【正文】 矛盾是不可避免的了。 1996 年，這幾個(gè)沒(méi)有資金投入的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的銷(xiāo)售額達(dá) 3230 萬(wàn)元。許多同行業(yè)企業(yè)群起仿效，紛紛在上海開(kāi)設(shè)皮草行。它憑借 5000 元資金、 24 名職工和借來(lái)的兩間舊房艱苦創(chuàng)業(yè)，以靈活的機(jī)制在市場(chǎng)競(jìng) 企業(yè) ()大量的管理資料下載 16 爭(zhēng)中迅速崛起，成為中國(guó)服裝行業(yè)的“八強(qiáng)”之一。不久，財(cái)務(wù)科便發(fā)出了危機(jī)的信號(hào)：無(wú)錢(qián)購(gòu) 進(jìn)襯衫面料。 在此之前，該廠匆匆上馬的印染車(chē)間由于技術(shù)不過(guò)關(guān)而停留在半停工狀態(tài)。在波音沒(méi)有“一錘子買(mǎi)賣(mài)”，公司在買(mǎi)主之中贏得了比合同和買(mǎi)賣(mài)更重要的東西，那就是信譽(yù)和信任。波音 747 一 400型大型客機(jī)研制后接受了 1500 小時(shí)的飛行檢驗(yàn)， 1900 小時(shí) 的地面檢驗(yàn)。緊接著公司又大量裁剪雇員，僅西雅圖地區(qū)的 10． 5 萬(wàn)雇員就裁掉 3． 8 萬(wàn)人，這是一段至今仍使波音人回想起來(lái)心有余悸的歷史。 選擇題（共 10 分）： 1．斯隆認(rèn)為，在通用的組織結(jié)構(gòu)方面：（ ） A．集權(quán)有百害而無(wú)一利 B．傳統(tǒng)的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)必須讓位于現(xiàn)代的分權(quán)式組織結(jié)構(gòu) C．應(yīng)在集中管理與分散經(jīng)營(yíng)之間取得平衡 D．它與通用當(dāng)時(shí)的問(wèn)題關(guān)系不大 2．關(guān)于事業(yè)部制，下述說(shuō)法中不正確的是：（ ） A．它是一種集中指導(dǎo)下的分權(quán)管理形式 B．它又稱(chēng)為斯隆模型 C．各事業(yè)部具有相對(duì)獨(dú)立的利益和自主權(quán) D．各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)方便 3．斯隆對(duì)通用汽車(chē)公司的部門(mén)進(jìn)行劃分時(shí)，主要是按：（ ） A．工藝 B．人數(shù) C．產(chǎn)品 D．營(yíng)銷(xiāo)渠道 4．在 1940 年前后，美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)是一種典型的：（ ） A．完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng) B．壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng) C．寡頭壟斷市場(chǎng) D．完全壟斷市場(chǎng) 5．對(duì)于參謀職權(quán)與直線(xiàn)職權(quán)，下述說(shuō)法中不正確的是：（ ） A．直線(xiàn)職權(quán)是上級(jí)指揮下級(jí)工作的權(quán)力 B．參謀職權(quán)旨在協(xié)助直線(xiàn)職權(quán)有效地完成組織目標(biāo) C．二者之間是“參謀建議、直線(xiàn)命令”的關(guān)系 D．參謀職權(quán)應(yīng)受直線(xiàn)職權(quán)的領(lǐng)導(dǎo) 6．在產(chǎn)品方面，斯?。海? ） A．把高檔車(chē)作為目標(biāo)市場(chǎng) B．把低檔車(chē)作為目標(biāo)市場(chǎng) C．把所有的汽車(chē)作為目標(biāo)市場(chǎng) D．對(duì)原有的產(chǎn)品品種不作改動(dòng) 企業(yè) ()大量的管理資料下載 11 案例 6 威爾森制勝之道 總部設(shè)在美國(guó)西雅圖的波音飛機(jī)公司創(chuàng)建于 1916 年，是世界航空航天業(yè)中一顆燦爛的明珠。”首先要做的事情之一是開(kāi)發(fā)系列產(chǎn)品，在競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)的各個(gè)陣地上對(duì)付挑戰(zhàn)。他認(rèn)為，大公司較為完善的組織管理體制 ，應(yīng)以集中管理與分散經(jīng)營(yíng)二者之間的協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)。 如果某一個(gè)關(guān)系集團(tuán)在自己的預(yù)算內(nèi)想推動(dòng)一項(xiàng)工程計(jì)劃，那么他大可以放手去做而不必把詳細(xì)情形報(bào)告總公司或向上級(jí)請(qǐng)示。 基本上，公司現(xiàn)在所做的，正是要把整個(gè)公司分成很多智囊團(tuán)，因?yàn)橹挥羞@樣，才能使大部分的人都分享到當(dāng)年蓋爾文家族各分子所擁有的權(quán)力與 責(zé)任?！边@次背叛事件發(fā)生后，他意識(shí)到經(jīng)營(yíng)管理方針上必須要做一些改變，也就是把權(quán)力及責(zé)任分散。出乎意料的是公司運(yùn)轉(zhuǎn)井然有序，效率非常之高，公司發(fā)展迅速驚人。