【正文】 離家已經(jīng)五年，在殘雪 消融、溪流淙淙的時候，面對自橫的獨木橋，真不知別人是否已經(jīng)過去，心愛的姑娘可安在。執(zhí)行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當了。在全體洋思教育工作者多年的努力探討、實踐下他們闖出了一條屬于自己的路。查漏：對己方在盤問過程中出現(xiàn)的可能錯誤的，或由于時間限制沒答完整、不清晰但對表達己方觀點重要的問題進行補充說明；‘攻’缺：對對方在盤問環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的漏洞給捅大它，進一步暴露對方缺陷處。那真是一個?大規(guī)模生產(chǎn)模式?放之四海而皆準的時代。工作為興趣使然，做起來自然就如魚得水，成功亦會如約而至；相反，如果自己的興趣不在，那一切就成為空談。首先，由我進一步闡述我方的論點在辯論過程中我方通過大量的事例、道理，例如 第一.....第二.....對方辯友偷換了復制的概念。新浦江城的誕生正來自于一個綜合社區(qū)的創(chuàng)想。從企業(yè)角度而言，地產(chǎn)的盈利能力最強，其次是旅游，但核心卻是文化對前兩者的滲透與融合。人們常說，華僑城不是一天建成的，指的不僅是時間成本——20年的開發(fā)、建設才有了今天良性的發(fā)展空間；更涉及到現(xiàn)實的資金成本——無論是深圳華僑城，還是任何一個戰(zhàn)略擴張項目，無不需要前期投入幾十億、甚至上百億的資金來改造環(huán)境，眾多但求短期盈利的企業(yè)大多難有此氣魄；最重要的，或許還是這種模式本身的偶然性——承載著中國改革開放試驗田的重擔，“華僑城模式”更多是特定環(huán)境下催生出來的一個個成功案例，它的機遇與成就，都是唯一而不可再生的。隨后，相繼出現(xiàn)了民俗村、世界之窗和歡樂谷四大主題公園，深圳成為名副其實的旅游城。華為人39。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種干部就要用?！暗馈笨蓪W，“術”難學，其他企業(yè)學華為的“術”，沒學像，關鍵是被自己的“道”擋道了。華為有一個堅持了近二十年的“民主生活會”制度，把自我批判制度化。此外，將華為一直堅持的“開放、妥協(xié)、灰度和均衡”等管理理念各列一章，再加上華為從上到下貫徹的“自我批判”精神，作為華為的管理哲學體系完整呈現(xiàn)。第一篇：可復制的華為不可復制的任正非可復制的華為，不可復制的任正非可復制的華為，不可復制的任正非深圳特區(qū)報 2013年02月01日一位68歲的商業(yè)思想家，十多位年屆不惑的企業(yè)戰(zhàn)略家，率領著十五萬以中高級青年知識分子為主體的知識型勞動大軍，孤獨地行走在全球五大洲各個角落——華為的故事一向被奉為商界傳奇。有讀者做了這樣的解讀：前者是華為25年的成長邏輯，后者是任正非的管理哲學。任正非始終堅持一個觀點，要給基層更多地釋放活力，要用基層摸著石頭過河的創(chuàng)新精神來影響和校正高層的“頂層設計”。關于任正非—— 打掉偶像光環(huán)，拒絕成為獨裁者 記者：華為的“術”最大特點是分散股權，%，卻依然享有對于這個企業(yè)的決策權，這很難學吧? 田濤、吳春波：的確如你所說，華為可復制，任正非卻不可復制。對既沒犯過錯誤，又沒有改進的干部可以就地免職。上發(fā)表過多篇長文。旅游帶旺片區(qū)，隨即為地產(chǎn)開發(fā)帶來良好條件，同時，旅游和商務活動向景區(qū)集中又引來了源源客流，而酒店管理經(jīng)驗又給房地產(chǎn)物業(yè)管理輸送先進的理念，從而旅游、地產(chǎn)、酒店形成環(huán)環(huán)相扣、良性循環(huán)的產(chǎn)業(yè)鏈——“華僑城模式”獲得了空前成功，華僑城成為中國城市區(qū)域發(fā)展的一個經(jīng)典范本。不可復制的，除了產(chǎn)業(yè)互動模式，還有優(yōu)秀的主題公園運營能力。正是基于文化資源與企業(yè)資本的完美結合，華僑城才得以迅速、有效地突破地產(chǎn)業(yè)最大的區(qū)域障礙，一路高歌猛進。這是一個充滿體驗與想象的綜合社區(qū)，它以“造城”的精神來規(guī)劃與演繹理想的人居，通過“超前混合型城市規(guī)劃”，帶給上海的不僅僅是房子，更是一座舒適、便利、高品質的城市。復制，就是全盤拷貝，一成不變地照抄；如果根據(jù)自己的自身情況進行了調整，就不是復制，而是借鑒、學習，或者什么別的了，對方辯友以偏概全，成功并不是全部復制，復制的成功只是機緣巧合。最終，馬云總結道:各人有各人的興趣愛好，人家成功的項目，自己可別盲目跟隨，否則等著自己的只能是失敗。