【正文】 ： 二十一世紀(jì)的中國(guó)企業(yè)，此刻正徘徊在交叉路口，躑躅不前，因?yàn)檎麄€(gè)企業(yè)界陷入了危機(jī)。 從 CEO 到企管顧問(wèn)，我們這群現(xiàn)代企業(yè)的信徒必須承認(rèn)，是我們一手造成了這場(chǎng)眼前的危機(jī)，問(wèn)題的癥結(jié)很簡(jiǎn)單，但影響卻很深遠(yuǎn)，我們太過(guò)迷信五項(xiàng)支 配我們看待企業(yè)經(jīng)營(yíng)的片面真理，從而走上了扼殺企業(yè)成功的險(xiǎn)路。 安盛、安達(dá)信、環(huán)球電訊、周正毅、楊斌，這些企業(yè)的危機(jī)風(fēng)暴不過(guò)是冰山一角，潛藏在下面的，是一種日益自私的文化，這種文化原本很自然，我們都想成功，想奮斗、想獲得，但是我們的企業(yè)目前自私到了極點(diǎn)，貪婪被美化，在少數(shù)人的利益與多數(shù)人的幸福之間，造成背道而馳的沖突，結(jié)果，社會(huì)大眾對(duì)于企業(yè)與企業(yè)精英的信心，已經(jīng)動(dòng)搖。 到處彌漫著經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的氣息，然而同樣明顯的可感覺(jué)到的，是焦慮的工作者的苦痛，憤怒的主管要求加強(qiáng)企業(yè)管理科學(xué)化的呼吁，還有一生積蓄岌岌可危的投資人 內(nèi)心的恐懼。 作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，我們必須勇于挑戰(zhàn)我們面臨的困境，以下就是多年來(lái)，我們深信不疑的五種假設(shè)，然而這些假設(shè)，其實(shí)都是片面的真理。 片面真理一、我們的所作所為都是為了自利 ：這已經(jīng)成為企業(yè)法則的第一條，在MBA 課堂上，我們傳授給學(xué)生的人生觀，就是人人為己，你我都要追求個(gè)人財(cái)富最大化，經(jīng)濟(jì)人只有一個(gè)目標(biāo)：我要更多，為了獲得更多，我們什么都敢做！ 這當(dāng)然只是片面的真理，某種程度上我們的自私自利，特別是今天，包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、金融家、顧問(wèn)、運(yùn)動(dòng)員和教授在內(nèi)，許多人都可以為了私利，可以出賣自己的誠(chéng)信。 但是并非人 人都如此，仍然有 CEO 拒絕為了短期利益而犧牲長(zhǎng)期利益，金融家拒絕從事不正當(dāng)?shù)慕灰?，管理顧?wèn)基于管理專業(yè)與客戶據(jù)理力爭(zhēng)，運(yùn)動(dòng)員拒絕為劣質(zhì)產(chǎn)品做代言，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，誠(chéng)信與自重都是毫無(wú)妥協(xié)空間的做人基本價(jià)值觀。 人除了追求外在的物資利益，還有內(nèi)在的善念，事實(shí)上，這正是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)與負(fù)責(zé)管理的本質(zhì)所在 — 判斷短期利益與核心價(jià)值之間有何差異的能力。 但問(wèn)題就在于：經(jīng)濟(jì)人的片面真理 ,為社會(huì)帶來(lái)了不信任，如果我們真的相信，所有的人都是斤斤計(jì)較的算計(jì)者，那么我們就變成了一個(gè)算計(jì)的社會(huì)，要是我們 一切 都是為了自利，那么企業(yè)根本無(wú)法運(yùn)作 ，盡管個(gè)人誘因很重要，但若少了社會(huì)責(zé)任的前提，我們是無(wú)法生存的。 片面真理二、企業(yè)存在的目的，是為了追求股東價(jià)值的最大化。 