【正文】 美國林肯算是一位，它的特征是“平和而執(zhí)著，謙遜CEO視角 管理是前進(jìn)的動(dòng)力 文化是明天的經(jīng)濟(jì) 而無畏”，如果從中國歷史來尋找，大概只有東漢劉秀和清朝康熙的前期才符合“平和而執(zhí)著，謙遜而無 畏”，大破王莽主力的是劉秀，但領(lǐng)功的是大哥劉伯升，做更始皇帝的是劉圣公，劉秀后來成了東漢創(chuàng)業(yè)的 CEO而未殺功臣，歷史少見?！蹦泻⒈銙炝穗娫?。 我們來看看，這些股東是誰，他們擁有的又是什么？今天的經(jīng)濟(jì)運(yùn)作，在即時(shí)資訊、全球資金與網(wǎng)絡(luò)交易的推動(dòng)下，真正關(guān)心他們自己擁有的企業(yè)的股東，早已愈來愈少，大型基金每天買進(jìn)賣出幾百萬張股票，各種系統(tǒng)指導(dǎo)交易商買什么、賣什么、何時(shí)出手，短短幾個(gè)小時(shí)后，他們便成為一家企業(yè)的股東，然后又轉(zhuǎn)手賣出，追逐下一個(gè)套利機(jī)會(huì)。 開除大批員工，算不上什么智舉，采用大幅度縮編策略的 CEO，只會(huì)把公司弄得骨瘦如材，刻薄無情。他忽然看見前面有一個(gè)小男孩，走得很慢，而且不停地在每一個(gè)水洼旁彎下腰去 —— 他在撿起水洼里的小魚，并且用力把它們?nèi)踊卮蠛?。為了獲得最正確的知識(shí)，主管需要直接與掌握情況的人溝通。 艾森豪威爾總統(tǒng)一向不喜歡將自己困在細(xì)微末節(jié)里。所以，里根總統(tǒng)堅(jiān)持給他的報(bào)告只能在一頁內(nèi)，內(nèi)容分成四段：第一段是簡(jiǎn)述目前狀況；第二段列出現(xiàn)有的問題；第三段寫出討論的要點(diǎn)；第四段建議行動(dòng)方案。 再試想，如果不是我常常地被妖怪們抓，何以顯出徒弟們的本事，何以滿足那潑猴自命不凡的虛榮心。強(qiáng)烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致價(jià)格滑落、顧客流失、及利潤減少，許多企業(yè)正面臨生死存亡的關(guān)頭，如果再不“變革”，極有可能就此消失。 “變動(dòng)中求安定”的另一特色是“速配”，也就是讓“小幅”變革與“大幅”變革互相搭配，間隔進(jìn)行，使員工接受改變的需要，但并不承受改革的壓力。據(jù)調(diào)查，文化差異是導(dǎo)致企業(yè)收購失敗率達(dá) 70%的主因，因此收購前從組織文化的角度加以審慎評(píng)估是必要的。 “衡量本身就創(chuàng)造了焦點(diǎn)，因?yàn)槟氵x擇衡量什么，就等于告訴全公司什么事情最重要。 平衡計(jì)分卡不僅能衡量一個(gè)企業(yè)過去策略的執(zhí)行成效，同時(shí)也能幫助企業(yè)創(chuàng)造出對(duì)未來成功的關(guān)注焦點(diǎn)。降低成本的目標(biāo)是做到業(yè)界每加侖油品的營運(yùn)費(fèi)用最低，而擴(kuò)大利用現(xiàn)有資源，則以現(xiàn)金流量與凈資本支出，作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。 除此之外，公司仍有追求卓越經(jīng)營效率的目標(biāo)，讓產(chǎn)品成本維持在合理水平。常常買方所需 要的服務(wù)與賣方意愿提供的不同。首先，公司將策略與 預(yù)算結(jié)合，任何資本投資與新創(chuàng)方案，都必須經(jīng)由平衡計(jì)分卡的檢驗(yàn)，符合策略重要性者則非常重視。 鷹的一生和人的一生 老鷹是世界上壽命最長的鳥類，他一生的年齡可達(dá) 70 歲，要活那么長的壽命，它在 40歲時(shí)必須做出困難卻重要的決定。 