【正文】 根據(jù)綜合評價，項目管理組認為最大的風險存在以下幾個方面： 項目延期風險。 項目小組首先確定了項目的總體目標，即在 20xx 年 7 月前完成全部建設工作， 8月份底正式移交至外方。 采購管理和成本管理的目標相同 成本管理和采購管理的基本目標是相同的，都是從經(jīng)濟的角度考慮問題，并為保證項目的成功，以最少的投入獲得最大的效益。在項目分析中，風險水平參考值是由一系列的點構成的，每一個單獨的點常稱為參照點或臨界點。一般來講，風險管理者要與項目計劃人員、技術人員及其他管理人員一起執(zhí)行四種風險活動： 建立一個標準（尺度），以反映風險發(fā)生的可能性。②風險自留，當風險量不大時可以余留風險。本人也有關于這方面的系統(tǒng)項目經(jīng)歷。由于人力資源管理中的弱矩陣型，導致不能有效地進行時間管理、質(zhì)量管理和溝通管理。前者叫質(zhì)量保障 成本，后者叫質(zhì)量故障成本。 而實際中的學習率通常數(shù)值為 70%～ 95%，比較機械的任務較高，腦力活動多的任務則較低。 時間與價值時間與價值是有著密切的聯(lián)系的，一定程度上說，時間和價值是可以相互轉(zhuǎn)化的。 但是在很多實際項目中，項目經(jīng)理都會有這樣的經(jīng)歷，隨著時間的不斷推進，越發(fā)覺得出現(xiàn)很多不確定的狀態(tài)，需要不斷的增加人力和物力，但是仍然無法有效的控制時間。要確定變更的發(fā)生，項目經(jīng)理必 須知道項目幾個關鍵方面在各個階段的狀態(tài)。包括項目計劃制定、項目計劃執(zhí)行、整體變更控制這幾個重要過 程。 項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。項目計劃是一個用來協(xié)調(diào)所有其它計劃，以指導項目執(zhí)行和控制的文件。幾個重要的輸出包括更新的項目計劃、糾正行動和教訓記錄文檔。而范圍管理通?？梢苑譃椋簡?，范圍計劃，范圍核實和范圍變更。 這里舉一個例子進行說明。這種相互關系在一定程度上是互相對立的，要節(jié)約時間就必須增加成本，要縮減成本通常只好放棄某些進度。因此，并不是產(chǎn)品質(zhì)量越低或越高就越好，而應該綜合考慮，在中間合適的質(zhì)量點時，總成本降到最低點。另外一個比較容易犯的錯誤為在定期的例會中，許多項目成員不能準時參加，這也導致一些信息在例會中不能共享，一些決策在會議中不能決定。 一般來說，項目完成了既定目標，滿足了項目三要素：時間進度、成本控制、質(zhì)量要求，就可以認為項目是成功的，因此項目成本管理是決定項目成敗的關鍵因素之一。項目的規(guī)模越大，其成本控制與管理的難度越大，涉及的相關因素越多，項目不確定性也越高，因而項目失控的風險也越大。對不同類型的風險采取不同的分析辦法。 風險管理策略 風險管理策略就是輔助項目經(jīng)理建立處理項目風險的策略。 成本管理為采購管理提出需求和范圍依據(jù) 成本管理過程中產(chǎn)生了詳細的資源需求和資金投入預算，采購的具體內(nèi)容和標準要依據(jù)成本管理過程中確定的范圍實施，并在采購過程中具體完善成本控制工作。 為了有效的配置人力資源，避免工作任務重疊，指定了各個階段的分項目經(jīng)理，負責人力資源的規(guī)劃（包括人工數(shù)及工作時間）。為了避免人力資源短缺造成的成本失控，在項目初期就充分考慮績效激勵制度，制定績效考核與激勵相結合的具體措施。 設備采購上是影響到整個項目成本最大的部分。 20xx 年 5 月，中國援建東南亞某國的海嘯監(jiān)測預警網(wǎng)絡項目正式啟動。所有的風險管理措施都消耗寶貴的項目資源，而且它們本身就影響到項目成本的管理與控制，因此必須對它們進行有效的管理。因此，對于項目風險的量化分析評估就是對項目成本費用的控制與管理。 相關性風險 許多風險都是因為項目的外部環(huán)境或因素的相關性產(chǎn)生的。 