說(shuō)來(lái)很難讓人相信，今天這種對(duì)股東價(jià)值的崇拜，完全是舊時(shí)信念與行為的逆轉(zhuǎn)，以往我們都說(shuō)，企業(yè)的存在是為了服務(wù)社會(huì)，我們把企業(yè)視為兼具經(jīng)濟(jì)與社會(huì)效益的機(jī)構(gòu)，用來(lái)服務(wù)所有利益相關(guān)的人，而不僅僅只是為股東服務(wù)。 事實(shí)上，多年來(lái)世界上大企業(yè)的 CEO一直大力鼓吹這種看法，企業(yè)圓桌會(huì)的 CEO們?cè)?1981 年的企業(yè)責(zé)任聲明中揭示：企業(yè)要在股東最大報(bào)酬與其他優(yōu)先目標(biāo)之間，應(yīng)該如何拿捏，是企業(yè)管理的一個(gè)根本性 課題，管理是前進(jìn)的動(dòng)力 文化是明天的經(jīng)濟(jì) 股東必須獲得良好的回報(bào)，但是與其他利益相關(guān)的人群，比如客戶、員工、社區(qū)、供應(yīng)商與社會(huì)，同樣必須獲得適當(dāng)?shù)年P(guān)心。 但是在 1998 年，企業(yè)圓桌會(huì)議的態(tài)度卻發(fā)生了大逆轉(zhuǎn)，在公司治理的報(bào)告中，為CEO 定出了新的優(yōu)先目標(biāo)：股東價(jià)值最大化，主張董事會(huì)必須均衡考慮股東利益與其他利益相關(guān)人之間的說(shuō)法，基本上曲解了董事會(huì)角色，這份報(bào)告宣稱：這種做法是行不通的，因?yàn)樗麜?huì)讓董事會(huì)找不到標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)解決股東與其他關(guān)系人之間的沖突。 也就是說(shuō)， 顧客也許至上，員工也許是企業(yè)的最大資產(chǎn)，但是說(shuō)穿了， CEO 唯一的責(zé)任，確實(shí)要迎合股東的 利益。 我們來(lái)看看，這些股東是誰(shuí)，他們擁有的又是什么？今天的經(jīng)濟(jì)運(yùn)作，在即時(shí)資訊、全球資金與網(wǎng)絡(luò)交易的推動(dòng)下，真正關(guān)心他們自己擁有的企業(yè)的股東，早已愈來(lái)愈少，大型基金每天買進(jìn)賣出幾百萬(wàn)張股票，各種系統(tǒng)指導(dǎo)交易商買什么、賣什么、何時(shí)出手，短短幾個(gè)小時(shí)后，他們便成為一家企業(yè)的股東，然后又轉(zhuǎn)手賣出，追逐下一個(gè)套利機(jī)會(huì)。 這些人都是股東，他們對(duì)于你企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、員工或顧客一無(wú)所知，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，你的任務(wù)是使他們的利益最大化。 股東的利益當(dāng)然很重要，他們的投資必須獲得良好的回報(bào)，資本市場(chǎng)才能獲得成功。但在這片 面真理的背后，更大的真理卻是：股東價(jià)值的最大化。其實(shí)這既不利于企業(yè)，也不利于整個(gè)社會(huì)，因?yàn)樗只私?jīng)濟(jì)價(jià)值的創(chuàng)造者（員工）與收成者（顧客），而顧客其實(shí)也看得出，哪些企業(yè)唯利是圖。難怪 90年代以后，整個(gè)美國(guó)企業(yè)各個(gè)行業(yè)的客戶滿意度指數(shù)，都在下滑。 片面真理三、企業(yè)需要英雄 CEO 來(lái)領(lǐng)導(dǎo)。 沒(méi)錯(cuò)，領(lǐng)導(dǎo)是 CEO 的重要責(zé)任。問(wèn)題是，什么是領(lǐng)導(dǎo)？ CEO 必須是英雄人物的說(shuō)法，很多人早已深信不疑： CEO 就代表企業(yè)，他們一手帶領(lǐng)企業(yè)邁向成功，大家都相信，各位 CEO 要為企業(yè)的整體績(jī)效負(fù)責(zé)，而衡量CEO 績(jī)效的重要標(biāo)準(zhǔn)，就是為股東創(chuàng) 造了多大價(jià)值。 CEO 被媒體塑造成明星人物，例如在1998 年《財(cái)富》雜志如此形容 IBM 董事長(zhǎng)郭士納：四年內(nèi)，他為 IBM 增加了 400 億美元的市值。他的確是個(gè)優(yōu)秀的 CEO，然而，這么輝煌的業(yè)績(jī)，是他一個(gè)人干出來(lái)的嗎？ 英雄領(lǐng)導(dǎo)人的問(wèn)題，不僅僅在于它的荒謬表像，更在于這種觀念，嚴(yán)重侵蝕了領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間那份重要的連接關(guān)系。真正的領(lǐng)導(dǎo)者是連接、參與和投入，它往往低調(diào)沉靜而不夸張，他開(kāi)展團(tuán)隊(duì)合作、從長(zhǎng)計(jì)劃、謹(jǐn)慎的建立組織，作為 CEO，他的任務(wù)是激勵(lì)他人，而不是頻出奇招，這樣才能讓他的團(tuán)隊(duì)有更多表現(xiàn)的機(jī)會(huì)。 從高階主管 的報(bào)酬上，最能看出領(lǐng)導(dǎo)的腐敗，一項(xiàng)針對(duì) 90 年代主管薪酬的調(diào)查表明，這段期間，各位企業(yè) CEO 的薪酬增加了57%，企業(yè)獲利增加了 114%。但是到了 99年，當(dāng)企業(yè)整體獲利下跌了 19%的時(shí)候，而企業(yè) CEO 的直接報(bào)酬卻又增加了 12%。 片面真理四、企業(yè)必須保持精瘦的體質(zhì)。 精干型企業(yè)近年再度流行，瘦當(dāng)然比胖來(lái)的好，但是精干到了如此地步，卻讓人感到可悲。 開(kāi)除大批員工，算不上什么智舉，采用大幅度縮編策略的 CEO，只會(huì)把公司弄得骨瘦如材，刻薄無(wú)情。 它的片面真理是：保持瘦和精干，你就能降低成本，增加生產(chǎn)力，讓組織扁平化，讓 員工得到授權(quán)，讓顧客更加滿意，這是用更少得到更多的雙贏策略。 問(wèn)題是，瘦而精干很可能拖垮你的經(jīng)理人、激怒你的員工、讓品質(zhì)在提升生產(chǎn)力的名義下?tīng)奚㈩櫩捅蛔玖拥姆?wù)給氣走，結(jié)果呢，變成用更少得到更少的雙輸局面。 不僅如此，最大的損失，還在于員工因此對(duì)企業(yè)萌生了背叛感，最近一項(xiàng)調(diào)查顯示，全球員工中，只有 24%的人對(duì)他們的企業(yè)保持高度的忠程度，在美國(guó)，只有 37%的員工，管理是前進(jìn)的動(dòng)力 文化是明天的經(jīng)濟(jì) 認(rèn)為他們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具有高度的個(gè)人誠(chéng)信。那么在中國(guó)呢？ 片面真理五、潮漲眾船高。 為了落實(shí)人人為己、股東報(bào)酬最大化、英雄人物管理、以及企業(yè)瘦而精干這 四個(gè)片面真理， CEO 必須想辦法合理化這些看似自私的行為，這個(gè)解決辦法就是：潮張眾船高。 繁榮人人愛(ài)，大家都希望經(jīng)濟(jì)的潮汐日日上升，節(jié)節(jié)成長(zhǎng)，不要衰退，但是懂得潮汐的人都知道，潮汐只會(huì)推高沒(méi)有停泊的船只，凡是被纜繩綁住的船都會(huì)被淹沒(méi)，而對(duì)陸地上的人來(lái)說(shuō)，大浪也可能轉(zhuǎn)眼變洪水，住在低洼地帶的一般百姓會(huì)被洪水吞噬，只有那些住高地的少數(shù)有錢人得以幸免，所以，這么會(huì)是雙贏呢？ 