1950年春天，豐田汽車創(chuàng)始人豐田英二也來到底特律，對福特公司的魯奇廠進行了3個月的考察。與四辯陳詞來說，四辯陳詞是整場辯論賽的蓋棺定論，一般要求是能結合整個辯論賽來重申己方觀點和立場，與一辯的開篇立論首尾呼應，側重點在強調己方立場。高中生要他舉手比登天還難，試問高中老師怎樣去當“張藝謀”？又怎樣去效仿洋思經(jīng)驗的“以兵教兵”？雖然班級、年級、學校相應制定出臺了許多評比機制、激勵機制，細到要求班主任從學生座位編排入手，可是學校受辦學成本等因素掣肘對高成班率及學生學習水平的差異卻視而不見。他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當干部嗎？有些人沒犯過 一次錯誤，因為他一件事情都沒做。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。那種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎么樣？(摘自：《北國 之春》)華為2012年的那些數(shù)據(jù)據(jù)華為CFO孟晚舟透露，2012年華為收入2202億元人民幣，按照固定匯率，同比增長8%；凈利潤154億元，同比增長33%。一個人離開家奮斗是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨木橋一樣，人家過了，你就不能過。這是錯的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的 東西，不必請示，應快速讓它通過去。在去年的一年里，如果沒有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作 也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務。洋思中學的教育對象是初中生，洋思中學規(guī)定，學生在課堂上要發(fā)言必須舉手。其作用主要等于是對整個盤問過程進行?查漏‘攻’缺?。為了學習?規(guī)模經(jīng)濟?的真諦，來自世界各地的企業(yè)家們懷著朝圣般的心情，匯集到美國的底特律朝覲、參觀和學習，再把這種當時最先進的生產(chǎn)模式帶回到自己的國家和企業(yè)。自己應該從事什么行業(yè)，能否取得成功，與之關系最為密切的是自己的興趣愛好。下面請允許我代表反方進行總結陳詞。l 上海天祥華僑城：成片綜合開發(fā)運營魅力再現(xiàn)如果說北京華僑城是對“華僑城模式”的一次完美演繹，那么，上海天祥華僑城（新浦江城）的誕生過程，就是成片綜合開發(fā)運營的魅力再現(xiàn)。華僑城地產(chǎn)副總裁吳學俊告訴記者，在深圳華僑城東部，還有一片老工業(yè)區(qū)，華僑城借鑒了紐約藝術家們散居的LOFT概念，把這片廠房改造成OCT－LOFT創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園，而OCT當代藝術中心——這個由華僑城地產(chǎn)提供運營支持的當代藝術機構，在短短一年內就被營建成為城市藝術的“磁場”，“首屆深圳城市／建筑雙年展”等諸多藝術盛事就在這里舉行。面對這樣的競爭門檻，小企業(yè)無法有足夠的實力去駕馭旅游與地產(chǎn)的資源，即便是有實力的大企業(yè)，恐怕也沒有誰如同華僑城，20年如一日地“雕琢”那極其有限的地產(chǎn)精品。1989年，華僑城集團在深圳推出了第一個主題公園“錦繡中華”。和39。灰度哲學：他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當干部嗎?有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做。記者：很多企業(yè)想學習華為，華為的可復制性到底有多高? 田濤、吳春波：從“道”的角度講，可復制性是存在的，因為華為傳播的核心價值觀其實也不過是一些老掉牙的常識與真理，只要長期堅持總會有效。記者：“危機意識”如何落到實處為華為起到正面作用? 田濤、吳春波：這些年，為了克服企業(yè)在發(fā)展爬坡上升過程中可能會出現(xiàn)的問題，華為在組織變革方面下了功夫，但更加重要的是“自我批判”。記者：華為的核心價值觀是什么?田濤、吳春波：核心價值觀就是本書中反復強調的三句話——以客戶為中心，以奮斗者為本，持續(xù)地艱苦奮斗，我們稱之為“常識與真理”，分兩章來闡述。過去十年間，關于深圳華為技術有限公司的書籍層出不窮，內容涉及華為的營銷、開發(fā)、管理，甚至還有沒見過華為總裁任正非的人為他寫傳，不過大多都圍繞華為的“術”展開。記者：“以客戶為中心，以奮斗者為本”似是常識