科學(xué)化銷售管理為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行營銷決策提供了信息支持 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)千變?nèi)f化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須時(shí)刻對(duì)市場(chǎng)信息進(jìn)行追蹤，以便適時(shí)做出營銷決策，在銷售過程處于“黑箱”狀態(tài)時(shí)，銷售管理人員很難及時(shí)獲得市場(chǎng)第一手信息。這些信息既是研究客戶的寶貴資料，也是考核銷售人員績(jī)效的寶貴資料。 所以，房地產(chǎn)企業(yè)的報(bào)酬水平又不能太高。 有關(guān)任職者的資料： 任職者的學(xué)歷、相關(guān)工作年限、年齡等。如果公司薪酬戰(zhàn)略是成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，就會(huì) 以 90％的回歸線為參照標(biāo)準(zhǔn)，如果薪酬戰(zhàn)略是市場(chǎng)的跟隨者，會(huì)參照 50％的回歸線，如果薪酬戰(zhàn)略是落后于市場(chǎng)，會(huì)參照 25％的回歸線或 10％的回歸線。綜合上述的后兩個(gè)特征，就會(huì)發(fā)現(xiàn)從事這種工作的員工應(yīng)該在每個(gè)企業(yè)中都有很多，因此對(duì) 這類工作進(jìn)行研究就具有很強(qiáng)的應(yīng)用價(jià)值。 薪酬調(diào)查對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的幫助 文／王濤 一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬體系在房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中具有十分關(guān)鍵的作用。管理人員通過不斷更新的檔案信息，對(duì)客戶的情況了如指掌，自然也就增加了決策的可靠性。但如果企業(yè)不能對(duì)客戶資源進(jìn)行有效地控制，則這種無形的資產(chǎn)對(duì)企業(yè)就沒有任何價(jià)值和意義。 1995 年全年成績(jī)結(jié)算后，美孚石油北美分公司的獲利能力一躍成為業(yè)界第一名。當(dāng)公司依據(jù)平衡計(jì)分卡發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金時(shí)，員工充分感受到計(jì)分卡上的項(xiàng)目都是玩真的。 就美孚石油而言，該公司有十八個(gè)地區(qū)事業(yè)單位，與十四個(gè)職能部門（例如姿訊服務(wù)、財(cái)務(wù)、人力資源服務(wù)等）。 內(nèi)部營運(yùn)流程的目標(biāo)乃是為了支持上層的財(cái)務(wù)目標(biāo)與顧客目標(biāo)。于是美孚石油擬定了兩個(gè)新策略： 在整個(gè)價(jià)值鏈體系中，降低成本并提升生產(chǎn)力； 在服務(wù)與高價(jià)的產(chǎn)品上，創(chuàng)造較大的銷售量。 三、 內(nèi)部營運(yùn)流程 。 這個(gè)管理工具的特色在于，將策略落實(shí)到企業(yè)的日常營運(yùn)中，并且將衡量企業(yè)經(jīng)營績(jī)效的重點(diǎn)，從單純的衡量企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，轉(zhuǎn)變?yōu)橥瑫r(shí)將企業(yè)的顧客服務(wù)、流程管理、學(xué)習(xí)與成長等指標(biāo)納入企業(yè)經(jīng)營成果的評(píng)估重點(diǎn)，幫助企業(yè)將策略轉(zhuǎn)化為具體可行的行動(dòng)。 