【正文】 離家已經(jīng)五年，在殘雪 消融、溪流淙淙的時(shí)候，面對(duì)自橫的獨(dú)木橋，真不知?jiǎng)e人是否已經(jīng)過去，心愛的姑娘可安在。執(zhí)行流程的人，是對(duì)事情負(fù)責(zé)，這就是對(duì)事負(fù)責(zé)制。他的部門的人均效益沒提高，他這個(gè)科長(zhǎng)就不能當(dāng)了。在全體洋思教育工作者多年的努力探討、實(shí)踐下他們闖出了一條屬于自己的路。查漏：對(duì)己方在盤問過程中出現(xiàn)的可能錯(cuò)誤的，或由于時(shí)間限制沒答完整、不清晰但對(duì)表達(dá)己方觀點(diǎn)重要的問題進(jìn)行補(bǔ)充說明；‘攻’缺：對(duì)對(duì)方在盤問環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的漏洞給捅大它，進(jìn)一步暴露對(duì)方缺陷處。那真是一個(gè)?大規(guī)模生產(chǎn)模式?放之四海而皆準(zhǔn)的時(shí)代。工作為興趣使然，做起來自然就如魚得水，成功亦會(huì)如約而至；相反，如果自己的興趣不在，那一切就成為空談。首先，由我進(jìn)一步闡述我方的論點(diǎn)在辯論過程中我方通過大量的事例、道理，例如 第一.....第二.....對(duì)方辯友偷換了復(fù)制的概念。新浦江城的誕生正來自于一個(gè)綜合社區(qū)的創(chuàng)想。從企業(yè)角度而言，地產(chǎn)的盈利能力最強(qiáng)，其次是旅游，但核心卻是文化對(duì)前兩者的滲透與融合。人們常說，華僑城不是一天建成的，指的不僅是時(shí)間成本——20年的開發(fā)、建設(shè)才有了今天良性的發(fā)展空間；更涉及到現(xiàn)實(shí)的資金成本——無論是深圳華僑城，還是任何一個(gè)戰(zhàn)略擴(kuò)張項(xiàng)目，無不需要前期投入幾十億、甚至上百億的資金來改造環(huán)境，眾多但求短期盈利的企業(yè)大多難有此氣魄；最重要的，或許還是這種模式本身的偶然性——承載著中國(guó)改革開放試驗(yàn)田的重?fù)?dān)，“華僑城模式”更多是特定環(huán)境下催生出來的一個(gè)個(gè)成功案例，它的機(jī)遇與成就，都是唯一而不可再生的。隨后，相繼出現(xiàn)了民俗村、世界之窗和歡樂谷四大主題公園，深圳成為名副其實(shí)的旅游城。華為人39。而有些人在工作中犯了一些錯(cuò)誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認(rèn)為這種干部就要用?！暗馈笨蓪W(xué)，“術(shù)”難學(xué)，其他企業(yè)學(xué)華為的“術(shù)”，沒學(xué)像，關(guān)鍵是被自己的“道”擋道了。華為有一個(gè)堅(jiān)持了近二十年的“民主生活會(huì)”制度，把自我批判制度化。此外，將華為一直堅(jiān)持的“開放、妥協(xié)、灰度和均衡”等管理理念各列一章，再加上華為從上到下貫徹的“自我批判”精神，作為華為的管理哲學(xué)體系完整呈現(xiàn)。第一篇：可復(fù)制的華為不可復(fù)制的任正非可復(fù)制的華為，不可復(fù)制的任正非可復(fù)制的華為，不可復(fù)制的任正非深圳特區(qū)報(bào) 2013年02月01日一位68歲的商業(yè)思想家，十多位年屆不惑的企業(yè)戰(zhàn)略家，率領(lǐng)著十五萬以中高級(jí)青年知識(shí)分子為主體的知識(shí)型勞動(dòng)大軍，孤獨(dú)地行走在全球五大洲各個(gè)角落——華為的故事一向被奉為商界傳奇。有讀者做了這樣的解讀：前者是華為25年的成長(zhǎng)邏輯，后者是任正非的管理哲學(xué)。任正非始終堅(jiān)持一個(gè)觀點(diǎn)，要給基層更多地釋放活力，要用基層摸著石頭過河的創(chuàng)新精神來影響和校正高層的“頂層設(shè)計(jì)”。