從經(jīng)濟(jì)數(shù)字來(lái)說(shuō)， 1989 年，美國(guó)總共有66個(gè)億萬(wàn)富豪以及 2100萬(wàn)個(gè)窮人，到了 1999年，億萬(wàn)富豪增加到了 268 人，但在生活貧困線以下的人數(shù)， 卻也激增到三千四百萬(wàn)，2020 年，正處于十年經(jīng)濟(jì)繁榮最高峰的美國(guó)，平均每六個(gè)小孩就有一個(gè)出生貧窮，而且四分之一的工作者依靠最低薪資度日。 中國(guó)的企業(yè)正走在抉擇的路口，一場(chǎng)關(guān)于企業(yè)績(jī)效、價(jià)值觀、誠(chéng)信與信任的危機(jī)正悄然到來(lái)。危機(jī)前夕的此刻，也正是中國(guó)的CEO 尋找新的企業(yè)真理，重振外界對(duì)企業(yè)的信心、對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的信任，振作出發(fā)的關(guān)鍵時(shí)刻。（全文完） ??????????????????????????????????????????????????????????????? 講師心語(yǔ)： 這條小魚在乎 （梁清 ） 有這么一個(gè)故事。 在暴風(fēng)雨后的一個(gè)早晨，一個(gè)男人來(lái)到海邊散步。他一邊沿海邊走著，一邊注意到，在沙灘的淺水洼里，有許多被昨夜的暴風(fēng)雨卷上岸來(lái)的小魚。它們被困在淺水洼里，回不了大海了，雖然近在咫尺。被困的小魚，也許有幾百條，甚至幾千條。用不了多久，淺水洼里的水就會(huì)被沙粒吸干，被太陽(yáng)蒸干，這些小魚都會(huì)干死的。 男人繼續(xù)朝前走著。他忽然看見(jiàn)前面有一個(gè)小男孩，走得很慢，而且不停地在每一個(gè)水洼旁彎下腰去 —— 他在撿起水洼里的小魚，并且用力把它們?nèi)踊卮蠛?。這個(gè)男人停下來(lái)，注視著這個(gè)小男孩，看他拯救著小魚們的生命。 終于，這個(gè)男人忍不住走過(guò)去：“孩子，這水洼里有幾百幾千條小魚，你救不過(guò)來(lái)的。” “我知道。”小男孩頭也不抬地回答。 “哦 ?那你為什么還在扔 ?誰(shuí)在乎呢 ?” “這條小魚在乎 !”男孩兒一邊回答，一邊拾起一條魚扔進(jìn)大海。 “這條在乎，這條也在乎 !還有這一條、這一條、這一條??” 作為一名顧問(wèn)講師，每天都在學(xué)習(xí)如何幫助企業(yè)、個(gè)人獲得成功。雖然我們幫不了全中國(guó)的人，幫不了全中國(guó)的 企業(yè)，甚至幫不了我們所接觸的每一個(gè)企業(yè)和個(gè)人，但是，我們還是可以幫助一些企業(yè)和個(gè)人，我們可以減少他們的迷茫與困惑。因?yàn)槲覀兊拇嬖?，他們的工作和生活從此有所不?——我們可以使他們的工作和生活變得更加美好。這是我們能夠并且一定會(huì)做得到的。 在這里，我希望我們能勤奮、努力、快樂(lè)地工作，永遠(yuǎn)不要放棄 ! 記?。? “這條小魚在乎 !這條小魚也在乎 !還有這一條、這一條、這一條??” (這是一位在遠(yuǎn)博顧問(wèn)公司任職的顧問(wèn)講師的演講稿。他在一次遠(yuǎn)博公司舉辦的企業(yè)培訓(xùn)講師的公開(kāi)講座上，當(dāng)時(shí)天很熱，而他仍舊穿著標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè) 裝，面對(duì)著臺(tái)下即將成為培訓(xùn)講師的學(xué)員。我想他講的這個(gè)故事也許不僅僅適合企業(yè)的培訓(xùn)講師們，所以拿過(guò)來(lái)與大家共享。 ) 管理是前進(jìn)的動(dòng)力 文化是明天的經(jīng)濟(jì) 風(fēng)格隨想： 向美國(guó)總統(tǒng)學(xué)管理 莊子說(shuō)：“治大國(guó)如烹小鮮”，意思是治理一個(gè)國(guó)家和做一條鮮美的魚沒(méi)什么區(qū)別，孔子也說(shuō)過(guò)：“吾道一以貫之”，說(shuō)的是自己的智慧其實(shí)是一個(gè)東西，企業(yè)第一把手的領(lǐng)導(dǎo)方法和管理手段同樣可以從許多領(lǐng)域獲取營(yíng)養(yǎng)，比如學(xué)習(xí)一個(gè)國(guó)家總統(tǒng)的智慧，就可能會(huì)得到啟示，總統(tǒng)日理萬(wàn)機(jī)，他們往往也累積許多管理心得，可以和企業(yè)界一起分享。 《顧問(wèn)天下 》的編輯部最近整理了一些美國(guó)總統(tǒng)的采訪，從中吸取了一些獨(dú)特的管理理念和方法，同朋友們共同分享美國(guó)總統(tǒng)的管理秘訣。 在不引起其他人的嫉妒下，與部屬溝通 。為了獲得最正確的知識(shí)，主管需要直接與掌握情況的人溝通。然而，這樣的溝通卻難免引起他人的猜疑，影響團(tuán)隊(duì)合作。 以羅斯?？偨y(tǒng)而言，他總是以最迅速有效的方式獲得資訊。他會(huì)直接跟主事的部屬聯(lián)絡(luò)，不管部屬的層級(jí)，更不耐煩等待層層的官僚通報(bào)。 盡管如此，羅斯?？偨y(tǒng)以體諒與謹(jǐn)慎，化解部屬之間的猜疑。例如在一次會(huì)議中，一位參與者的語(yǔ)氣顯得太過(guò)刻薄，羅斯福馬上傳了一張小紙條，提醒他注意語(yǔ)氣。另外，他也以對(duì)待朋友的方式，對(duì)待部屬。即使在忙碌時(shí)，他也會(huì)揮手請(qǐng)部屬進(jìn)來(lái)辦公室坐坐。 經(jīng)常與部屬開(kāi)會(huì)，并且讓部屬主動(dòng)承諾。獲得正確而完整的資訊雖然重要，但不要忘記，收集資訊的最終目的，是為了幫助你做決策。 例如杜魯門總統(tǒng)發(fā)現(xiàn)收集資訊最有效的方法，就是每天早上九點(diǎn)舉行例行會(huì)議。這時(shí)，他會(huì)請(qǐng)所有高階主管進(jìn)入辦公室，聽(tīng)取他們報(bào)告各地的狀況及政策，并且做出決策。 杜魯門總統(tǒng)也讓大家都很清楚自己該做的事情。他有一個(gè)檔案夾，里面有各個(gè)主管的記錄，這樣他可以了解大家的責(zé)任 及行動(dòng)，隨時(shí)追蹤進(jìn)度，并且提醒部屬他需要什么。 放手讓部屬做事，然后監(jiān)督他們的進(jìn)度 。有效的管理不需要知道所有的細(xì)節(jié)，而是要知道現(xiàn)在的負(fù)責(zé)人是誰(shuí)，不管你是管理國(guó)家、負(fù)責(zé)一個(gè)公司或部門，重要的是找出個(gè)適當(dāng)?shù)呢?fù)責(zé)人，然后放手。 艾森豪威爾總統(tǒng)一向不喜歡將自己困在細(xì)微末節(jié)里。他不喜歡文件工作，認(rèn)為那只是浪費(fèi)時(shí)間。所以，他比較喜歡用口頭簡(jiǎn)述的方式，而不是寫便條。他不能忍受部屬毫無(wú)論點(diǎn)的亂扯，或是沒(méi)有準(zhǔn)備就找他報(bào)告。 因?yàn)檫@些特性，艾森豪威爾通常只會(huì)給部屬一些方向，讓他們負(fù)責(zé)日常管理以及執(zhí)行。為了確定 部屬確實(shí)遵照方向，他請(qǐng)了一位助理，負(fù)責(zé)每個(gè)星期與各位副部長(zhǎng)開(kāi)會(huì)，了解執(zhí)行狀況。而艾森豪威爾每季也會(huì)開(kāi)一次會(huì)議，與團(tuán)隊(duì)成員檢討各自的成就與錯(cuò)誤。 使用小團(tuán)隊(duì)來(lái)掌握大專案 。有時(shí)候，固定的團(tuán)隊(duì)