風險管理階段分析 項目風險管理實際上就是貫穿在項目過程中的一系列管理步驟，其中包括風險識別、風險估計、風險管理策略、風險解決和風險監(jiān)控。 通信項目經(jīng)理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員，項目經(jīng)理是項目成本管理主體的核心領導，這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。 在一 個企業(yè)中對通信項目造成很大影響因素的是項目的人力資源管理方面。項目管理就是要處理好三者的關系，使之處于最佳狀態(tài)，或者說項目管理的目的就是謀求快、好、省的有機統(tǒng)一。掙值法通過測量和已完成的工作的預算費用與已完成工作的實際費用和計劃工作的預算費用得到有關計劃實施的進度和費用偏差，而達到判斷項目預算和進度計劃執(zhí)行情況的目的。計劃決定需要做什么、誰去做、花多長時間、成本是多少等問題。 項目的整體管理貫穿于整個項目的生命周期中，在通過對時間、范圍、采購、溝通、人力資源、風險等因素的不斷整合，不斷地把實際情況同項目計劃進行比較、修正這一過程中，實際 上同時也完成了項目的成本管理。反之，通過項目成本管理，也可以發(fā)現(xiàn)項目計劃執(zhí)行的好壞，易找出發(fā)生問題的環(huán)節(jié)，促進項目整體管理水平的提高。項目管理的目標是在保證 質(zhì)量的情況下，尋找進度和成本的最優(yōu)解決方案?，F(xiàn)代項目成本管理的業(yè)務范圍已經(jīng)不再僅限于計劃和進度報表的生成，管理人員在質(zhì)量、成本、工期滿足必須要求的前提下，時刻面對著一系列無法預料的難題，項目管理的主要控制要素是質(zhì)量、進度和成本。通過管理和運行項目計劃中所規(guī)定的工作，把項目整體管理和成本管理又緊密地聯(lián)系起來了， 因為項目資源的使用情況、項目質(zhì)量是否達到要求、項目工程的進度是否符合時間計劃這些因素，都會影響項目的成本能否按原預算計劃執(zhí)行。 對一個項目的子項目在進度、質(zhì)量保證、物資供應、資金保障等方面的綜合協(xié)調(diào)管理，實際上也是對項目的一種整體管理，子項目內(nèi)的各因素之間的關系管理的不好，也會造成項目成本的增加，反之，則可以減少項目的成本。 在范圍管理的基礎上，通過確定、調(diào)整合理的工作排序和工作周期，時間管理可以在滿足項目時間要求的情況下，使資源配置和成本達到最佳狀態(tài)。 掙值法實際上是一種分析目標實施與目標期望之間 差異的方法，故又常被稱為偏差分析法。成本、質(zhì)量、工期是項目管理的三大基本目標，這三個要素直接存在互相制約的關系，要提高質(zhì)量就可能增加成本，要縮短工期也可能提高成本。稍有不慎就會導致綜合成本的上升。責權利相結合的 成本管理模式和體制，應遵循民主集中制原則和標準化、規(guī)范化的原則進行建立。風險是隨機的，比如：項目風險產(chǎn)生的隨機性；風險活動開展和持續(xù)時間的隨機性；在風險活動持續(xù)時間內(nèi)風險損失的隨機性，若不加以控制，風險的影響將會擴大，甚至引起整個項目的中斷或失敗。因此必須在確定項目需求時加強風險管理，控制項目成本。 根據(jù)風險分析結果，分別對不同的可能進行評估，計算出為避免或降低 這些風險所需耗費的項目資源成本，列入到項目成本綜合考慮之中。能夠更好地理解風險的性質(zhì)并對它們進行有效管理的組織，不僅可以避免不可預見的災難，而且可以 獲得更加可靠的利潤率，減少應急費用，將釋放的資源用于其他任務，并抓住別人認為可能“風險太高”而放棄的有利的投資機會。 溫家寶總理 在東盟地震和海嘯災后問題領導人特別會議上代表中國政府表示：“中國愿為這場救災和重建工作做出積極貢獻”，并提出了建立災害預警機制的建議，表示中國政府愿意幫助周邊國家，