關(guān)于任正非—— 打掉偶像光環(huán)，拒絕成為獨(dú)裁者 記者：華為的“術(shù)”最大特點(diǎn)是分散股權(quán)，%，卻依然享有對(duì)于這個(gè)企業(yè)的決策權(quán)，這很難學(xué)吧? 田濤、吳春波：的確如你所說，華為可復(fù)制，任正非卻不可復(fù)制。對(duì)既沒犯過錯(cuò)誤，又沒有改進(jìn)的干部可以就地免職。上發(fā)表過多篇長(zhǎng)文。旅游帶旺片區(qū)，隨即為地產(chǎn)開發(fā)帶來良好條件，同時(shí)，旅游和商務(wù)活動(dòng)向景區(qū)集中又引來了源源客流，而酒店管理經(jīng)驗(yàn)又給房地產(chǎn)物業(yè)管理輸送先進(jìn)的理念，從而旅游、地產(chǎn)、酒店形成環(huán)環(huán)相扣、良性循環(huán)的產(chǎn)業(yè)鏈——“華僑城模式”獲得了空前成功，華僑城成為中國(guó)城市區(qū)域發(fā)展的一個(gè)經(jīng)典范本。不可復(fù)制的，除了產(chǎn)業(yè)互動(dòng)模式，還有優(yōu)秀的主題公園運(yùn)營(yíng)能力。正是基于文化資源與企業(yè)資本的完美結(jié)合，華僑城才得以迅速、有效地突破地產(chǎn)業(yè)最大的區(qū)域障礙，一路高歌猛進(jìn)。這是一個(gè)充滿體驗(yàn)與想象的綜合社區(qū)，它以“造城”的精神來規(guī)劃與演繹理想的人居，通過“超前混合型城市規(guī)劃”，帶給上海的不僅僅是房子，更是一座舒適、便利、高品質(zhì)的城市。復(fù)制，就是全盤拷貝，一成不變地照抄；如果根據(jù)自己的自身情況進(jìn)行了調(diào)整，就不是復(fù)制，而是借鑒、學(xué)習(xí)，或者什么別的了，對(duì)方辯友以偏概全，成功并不是全部復(fù)制，復(fù)制的成功只是機(jī)緣巧合。最終，馬云總結(jié)道:各人有各人的興趣愛好，人家成功的項(xiàng)目，自己可別盲目跟隨，否則等著自己的只能是失敗。1950年春天，豐田汽車創(chuàng)始人豐田英二也來到底特律，對(duì)福特公司的魯奇廠進(jìn)行了3個(gè)月的考察。與四辯陳詞來說，四辯陳詞是整場(chǎng)辯論賽的蓋棺定論，一般要求是能結(jié)合整個(gè)辯論賽來重申己方觀點(diǎn)和立場(chǎng)，與一辯的開篇立論首尾呼應(yīng)，側(cè)重點(diǎn)在強(qiáng)調(diào)己方立場(chǎng)。高中生要他舉手比登天還難，試問高中老師怎樣去當(dāng)“張藝謀”？又怎樣去效仿洋思經(jīng)驗(yàn)的“以兵教兵”？雖然班級(jí)、年級(jí)、學(xué)校相應(yīng)制定出臺(tái)了許多評(píng)比機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制，細(xì)到要求班主任從學(xué)生座位編排入手，可是學(xué)校受辦學(xué)成本等因素掣肘對(duì)高成班率及學(xué)生學(xué)習(xí)水平的差異卻視而不見。他說他也沒有犯錯(cuò)啊，沒犯錯(cuò)就可以當(dāng)干部嗎？有些人沒犯過 一次錯(cuò)誤，因?yàn)樗患虑槎紱]做。事事請(qǐng)示，就是對(duì)人負(fù)責(zé)制，它是收斂的。那種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎么樣？(摘自：《北國(guó) 之春》)華為2012年的那些數(shù)據(jù)據(jù)華為CFO孟晚舟透露，2012年華為收入2202億元人民幣，按照固定匯率，同比增長(zhǎng)8%；凈利潤(rùn)154億元，同比增長(zhǎng)33%。一個(gè)人離開家奮斗是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨(dú)木橋一樣，人家過了，你就不能過。