如在生產(chǎn)工藝技術(shù)方面采用了純氧頂吹技術(shù)、連續(xù)澆鑄技術(shù)，在管理方面則廣泛地應(yīng)用計(jì)算機(jī)提高工作效率，這兩方面的技術(shù)都帶來(lái)了大量的成本節(jié)約。 日本鋼鐵企 業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源自何處？有人從以下方面進(jìn)行了分析： 一、 是低工資優(yōu)勢(shì)。 此后，隨著公司的進(jìn)一步壯大，相互之間對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的看法產(chǎn)生了分歧，不信任情緒開(kāi)始滋生蔓延，合伙者們的創(chuàng)業(yè)激情逐漸消退。 正是基于上述決定，所以當(dāng)某美國(guó)商人為推廣其設(shè)備來(lái)華，談到用 ZN 型保鮮機(jī)作為保鮮設(shè)備建造保鮮庫(kù)時(shí)， K 公司的合作者們馬上感覺(jué)到這是一個(gè)很好的機(jī)遇。 請(qǐng)根據(jù)以上情況，回答以下問(wèn)題： 1．從 M 公司國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)占有率和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況可以推算出：（ ） A．該國(guó)清潔劑市場(chǎng)屬壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng) B．該國(guó)清潔劑市場(chǎng)屬寡頭壟斷市場(chǎng) C．該國(guó)清潔劑市場(chǎng)屬完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng) D．缺乏更多資料，無(wú)法斷定 2． 1995年以前 M公司在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)的主要原因你認(rèn)為是：（ ） A．經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的浪費(fèi)多 B．對(duì)用戶(hù)的反應(yīng)速度比較慢 C．主要產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)性 D．以上幾種原因綜合作用的結(jié)果 3． M 公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功給我們的啟示是：（ ） A．新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)必須有強(qiáng)有力的資金后盾 B．新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)必須有具備一定實(shí)力的開(kāi)發(fā)隊(duì)伍 C．新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不僅僅是產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，同時(shí)也是產(chǎn)品市場(chǎng)的開(kāi)發(fā) D．新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)必須有多年的科技積累 4． M 公司大膽啟用能人，使企業(yè)在國(guó)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)。 第二，提高工作效率。湯姆和韋伯針對(duì)企業(yè)效率低的問(wèn)題，首先關(guān)閉了五家低效的工 廠，同時(shí)重新規(guī)劃了業(yè)務(wù)流程，從原材料采購(gòu)到庫(kù)存管理，從生產(chǎn)到運(yùn)輸?shù)拿恳粋€(gè)環(huán)節(jié)重新做了認(rèn)真的部署，并砍去了一些多余的環(huán)節(jié)，僅此一項(xiàng)，就為顧客從訂貨到收貨節(jié)約了 1／ 4 的時(shí)間。案例說(shuō)明公司總裁在用人上采用的策略是：（ ） A．從企業(yè)內(nèi)部提拔人才，因此可以重用 B．選擇有工作業(yè)績(jī)的人才，所以能夠擔(dān)當(dāng)重任 C．不能僅僅敢于選擇能人，更主要的是重用他們 D．選好了人才，必須安排最合適的工作 5． M 公司采取“繼續(xù)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，國(guó)內(nèi) 市場(chǎng)打翻身仗”的戰(zhàn)略是在具體的環(huán)境背景條件下提出的，其中也包含了較大的風(fēng)險(xiǎn)，主要有：（ ） A．來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅 B．國(guó)內(nèi)國(guó)際兩面作戰(zhàn)的風(fēng)險(xiǎn) C．新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn) D．以上幾種風(fēng)險(xiǎn)都一定程度地存在 6．從案例中幾位管理精英的表現(xiàn)中可以看出，他們能夠成功的最主要的條件是：（ ） A．湯姆是哈佛管理專(zhuān)業(yè)的畢業(yè)生 B．他們受到了公司總裁的重任 C．