【正文】 工均需要對客戶的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)需求等做出迅速反應(yīng)，并提供高質(zhì)服務(wù)。 適應(yīng)萬博公司業(yè)務(wù)的組織特性在評價和選擇組織模式時，我們要考慮萬博公司戰(zhàn)略所決定的運作目標(biāo)、以及環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模等因素，對于一種選定的組織模式我們也要以能否符合公司的戰(zhàn)略發(fā)展，滿足公司的運作目標(biāo)，是否適應(yīng)公司所需的技術(shù)及規(guī)模水平來作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。公司戰(zhàn)略決定了貼近顧客、對市場做出迅速反應(yīng)的運作目標(biāo)，要求組織有如下特點：? 組織結(jié)構(gòu)簡單；? 分權(quán)化以鼓勵企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)精神；? 以產(chǎn)品、服務(wù)為中心，追求顧客滿意。公司所處的 IT 行業(yè)具有高度不確定性，要求組織有如下特點：? 鼓勵參與，較多分權(quán)；? 較多功能更細分的部門；? 能很好地整合部門之間的觀念差異；? 能作出較多的計劃和預(yù)測。信息技術(shù)服務(wù)要求較多經(jīng)驗和積累，要求組織有如下特點：? 管理要求一定的規(guī)范性；? 傾向于一定的分權(quán)；? 經(jīng)驗豐富的員工有較多的決策權(quán)；? 更多直接的橫向溝通。萬博公司規(guī)模較小，要求組織有如下特點：? 決策權(quán)應(yīng)較多地集中在高層；? 管理者可以更多地通過個人觀察控制；? 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該簡單；三 / 27? 管理人員比例較低。我們可以看出，針對公司的運作目標(biāo)、環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模要求組織的特性是不完全一致的，但是我們認為上述前三個因素是公司重點要滿足的，由此我們能夠分析出萬博公司所需要的是一種更靈活的、更小業(yè)務(wù)單元的、自主性更強的組織以滿足不同類型業(yè)務(wù)的特點及業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。公司目前所采用的組織結(jié)構(gòu)與上述要求的組織特性存在著差異。與同業(yè)公司相比，并就萬博現(xiàn)有規(guī)模和狀況而言，公司管理層級過多；信息傳遞不暢，員工較難及時、準(zhǔn)確得到公司的發(fā)展方針、理念及指令；不利于啟動和靈活組合資源，每個部門的人員、資金固化，在公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展不明朗的情況下，使急需資源的部門資源嚴(yán)重短缺，而有些資源造成閑置，同樣也不利于開展新的業(yè)務(wù)。容易滋生等級觀念，不利于公司形成高技術(shù)公司所需要的合作、創(chuàng)新、發(fā)展的企業(yè)文化以部門為中心的設(shè)置難以適應(yīng)以客戶為中心的要求，沒有任何一個部門能夠?qū)蛻羲枰臉I(yè)務(wù)從頭負責(zé)到底，也就無從考慮到客戶的真正需求，對市場的把握也就顯現(xiàn)得不夠準(zhǔn)確、及時。企業(yè)與外部市場、環(huán)境的接觸面狹窄，也成為業(yè)務(wù)進一步發(fā)展的瓶頸。不同業(yè)務(wù)各自以各自事業(yè)部銷售人員的身份與客戶接觸，不利于公司業(yè)務(wù)的拓展，也會影響公司的形象。因此，需要將公司的銷售力量集中起來。這一點對其它員工、資源同樣適用。不利于培養(yǎng)全面型的管理人才。這種以部門為中心的設(shè)置只能培養(yǎng)員工單方面的才能，對于多面手的員工不能得到充分利用，也無法鼓勵員工成為多面手。對于有潛質(zhì)的管理型員工其培養(yǎng)渠道也過于單一。