在變革的過程中，變與不變的平衡很重要 三、 適應(yīng)組織與文化 只看到他人成功就想學(xué)習(xí)模仿是不夠的，變革企業(yè)還要做一種知識(shí)內(nèi)化的工作，把學(xué)來的東西變成企業(yè)組織與文化的一部分。這樣的變革方式稱為：“變動(dòng)中求安定”。許多世界一流公司都認(rèn)為，現(xiàn)代經(jīng)理人最重要的職責(zé)應(yīng)該是：“創(chuàng)造與駕馭組織變革”。緊箍咒只是我給他的一點(diǎn)約束，用現(xiàn)代企業(yè)語言說應(yīng)該叫“制度約束”。這個(gè)團(tuán)隊(duì)包含十二人，里面有軍事專家，也有完全不懂什么是核戰(zhàn)的“一般人”。 杜魯門總統(tǒng)也讓大家都很清楚自己該做的事情。我想他講的這個(gè)故事也許不僅僅適合企業(yè)的培訓(xùn)講師們，所以拿過來與大家共享。它們被困在淺水洼里，回不了大海了，雖然近在咫尺。 從高階主管 的報(bào)酬上，最能看出領(lǐng)導(dǎo)的腐敗，一項(xiàng)針對(duì) 90 年代主管薪酬的調(diào)查表明，這段期間，各位企業(yè) CEO 的薪酬增加了57%，企業(yè)獲利增加了 114%。 說來很難讓人相信，今天這種對(duì)股東價(jià)值的崇拜，完全是舊時(shí)信念與行為的逆轉(zhuǎn)，以往我們都說，企業(yè)的存在是為了服務(wù)社會(huì)，我們把企業(yè)視為兼具經(jīng)濟(jì)與社會(huì)效益的機(jī)構(gòu)，用來服務(wù)所有利益相關(guān)的人，而不僅僅只是為股東服務(wù)?！蹦泻⒂终f：“我會(huì)幫您拔掉草叢中的雜草。 上世紀(jì) 90年代， MBA崇拜的對(duì)像，大概都不會(huì)是《從優(yōu)秀到卓越》書中的十一位，而是聲名顯赫的“ 中子彈” 杰克 .韋爾奇和比爾 .蓋茨之類，但二十一世紀(jì)企業(yè)丑聞一出，明星級(jí) CEO 人物能維持在四星級(jí)就不俗了。便不以為意。 第二 等人稱為后知后覺。他不去求知，不去學(xué)習(xí)，渾渾噩噩過一生。大企業(yè)的 CEO現(xiàn)在已演變成為“娛樂”明星。尤他爵士隊(duì)籃球教練在 1948至 1963 年艱苦建立球隊(duì)的用人制度，球隊(duì)文化、全場(chǎng)盯人戰(zhàn)術(shù)，一舉稱霸球壇 12年，但他在此之前無人知曉，這正是西方善戰(zhàn) 者代表。 到處彌漫著經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的氣息，然而同樣明顯的可感覺到的，是焦慮的工作者的苦痛，憤怒的主管要求加強(qiáng)企業(yè)管理科學(xué)化的呼吁，還有一生積蓄岌岌可危的投資人 內(nèi)心的恐懼。難怪 90年代以后，整個(gè)美國企業(yè)各個(gè)行業(yè)的客戶滿意度指數(shù)，都在下滑。 為了落實(shí)人人為己、股東報(bào)酬最大化、英雄人物管理、以及企業(yè)瘦而精干這 四個(gè)片面真理， CEO 必須想辦法合理化這些看似自私的行為，這個(gè)解決辦法就是：潮張眾船高。 “哦 ?那你為什么還在扔 ?誰在乎呢 ?” “這條小魚在乎 !”男孩兒一邊回答，一邊拾起一條魚扔進(jìn)大海。例如在一次會(huì)議中，一位參與者的語氣顯得太過刻薄，羅斯福馬上傳了一張小紙條，提醒他注意語氣。為了確定 部屬確實(shí)遵照方向，他請(qǐng)了一位助理，負(fù)責(zé)每個(gè)星期與各位副部長開會(huì)，了解執(zhí)行狀況。 觀音姐姐對(duì)我說：“去西天取經(jīng)！”我就帶著一匹白馬、一只猴子、一頭豬和一個(gè)和尚，吭哧吭哧的上路了。早幾千年前我就開始那么做了。 于是，另有些公司傾向偏好大幅度的改革，包括聘請(qǐng)外部顧問公司、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、人事的走馬換將、流程的改造、乃至進(jìn)行正確的合并或收購等，改革過程 中難免讓組織的正常運(yùn)作受到嚴(yán)重的沖擊。