良好的業(yè)務(wù)素質(zhì)和積極的進(jìn)取精神 D．善于發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題 企業(yè) ()大量的管理資料下載 3 案例 2： K 公司經(jīng)理的困惑 國(guó)內(nèi) K 公司成立 1994 年 8 月，公司有正式職員 8 人，都以參股形式作為公司的記名股東。一方面，隨著人們生活水平 的不斷提高，需要借助保鮮技術(shù)以便常年供應(yīng)某些高檔食品與果蔬；另一方面，引進(jìn)先進(jìn)的保鮮設(shè)備，通過(guò)對(duì)其技術(shù)的消化吸收，可以開(kāi)發(fā)公司自己的高技術(shù)產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)真正的起飛。 1997 年上半年，當(dāng)初的合伙者因?yàn)榉N種原因紛紛離開(kāi) 了 K 公司，他們所持的股份絕大部分都轉(zhuǎn)給了黃先生，黃先生也因此而成為 K 公司的法人代表。日本鋼鐵企業(yè)在第二次世界大戰(zhàn)后到 70 年代初一直擁有相對(duì)于美國(guó)的低工資優(yōu)勢(shì)，特別是第二次世界大戰(zhàn)后一段時(shí)間，日元暴跌，日本職工工資平均為美國(guó)的四分之一。 合理的生產(chǎn)布局是日本鋼鐵企業(yè)獲得低成本優(yōu)勢(shì)的又一源泉。而摩托羅拉公司達(dá)到如此境界，是付出半個(gè)多世紀(jì)苦心經(jīng)營(yíng)的結(jié)果。 1970年蓋爾文讓位于威廉統(tǒng)帥公司整體發(fā)展方向的上層組織采明三頭馬車(chē)制，由威廉、勞勃和米歇爾組成一個(gè)非正式的董事會(huì)核心。通常，只有在計(jì)劃進(jìn)行到最后階段而突然發(fā)生重大修正時(shí)，總公司才會(huì)發(fā)生警覺(jué)而加以過(guò)問(wèn)。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡，把兩者的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，才能獲得最好的效果。 斯隆認(rèn)為，通用汽車(chē)公司出產(chǎn)的車(chē)應(yīng)從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌最后到雪佛來(lái)牌。它于 20 年代開(kāi)創(chuàng)了世界上最早的航空郵政業(yè)務(wù)； 30 年代建立了自己的全金屬運(yùn)輸機(jī)系列，二次大戰(zhàn)期間為戰(zhàn)勝德意日法西斯立下了汗馬功勞，二次大戰(zhàn)后率先把噴氣式客機(jī)送上了藍(lán)天。但這一做法立竿見(jiàn)影，公司的辦事效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率迅速得到提高。這些檢驗(yàn)涉及 17000 項(xiàng)不同功能， 700 多萬(wàn)個(gè)數(shù)據(jù)，如此嚴(yán)格的檢測(cè)真是近乎“天衣無(wú)縫”。 由于成功地運(yùn)用了上述策略，波音公司在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取得了累累碩果，波音的事業(yè)持續(xù)繁榮。在 1985 年的“全國(guó)襯衫評(píng)選會(huì)”上，代表著海鹽廠生產(chǎn)水平的“唐人”牌高級(jí)襯衫名落孫山，使海鹽廠喪失了產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。 1986 年，海鹽廠帳面虧損 300 萬(wàn)元，企業(yè)負(fù)債數(shù)百萬(wàn)元。 自創(chuàng)業(yè)至 1989 年，雪豹公司的生產(chǎn)、銷(xiāo)售走的是代人加工、請(qǐng)人代銷(xiāo)的路子，企業(yè)難以 有大的發(fā)展。在高峰時(shí)，上海僅石門(mén)路一帶即達(dá)百余家，形成”了“皮草一條街”，這些皮草行的銷(xiāo)售與服務(wù)方式也紛紛效仿“雪豹”。 通過(guò)這些措施，雪豹人扭轉(zhuǎn)了自有內(nèi)銷(xiāo)網(wǎng)銷(xiāo)勢(shì)下降的局面，在全國(guó)皮衣市場(chǎng)上所占的份額也從 1994 年的 2． 1％左右上升到 1995 年的 2． 35％左右，產(chǎn)品產(chǎn)銷(xiāo)率連年達(dá) 98％以上。 第一次公司內(nèi)部危機(jī)發(fā)生在新任首席執(zhí)行官首次召開(kāi)高層管理會(huì)議時(shí)。以前，他每天到首席執(zhí)行官的辦公室去抱怨和指責(zé)其它部門(mén)?？ǖぴ谟萌松戏浅Ｓ醒酃猓杂萌酥L(zhǎng)作為標(biāo)準(zhǔn)。從圣墨士上任后，從整治信貸資產(chǎn)入手，大力核銷(xiāo)壞帳，對(duì)信貸業(yè)務(wù)實(shí)行一套嚴(yán)格的管理制度。他相信，在科學(xué)研究中所養(yǎng)成的素質(zhì)，對(duì)從事銀行工作大有稗益。正是這一戰(zhàn)略使澳新銀行大大受益。多年后，墨士在回顧自己的這段求學(xué)經(jīng)歷時(shí)說(shuō)：“在科學(xué)方面受到的良好教育令我受益匪淺，那是生活和就業(yè)的起點(diǎn)。 