董事 會 總經(jīng)理 副總 副總 總工 培訓(xùn)市場銷售部業(yè)務(wù)拓展教學(xué)管理研究開發(fā)人事部行政部財務(wù)部信息服務(wù)外包咨詢監(jiān)理 戰(zhàn)略委員會 總裁辦 核心會 經(jīng)營委員會四 / 27項目管理將促進公司業(yè)務(wù)的發(fā)展我們通過對各種組織模式進行分析與調(diào)整，發(fā)現(xiàn)以目標(biāo)管理為手段的項目組織模式更有助于萬博網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)公司迎戰(zhàn)迅猛增長的 IT 技術(shù)服務(wù)市場。以目標(biāo)管理為手段的項目式組織模式是矩陣模式的一種特殊模式，項目成員向項目經(jīng)理負責(zé)，專業(yè)部門負責(zé)成員的培訓(xùn)并為沒有參加項目組的員工提供一個平臺。采用項目管理的企業(yè)的業(yè)務(wù)一般具有以下特點：? 新的業(yè)務(wù)不斷出現(xiàn)? 業(yè)務(wù)運作特點不一致? 客戶要求不一? 業(yè)務(wù)復(fù)雜程度不一? 項目周期長短不一因此，我們可以看出，萬博公司是比較適宜采用項目管理模式的。同時，通過項目管理可以激發(fā)員工創(chuàng)造性工作，推動業(yè)務(wù)快速增長：? 對項目成員形成有效激勵，提高其主動性；? 以項目完成為目標(biāo)，以業(yè)務(wù)流程為中心，鼓勵創(chuàng)新；? 使組織在項目組內(nèi)獲得適應(yīng)性和協(xié)調(diào)，在職能部門內(nèi)實現(xiàn)效率；? 項目責(zé)、權(quán)、利明確，實現(xiàn)自我管理；? 項目組直接面向客戶，向客戶負責(zé)，提高顧客滿意度；? 提高員工內(nèi)部流動性，鼓勵員工培養(yǎng)多方面能力，引入內(nèi)部競爭；? 有利于公司最高層對公司運營進行有效管理；? 有利于員工培養(yǎng)成本觀念，提高各種資源的利用率及工作效率；通過項目管理，有利于公司開展新的業(yè)務(wù)，擴大公司與市場、外部環(huán)境的接觸面。項目管理有利于調(diào)動更多資源爭取業(yè)務(wù)，克服資源瓶頸，使公司迅速發(fā)展。在實行項目管理的過程中，公司可以形成若干個群體去爭取項目。項目管理有利于公司形成良好的企業(yè)文化。高技術(shù)公司的企業(yè)文化有利于員工的積極性、創(chuàng)造性與主動性的發(fā)揮以適應(yīng)高技術(shù)市場的迅速變化。高技術(shù)公司企業(yè)文化的形成源于六種觀念的轉(zhuǎn)變：商場＝系統(tǒng)：客戶是伙伴，公司與客戶共生在一個生態(tài)環(huán)境里，公司與客戶、公司與競爭對手不是你死我活的關(guān)系，而是在共生共長的平衡系統(tǒng)中的合作關(guān)系。公司的商業(yè)安排一定要讓所有的人都受益，如果把商業(yè)當(dāng)成要么一無所有，要么全部擁有的游戲就會有勝有負，那即使所謂的勝利者最后也是失敗的。如果把商業(yè)看成共生互利的團體，那么公司的市場和利潤都會得到發(fā)展。公司＝團體：雇員具有奉獻精神，為實現(xiàn)本企業(yè)的目標(biāo)努力工作，公司是一個有機體，其發(fā)展依靠每個員工的努力。管理＝服務(wù)：管理工作是 “引導(dǎo) ”，為員工提供做好工作所需要的資源。五 / 27雇員＝同事：每個崗位、成員都有取得卓越成就的機會，等級觀念非常淡。動力＝理想：人們目標(biāo)明確，都清楚實現(xiàn)目標(biāo)則會獲得很豐厚的獎賞，每個環(huán)節(jié)都充滿樂趣，激情和動力；改革＝發(fā)展：改革是值得向往的事情，公司每時每刻都在隨著市場發(fā)展而調(diào)整、變化，改革與變化對公司來講并不是一件可怕的事，而是一種值得令人向往的一件事情。項目管理的運作將會自覺或不自覺的形成這種觀念，并且也只有在這種觀念的指導(dǎo)下才能夠使項目管理運作取得成功。形成這種氛圍也是萬博每一名員工所希望的，公司吸引員工的重要因素有企業(yè)的發(fā)展前景、個人發(fā)展空間、良好的人際關(guān)系及企業(yè)文化。員工希望公司具備的企業(yè)精神和文化氛圍是：團隊精神，人盡其才；絕大多數(shù)員工愿意接受更有挑戰(zhàn)性的工作；員工認為公司的前途與員工的小前途等息息相關(guān)。