【正文】 而且在這種制度下，客人也會容易被員工的特別行為感動。只要比同行的待遇好，就可以增加員工忠誠度。這種手段當然也能促進銷量，但這種促銷手段卻是以降低利潤為代價的。企業(yè)領導者總希望員工對企業(yè)有很強的歸屬感，能以企業(yè)為家，自覺主動地維護企業(yè)的利益。一個人到一個地方工作，有兩點感覺最重要。同時，為進一步提升員工的綜合素質(zhì)和業(yè)務水平，安環(huán)部以內(nèi)部交流為主、外部學習為輔的模式，對員工進行扎實有效的培訓，在培訓方式上覓新路、在培訓時間上加密度、在培訓實效上下功夫，從而大大增強了員工的業(yè)務水平、應變能力和知識才能，為爭創(chuàng)學習型、創(chuàng)新型一流團隊打下了堅實的基礎，從而有力推動我司團隊早日實現(xiàn)跨越式發(fā)展。山外有山、人外有人、學無止境，但學有捷徑。正如書上說的，管理是買不到、教不會、學不到的，管理必須要管理者在實踐中自己悟。海底撈的雙手改變命運、堅持就是人民幣、天助自助者等這些都是這個社會的法則鐵規(guī)了，少了它們，任何人或者企業(yè)都不可能成功。每一個創(chuàng)業(yè)者都是很艱難的開始，其中不談火鍋店了體力累。擁有這種被信任感的員工，都會被深深的震撼。只要是對海底撈好的。甚至開出比海底撈高乎想象的優(yōu)厚條件作為誘惑，都不能夠挖走哪怕一個小小的員工。人生而平等。這只能說是餐飲業(yè)的奇跡。你說對不對，黃老師?”張勇挑戰(zhàn)地問黃鐵鷹?！包S鐵鷹又問：”他們的獎金就根據(jù)這些定性的考核決定?“張勇說：”不僅是獎金，他們的提升和降職也都是根據(jù)這三個指標。這就等于治理江河污染，你不治污染源，總在下游搞什么檢測、過濾、除污泥，有什么用?”上面是《海底撈你學不會》中的原文,下面把我收集到服裝公司的三個案例分享一下案例1：某位同仁聊天時說到績效考核的問題,和我說了一個很有意思的現(xiàn)象,有一次他的績效考核分數(shù)是86分,和她同級的一個女同事是65個,結(jié)果女同事的考核薪資竟然比自己高一檔,他很難理解,領導卻把他批評了一通領導的話是這么說的：“小王,你知道我對你的期望嗎?以你的能力,不應該是86分的,我對你的期望是90分以上,甚至95分以上,你還沒有達到我的期望,而小張她呢,我對她的期望是60分,她都65分了,是超出我的期望,你知道嗎?你呀,好好努力,調(diào)整一下心態(tài),別讓我失望,知道吧?”小王心里嘀咕“那您還是別對我這么高期望吧”案例2：某一位陳列師小陳,在陳列部主要負責櫥窗設計工作,每年的春夏秋冬4季的貨品上市時間分別是1月下旬、4四下旬、7月下旬、10月下旬,按理說,每季的櫥窗道具應該和貨品同時到店,但小陳的工作做得不夠出色,每季的櫥窗上市時間都要延時13個月時間,經(jīng)常是秋季快結(jié)束了,甚至有店鋪拒收道具的情況,就是這樣的工作成績,小陳每月的績效考核依然是接近滿分,結(jié)果是“優(yōu)秀”案例3：某位服裝公司從業(yè)人員講,她們部門的績效考核有這么一個情況,有一個工作并不重要且工作量很少的員工,很季考核都是“A卓越”,而自己和另一個同事工作量非常大,且屬于那種無可替代的員工,但每次考核最好的也是“B優(yōu)秀”,多數(shù)是“C合格”,這讓她們很郁悶；還有一次比較有意思的事情,全公司公認的一個很優(yōu)秀的員工,竟然被他領導評為“D不合格”,這名員工找到領導的領導訴苦,又重新改為“B優(yōu)秀”能過上面3個案例,可以得出一個結(jié)論：在人治的社會里，上級的賞識是升官的唯一途徑，別的都是形式,我的這個結(jié)論有個前提“人治的社會”大家看到這么多不合理的績效考核,肯定很想知道海底撈是如何考核的呢?