企業(yè) ()大量的管理資料下載 20 卡丹的成功正在于他善于用人，敢于用人，并及時(shí)地糾正自己的偏差，使他能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。過(guò)了不多久，霍普金斯開(kāi)始更多地跑基層而不是瓊斯的辦公室 了。西裝革履的瓊斯眼睛瞪著那個(gè)遲到的人，對(duì)大家說(shuō)：“我再說(shuō)一次，本公司所有的日常公事要準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始，你們中間誰(shuí)做不到，今天下午 5 點(diǎn)之前向我遞交辭職報(bào)告。加之作為皮衣之鄉(xiāng)的雪豹公司所在地浙江省海寧市，中小型皮衣生產(chǎn)企業(yè)眾多，據(jù) 1996 年初步統(tǒng)計(jì)，有近 2020 家。 但是，從 1994 年下半年起，市場(chǎng)發(fā)生了明顯的變化。從那時(shí)起，他們不斷根據(jù)形勢(shì)的變化改進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)策略，演義出開(kāi)拓市場(chǎng)的“三部曲”。 選擇題（每題 2 分，共 8 分）： 1．海鹽襯衫廠廠長(zhǎng)步鑫生的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于：（ ） A．獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo) B．民主式領(lǐng)導(dǎo) C．放任式領(lǐng)導(dǎo) D．都不是 2．步鑫生 決定進(jìn)入西服市場(chǎng)，該決策屬于：（ ） A．確定型決策 B．風(fēng)險(xiǎn)型決策 C．不確定型決策 D．都不對(duì) 3．由于國(guó)家采取了緊縮性的政策，對(duì)海鹽襯衫廠的西服生產(chǎn)造成了很大的影響，它屬于企業(yè)的：（ ） A．政治環(huán)境 B．社會(huì)文化環(huán)境 C．經(jīng)濟(jì)環(huán)境 D．技術(shù)環(huán)境 4．西服市場(chǎng)的變化對(duì)海鹽襯衫廠的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了一定的影響， 這屬于企業(yè)的：（ ） A．政治環(huán)境 B．社會(huì)文化環(huán)境， C．宏 觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境 D．微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境 案例 8 塑料制品的挑戰(zhàn) A 公司是一家小型工業(yè)公司，地處美國(guó)密執(zhí)根州，專(zhuān)門(mén)從事金屬零件的加工。而與此同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部管理者素質(zhì)的低下更加速了企業(yè)的衰敗。 選擇題（共 8 分） 1．波音公司在六十年代的營(yíng)銷(xiāo)觀念是：（ ） A．產(chǎn)品觀念 B． 推銷(xiāo)觀念 C．市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念 D．社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)觀念 2．可以肯定的是，波音公司在威爾森上任后：（ ） A．管理層次減少 B．管理層次增加 C．管理幅度加大 D．難以確定 3．威爾森上任后，波音公司的營(yíng)銷(xiāo)觀念轉(zhuǎn)變?yōu)椋海? ） A．產(chǎn)品觀念 B．推銷(xiāo)觀念 C．市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念 D．社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)觀念 4．波音公司的組織結(jié)構(gòu)形式是：（ ） A．直線(xiàn)制 B．直線(xiàn)職能制 C．事業(yè)部制 D．矩陣制 企業(yè) ()大量的管理資料下載 13 5．下列職權(quán)中，不屬于董事會(huì)的有：（ ） A．聘任或解聘公司總經(jīng)理 B．決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置 C．制定公司的基本管理制度 D．組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案 案例 7．海鹽襯衫廠的興衰 海鹽襯衫廠成立于 1956 年（當(dāng)時(shí)稱(chēng)紅星成衣社）?？档咸叵壬f(shuō)：“完全杜絕人為的錯(cuò)誤事實(shí)上是難以辦到的，但我們需要制定清楚的操作管理程序，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤馬上改正，這是波音的傳統(tǒng) 。為了振興波音，公司在 60 年代末共投入了 69 億美元的研究和開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)， 70 年代后期面臨石油危機(jī) ，威爾森不惜投入 30 億美元研制出被認(rèn)為是現(xiàn)代民航史上最經(jīng)濟(jì)、最省油、最安全的“波音 757”、“波音 767”兩種新型客機(jī)。到 1991 年，波音公司的銷(xiāo)售額達(dá) 293． 14 億美元，利潤(rùn)額為 1