這是錯(cuò)的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的 東西，不必請(qǐng)示，應(yīng)快速讓它通過去。在去年的一年里，如果沒有改進(jìn)行為的，甚至一次錯(cuò)誤也沒犯過，工作 也沒有改進(jìn)的，是不是可以就地免除他的職務(wù)。洋思中學(xué)的教育對(duì)象是初中生，洋思中學(xué)規(guī)定，學(xué)生在課堂上要發(fā)言必須舉手。其作用主要等于是對(duì)整個(gè)盤問過程進(jìn)行?查漏‘攻’缺?。為了學(xué)習(xí)?規(guī)模經(jīng)濟(jì)?的真諦，來自世界各地的企業(yè)家們懷著朝圣般的心情，匯集到美國(guó)的底特律朝覲、參觀和學(xué)習(xí)，再把這種當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的生產(chǎn)模式帶回到自己的國(guó)家和企業(yè)。自己應(yīng)該從事什么行業(yè)，能否取得成功，與之關(guān)系最為密切的是自己的興趣愛好。下面請(qǐng)?jiān)试S我代表反方進(jìn)行總結(jié)陳詞。l 上海天祥華僑城：成片綜合開發(fā)運(yùn)營(yíng)魅力再現(xiàn)如果說北京華僑城是對(duì)“華僑城模式”的一次完美演繹，那么，上海天祥華僑城（新浦江城）的誕生過程，就是成片綜合開發(fā)運(yùn)營(yíng)的魅力再現(xiàn)。華僑城地產(chǎn)副總裁吳學(xué)俊告訴記者，在深圳華僑城東部，還有一片老工業(yè)區(qū)，華僑城借鑒了紐約藝術(shù)家們散居的LOFT概念，把這片廠房改造成OCT－LOFT創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園，而OCT當(dāng)代藝術(shù)中心——這個(gè)由華僑城地產(chǎn)提供運(yùn)營(yíng)支持的當(dāng)代藝術(shù)機(jī)構(gòu)，在短短一年內(nèi)就被營(yíng)建成為城市藝術(shù)的“磁場(chǎng)”，“首屆深圳城市／建筑雙年展”等諸多藝術(shù)盛事就在這里舉行。面對(duì)這樣的競(jìng)爭(zhēng)門檻，小企業(yè)無法有足夠的實(shí)力去駕馭旅游與地產(chǎn)的資源，即便是有實(shí)力的大企業(yè)，恐怕也沒有誰如同華僑城，20年如一日地“雕琢”那極其有限的地產(chǎn)精品。1989年，華僑城集團(tuán)在深圳推出了第一個(gè)主題公園“錦繡中華”。和39。灰度哲學(xué)：他說他也沒有犯錯(cuò)啊，沒犯錯(cuò)就可以當(dāng)干部嗎?有些人沒犯過一次錯(cuò)誤，因?yàn)樗患虑槎紱]做。記者：很多企業(yè)想學(xué)習(xí)華為，華為的可復(fù)制性到底有多高? 田濤、吳春波：從“道”的角度講，可復(fù)制性是存在的，因?yàn)槿A為傳播的核心價(jià)值觀其實(shí)也不過是一些老掉牙的常識(shí)與真理，只要長(zhǎng)期堅(jiān)持總會(huì)有效。記者：“危機(jī)意識(shí)”如何落到實(shí)處為華為起到正面作用? 田濤、吳春波：這些年，為了克服企業(yè)在發(fā)展爬坡上升過程中可能會(huì)出現(xiàn)的問題，華為在組織變革方面下了功夫，但更加重要的是“自我批判”。記者：華為的核心價(jià)值觀是什么?田濤、吳春波：核心價(jià)值觀就是本書中反復(fù)強(qiáng)調(diào)的三句話——以客戶為中心，以奮斗者為本，持續(xù)地艱苦奮斗，我們稱之為“常識(shí)與真理”，分兩章來闡述。過去十年間，關(guān)于深圳華為技術(shù)有限公司的書籍層出不窮，內(nèi)容涉及華為的營(yíng)銷、開發(fā)、管理，甚至還有沒見過華為總裁任正非的人為他寫傳，不過大多都圍繞華為的“術(shù)”展開。記者：“以客戶為中心，以奮斗者為本”似是常識(shí)