執(zhí)行，直線 經(jīng)理需深入了解制度的內(nèi)容和制定背景，隨時為員工答疑解惑。 　　其次，直線經(jīng)理是本部門人力資源管理制度的制定者和執(zhí)行者。同時結(jié)合績效考核評定和測量員工的工作行為和工作效果，目的是改善員工的工作表現(xiàn)， 提高員工的工作滿意度和成就感。如果能在接受現(xiàn)代人力資源管理思想的前提下，自覺地將部門工作與企業(yè)長遠目標相結(jié)合，不斷地提高自身的管理技能，掌握和運用人力資源管理方法，那么企業(yè)將煥發(fā)出全新的活力。是世界著名的“蓋洛普”公司調(diào)查了全球400余家跨國企業(yè)、超過80000名職業(yè)經(jīng)理人以后，告訴你答案是什么？我記得里面的一句話，對我影響很大：公平地對待員工：“公平”并不意味以同樣的態(tài)度對待每一個人。蓋洛普評測和管理基層工作環(huán)境的工具——Q12：人力資源管理的6P理論HRM就是人力資源管理系統(tǒng)(Human Resource Management)，隨著“以人為本”的管理理念被現(xiàn)代人力資源管理理論和實務(wù)的詮釋與實證，“人力資源管理”的概念逐漸取代“人事 管理”而成為主流。一方面可以使得企業(yè)日常事務(wù)性的人事工作都可能通過人力資源管理軟件得以快速高效的完成，降低人力資源管理成本，使管理者能集中精力于企業(yè)戰(zhàn)略目標中。人力資源管理軟件已成為企業(yè)管理有效的重要工具。 人力資源的規(guī)劃一個企業(yè)，無論是人力資源部，還是直線經(jīng)理，都要把人力資源管好，要基于本公司總的戰(zhàn)略，以及年度經(jīng)營發(fā)展的目標，確定人力資源管理的相關(guān)策略，以及具體管理的各方面的工作、規(guī)劃的內(nèi)容。 招聘配置既包括從外部人才市場上去招新的員工，或者是通過高端的獵頭尋找高級人才；也包括企業(yè)內(nèi)部崗位與崗位之間的調(diào)配。198。而開發(fā)，更多的是只為了滿足企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展需要，以及員工個人成長的需要。當然在實踐當中，應(yīng)該培訓和開發(fā)同步進行。 薪酬福利無論是一個企業(yè)的投資人、經(jīng)理，還是每一個員工對薪酬福利都是非常關(guān)心的。薪酬福利的管理處理得不好，或者是機制建立得不合理，常常是導致企業(yè)員工的積極性受到影響的一個最直接的原因。198。員工素質(zhì)很高，很自覺，但是最終任務(wù)和目標總是完不成，那也沒有用。對于直線經(jīng)理人地來講，怎么樣通過各種各樣的手段和措施，讓下屬能夠比較順利而圓滿地完成既定的工作目標，甚至在這個基礎(chǔ)之上，使得他們的能力也能得到提升，從而在下一個工作周期當中績效更高，是一個重要的工作。 全面激勵這里所講的激勵手段，主要是非物質(zhì)性和非貨幣性的，也就是除去福利之外的手段。198。每一個下屬，他的思維特點、行為特點，甚至性格的特點，都有一定的差別。只有了解了不同員工的特點，然后實施有針對性的管理，才能達到事半功倍的效果，否則只能是事倍功半。 滿足必要的需求必要的需求，不是指達到政府規(guī)定的最低工資標準，而是指在一個動態(tài)競爭的職場中，更多的必要需求是基于外部競爭而言的。198。198。如果只是企業(yè)單方面的贏，而沒有注意到員工個體的贏，那么員工就沒有持久的積極性所謂人本管理一般來講，分為三個層次。 關(guān)注所謂關(guān)注，就是作為一個管理者，不應(yīng)該把下屬看成是完成工作和任務(wù)的一些工具，而應(yīng)該意識到每一個下屬，他們都是有血有肉、有思想、有情感、有自己獨特需求的、活生生的人。198。198?！景咐课鋭t天有個女兒叫太平公主，身為公主，她在宮中過著榮華富貴的生活，這種生活應(yīng)該是很愜意的。這個寺廟的建筑非常優(yōu)美，環(huán)境很優(yōu)雅，是一個修心養(yǎng)性的地方。有一天早上用了早膳，太平公主與方丈散步，一起慢慢地踱出山門。”“您是通過哪里聽見的呢？”“當然是耳朵聽見的。”“是嗎？請問一個死人，在這樹下能聽見嗎？”公主說：“這是什么話呢？起碼你要講一個活人啊。假定你自己已經(jīng)在這個樹下熟睡，請問你能聽見這鳥鳴聲嗎？”公主一想，這還真是有點道理。所以這里講的關(guān)心，應(yīng)該是員工可以感受到的關(guān)心?！景咐楷F(xiàn)在，中國勞動力的供給已經(jīng)進入一個從過剩到越來越短缺的時期。長江三角洲的情況也好不到哪里去。為什么會這樣呢？需要這兩個地區(qū)的企業(yè)家去思索。很多企業(yè)都困擾于員工流動性大的問題，但是有些企業(yè)卻做得很好。九牧王為什么可以做到這一點，這是跟企業(yè)的管理意識和管理策略相關(guān)的。除了改善工作環(huán)境和住宿環(huán)境以外，每一年還組織員工到武夷山旅游一次。注重員工的健康，每一年每位員工都可以免費體檢一次?！景咐啃前涂说睦习逵幸痪涿?，他說：“你看不到我們星巴克做什么廣告，我一分錢廣告也不做，我把那廣告費省下來，用來關(guān)心我的員工。”通過上述案例可以看出，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)已經(jīng)認識到，員工是第一位的。因為面談要花成本，所以絕對不要找太多人來面談，這是沒有必要的。目前公認的黃金比例是1∶3，因為1∶1 是沒有選擇性的，1∶2 也容易發(fā)生偏差，所以3 選1 是比較好的。如果這次招聘的是10 個人，那么部門經(jīng)理做最后的核定之前還有部門主管的第一次面談，部門經(jīng)理在做第二次面談（30 個人）之前，即主管的面談人數(shù)也不要太多，可以定在60 個左右，不要超過90 個。