因此，依靠項目式組織模式所推崇的企業(yè)文化將會為員工們創(chuàng)造“事業(yè)感”，這在公司資金短缺，薪資水平不能太高的狀況下有助于為公司留住人才。二、項目式組織的運作模式 什么是項目管理 其實，項目管理并不是一種很新鮮的管理方式。它的應(yīng)用最早可追溯到百年以前，已在很多行業(yè)、公司成功運作過。在 IT 業(yè)中，項目管理被廣泛采用，IBM、微軟等公司因此獲得了極大的成功。通用汽車公司技術(shù)與培訓(xùn)部的一位內(nèi)部資訊官員也曾說過：“項目管理是未來的浪潮?！钡湫偷捻椖烤哂幸韵乱兀? 時間限制? 資源限制? 不確定性（工作量、時間、成本、可得到的資源及權(quán)力）? 項目的重心和范圍將會有偏離的危險，要避免把子項目當(dāng)作整個項目? 項目組/團隊是臨時的? 項目結(jié)束后，項目經(jīng)理不再具有管理團隊成員的權(quán)力? 項目的重心、信息及主要矛盾常發(fā)生變化，需要有一系列的管理過程凡是具備這樣特點的業(yè)務(wù)均可以通過項目管理的模式運作。因此，我們可以將不同特點的業(yè)務(wù)分為不同的項目，其運作特點可以因為項目的不同而不同。所以，項目在萬博公司可以分為兩類：一類是項目相對固定的，比如常設(shè)培訓(xùn)，信息服務(wù)等；另一類是可以靈活的、隨時組合項目，主要有定制培訓(xùn)、培訓(xùn)產(chǎn)品（授權(quán)、連鎖）、外包服務(wù)、咨詢服務(wù)、ASP 等業(yè)務(wù)。六 / 27那么，基于公司發(fā)展和內(nèi)部管理的任務(wù)，比如，一次集中招聘或者一次大規(guī)模的對外形象宣傳，一項研究開發(fā)工作等任務(wù)，都需要組合公司不同部門的人員并需要有一定的預(yù)算、達到一定目標(biāo)，因此也可以立項按照項目管理的模式運作。 項目管理的運作模式典型的項目管理的過程如下：識別需求：? 市場銷售中心、產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理、公司高層通過主動和被動方式識別業(yè)務(wù)；? 定義需求性質(zhì)：培訓(xùn)、外包、咨詢、信息服務(wù)等；? 準(zhǔn)備需求建議書，從客戶的角度論證所需做的準(zhǔn)備工作；? 制訂需求建議書，提交給客戶。提出項目報批：? 項目申請人提交項目申請書：項目工作范圍、成本、時間表? 客戶反饋及評估；? 合同提交及批準(zhǔn)，簽定合同；? 申請相應(yīng)資源，即項目預(yù)算，組建項目組。執(zhí)行項目：? 項目經(jīng)理制訂更詳細地進度計劃表、預(yù)算安排表、項目目標(biāo)；? 按計劃執(zhí)行項目，并根據(jù)變化作出適當(dāng)調(diào)整；? 財務(wù)部負責(zé)成本預(yù)算、監(jiān)督，內(nèi)部委托人（ 各類項目批準(zhǔn)立項人 ）負責(zé)進度監(jiān)督；? 項目經(jīng)理定期向內(nèi)部委托人匯報項目進展情況。? 客戶服務(wù)中心進行質(zhì)量監(jiān)督。結(jié)束項目：? 提交內(nèi)部的項目后評估；? 客戶服務(wù)中心收集客戶反饋信息；? 市場銷售中心確保客戶應(yīng)付款項收到；? 項目經(jīng)理提交項目完成報告，備案，建立知識管理系統(tǒng)。下面是為萬博公司設(shè)計的項目式組織結(jié)構(gòu)圖：七 / 27在萬博公司項目管理的組織框架中，每個員工、每個設(shè)備的價值都是可以感知的，每位員工每一天的工作時間都伴隨著公司各種成本發(fā)生。因此，人力資源的不利用或者低利用都代表著公司各種資源的浪費。公司和員工個人的發(fā)展都要求有對公司的各項資源進行有效利用的意識。項目管理的運作模式可以促進這種意識的培養(yǎng)和形成。對于不同的項目，可以根據(jù)項目的需要組織相應(yīng)的資源，并依據(jù)定期確定的價格來使用公司的各種資源，并以項目運作的成本作為項目管理成敗與否的標(biāo)準(zhǔn)之一，這樣會大大提高公司各項資源的利用率。公司可以將全部員工都按照其技能的特長或個人發(fā)展傾向分別歸并在不同的平臺上，各個平臺的責(zé)任是激勵、培養(yǎng)員工并使之技能不斷提高而增加價值，因此能否使各平臺