有一個(gè)故事是這樣說的：某甲、乙兩人在森林里露營，不幸遇到一只豹子，正在虎視眈眈地注視著他們，某甲趕緊坐下來穿布鞋，某乙感到很好奇，問到：“你瘋了，難道你跑得比豹還快？”某甲回答：“我不需要跑得比豹快，我只要跑得比你快就行了。 變革是現(xiàn)代企業(yè)的不歸路，面對(duì)“不改變，則死亡”的威脅，愈來愈多的企業(yè)飽受變革的壓力。他們過分強(qiáng)調(diào)策略本身與企業(yè)遠(yuǎn)景建立，以為企業(yè)有了策略，一切就自動(dòng)迎刃而解，而其實(shí)策略的執(zhí)行才更為重要。 企業(yè)要推動(dòng)平衡計(jì)分卡管理系統(tǒng)，必須遵循以下五項(xiàng)原則，來創(chuàng)造專注策略的組織： 一、 將策略溶入作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 策略的制定是一種藝術(shù)，然而策略的描述與執(zhí)行則非如此。前三個(gè)區(qū)隔約占總市場(chǎng)的 60%，對(duì)價(jià)格的敏感程度不高，愿意付出較高價(jià)格來買較好的服務(wù)與產(chǎn)品。在這方面，美孚石油有三個(gè)目標(biāo)： 核心能力與技能的擁有；取得策略性資訊； 組織的參與程度。兩相權(quán)衡，充分溝通還是值得的。 五、 透過領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)改變 管理是前進(jìn)的動(dòng)力 文化是明天的經(jīng)濟(jì) 要形成專注策略的組織，最重要的原則是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的承諾與高度參與。 然后用新長出的喙把指甲一根一根的拔出來，當(dāng)新的指甲長出來后，老鷹便用它們把自己的羽毛一根一根的拔掉。在透明化的銷售管理體制之下，銷售人員的壓力大增，必將更加努力工作。月度、季度、年度銷售業(yè)績(jī)也應(yīng)該總結(jié)回報(bào)，通過內(nèi)部報(bào)告系統(tǒng)，獎(jiǎng)銷售人員的行蹤全部納入銷售管理的視野之中。 選定合適的市場(chǎng)對(duì)于薪酬調(diào)查非常重要，因?yàn)椴煌袠I(yè)可能有很多不同的薪酬結(jié)構(gòu)，故很難比較，有時(shí)即使是職位名稱相同，工作的內(nèi)容及職責(zé)可能也會(huì)有很大的分別。根據(jù)市場(chǎng)上的薪酬水平的不同就可以劃出幾個(gè)等級(jí)的回歸線，見圖 1。 75％回歸線（上四分之一線）： 在每一職級(jí)上有 25％的數(shù)據(jù)高于該職級(jí)對(duì)應(yīng)的回歸線，有 75％的數(shù)據(jù)低于該回歸線。 通常情況下，每個(gè)公司都有很多種類的工作崗位，如果薪酬調(diào)查要涵蓋所有的工作崗位不僅不大現(xiàn)實(shí)，也沒有必要。對(duì)所有客戶信息、市場(chǎng)信息等各種銷售信息都要采取“雙備份、多級(jí)管理”的辦法進(jìn)行管理，即對(duì)所有檔案、信息，企業(yè)要留有備份，實(shí)行雙備份后任何 銷售人員脫離企業(yè)，都不會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生致命的傷害。 行業(yè)觀察 管理是前進(jìn)的動(dòng)力 文化是明天的經(jīng)濟(jì) 客戶資源的透明化，要求對(duì)所有客戶 情況，不僅銷售人員要了如指掌，而且要形成規(guī)范化的文字檔案存檔。 只要我們?cè)敢夥畔屡f的包袱，愿意更新舊有的技能，我們就能發(fā)揮我們的潛能，創(chuàng)造我們的未來。 