張勇說：“我覺得公司把結(jié)果指標作為目標分解到每個部門和員工身上，然后按此進行考核、激勵和懲罰的做法，聽起來科學，很有道理，但做起來太難了?！薄半S著海底撈的管理向流程和制度轉(zhuǎn)變，我們也開始推行績效考核。結(jié)果，有的小區(qū)試行對分店進行利潤考核，于是就發(fā)生掃廁所的掃把都沒毛了還用；免費給客人吃的西瓜也不甜了；給客人擦手的手巾也有漏洞了。因為企業(yè)績效是所有員工協(xié)作勞動的結(jié)果，每個部門和員工的作用不同，指標就應該不一樣。你想想看，一個不公平的店長，手下的服務員怎么可能普遍有積極性?服務員積極性不高，客戶的滿意度怎么可能高?在這種情況下，你不會等到這家店的營業(yè)額和利潤數(shù)字出來后再提醒他或撤換他，因為結(jié)果一定不會好，即使好也不是他的原因。張勇說：“有一次，一個你們北大畢業(yè)的、在一個外國咨詢公司做高級咨詢師的人問我，你用哪些指標判斷一個店的生意好壞?我說，我不用指標，我到那個店看一看，就知道它的生意好壞、問題出在哪里。中國創(chuàng)業(yè)史的奇跡。每個人都有自己的尊嚴。因為海底撈的員工已經(jīng)把海底撈當成了自己的第二個家。大家都愿意做。從手下人租房子被騙了上百萬，到自己店訂購最大的資產(chǎn)金杯車，在到每一個員工都擁有打折權(quán)和贈送菜權(quán)，甚至領班以上擁有免單權(quán)。僅是給能夠有豁達的信任別人的胸襟，能夠有魄力堅持自己的觀點，有果斷的執(zhí)行力，判斷力，決斷力，都是做事的先決條件。而我欣賞的，或者說是海底撈能走到現(xiàn)在的根本原因之一：麻將精神去工作。一句話，自己企業(yè)的病，只能自己治。試想你在工作時、開會時也能踴躍發(fā)言嗎？你的意見得到采納并有好的效果，獎勵你10元、50元、100元你內(nèi)心會很滿意嗎？你的意見沒被采納，或采納了效果不好，你的心情會好嗎？下次還會踴躍發(fā)言嗎？下次還會提出更好的、更有價值的意見嗎？看了“海底撈”這篇文章后心情久久不能平靜，千里之行始于足下，只要明白了，有方向了，從身邊的每件小事做起，最終一定能走上成功的道路。篇三：海底撈讀后感認真看完了這本《海底撈你學不會》，掩卷仔細一想，書名起得很對，海底撈我們的確是學不會。一是感覺自己能獲得和自己的工作價值比較相符的勞動報酬。怎樣才能讓員工把公司當成家？很簡單，把員工當成家里人。而且讓利總是有限度的，賠本的買賣沒人會做。無論出身如何、學歷高低，只要肯努力干，在海底撈就有可能一天比一天更好。雖然看起來是很危險的，但是海底撈確實做得到呢。這種信任員工的制度可以讓員工發(fā)揮自己的創(chuàng)意去滿足客人或改善流程。這個可能會增加成本，但是我覺得在現(xiàn)在這個“人才”是企業(yè)里最有價值的資本的時代來說，這是一個很好的投資。在產(chǎn)品價格上讓利，是讓顧客付出較小的價格得到同等價值的東西。公平公正地對待員工，提供好的住宿條件，給員工公平的晉升機會，這些都會讓員工的幸福指數(shù)提高。（2）他們對公司產(chǎn)生不信任感，他們會按要求去工作，但絕不會為了干得更好而付出額外的思考和努力。在日常的工作和學習過程中，安環(huán)部也非常重視對管理人員的培養(yǎng)和管理團隊的建設，在學習和發(fā)展活動過程中，領導結(jié)合我部的實際情況，提出了緊緊圍繞“進一步解放思想、改革創(chuàng)新，優(yōu)化安環(huán)部的發(fā)展環(huán)境，從而有效提升服務核心競爭力”積極開展一些內(nèi)部互動活動。我們在這個集體組織里工作和生活，與“海底撈”差距在哪里，差距有多大，該怎樣做才能縮小差距，我也在深思、也在不斷糾正。其實，海底撈不用學會，因為學會了也沒用。海底撈說透了，不是在想怎么經(jīng)營一個企業(yè)；而是每時每刻都在想怎么