在啟動(dòng)階段，要建立危機(jī)意識(shí)、創(chuàng)造指引，并發(fā)展策略與遠(yuǎn)景；一旦啟動(dòng)后，則需監(jiān)督轉(zhuǎn)型的過程，打破傳統(tǒng)的權(quán)利結(jié)構(gòu)、創(chuàng)造策略團(tuán)隊(duì)，并鼓勵(lì)公開溝通；轉(zhuǎn)型成功后，則必須休整既有的策略管理系統(tǒng)，并強(qiáng)化改變。 以美孚石油北美公司為例，當(dāng)主管宣布平衡計(jì)分卡制度時(shí)，送貨司機(jī)并不認(rèn)為自己的工作與公司新策略有什么關(guān)系。 二、 將組織和策略組合在一起 企業(yè)通常依照專業(yè)分工等功能來建構(gòu) 部門，例如財(cái)務(wù)、制造、生產(chǎn)、行銷等，以求取更專業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效果。為了吸引這三個(gè)區(qū)隔的顧客，必須提供快速友善的服務(wù)，而加油站也需投資在設(shè)備與人員的訓(xùn)練上。首先，企業(yè)要和員工充分溝通，讓各部門成員清楚了解公司想達(dá)成的目標(biāo)、策略的主要 內(nèi)容、如何達(dá)成策略，以及確認(rèn)各部門成員對(duì)策略目標(biāo)達(dá)成的貢獻(xiàn)程度。 在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，有形資產(chǎn)的價(jià)值更能反映公司的價(jià)值，因此單采財(cái)務(wù)指標(biāo)便能衡量公司策略的成效；然而，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，無形資產(chǎn)已經(jīng)成為公司競(jìng)爭(zhēng)力的主要來源，因此，企業(yè)需要一套有效的衡量指標(biāo)來協(xié)助管理策略。變革的中庸之道是：讓“大幅”改革與“小幅”改善間隔進(jìn)行，相互搭配，如此一方面享受變革的成果，一方面又避免變革的副作用，企業(yè)得以兩全其美，兼顧變動(dòng)與安全之需要。實(shí)施變革的企業(yè)應(yīng)該開放胸襟，吸取其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，增加成功機(jī)會(huì)。憤世嫉俗的員工喜歡用譏諷乃至憤怒的口氣來談?wù)撟兏锏姆N種事件。其實(shí)，在我看來，那跟觀音姐姐扮演的角色差不多，在需要的時(shí)候過來大喝一聲“孽障”，再給那潑猴一凡諄諄教誨?，F(xiàn)在的人把這樣的組織叫做企業(yè)。 使用小團(tuán)隊(duì)來掌握大專案 。即使在忙碌時(shí)，他也會(huì)揮手請(qǐng)部屬進(jìn)來辦公室坐坐。雖然我們幫不了全中國的人，幫不了全中國的 企業(yè)，甚至幫不了我們所接觸的每一個(gè)企業(yè)和個(gè)人，但是，我們還是可以幫助一些企業(yè)和個(gè)人，我們可以減少他們的迷茫與困惑。 中國的企業(yè)正走在抉擇的路口，一場(chǎng)關(guān)于企業(yè)績(jī)效、價(jià)值觀、誠信與信任的危機(jī)正悄然到來。 沒錯(cuò)，領(lǐng)導(dǎo)是 CEO 的重要責(zé)任。 片面真理一、我們的所作所為都是為了自利 ：這已經(jīng)成為企業(yè)法則的第一條，在MBA 課堂上，我們傳授給學(xué)生的人生觀，就是人人為己，你我都要追求個(gè)人財(cái)富最大化，經(jīng)濟(jì)人只有一個(gè)目標(biāo)：我要更多，為了獲得更多，我們什么都敢做！ 這當(dāng)然只是片面的真理，某種程度上我們的自私自利，特別是今天，包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、金融家、顧問、運(yùn)動(dòng)員和