【正文】 ,?,消除或壓縮等待和傳遞時間,合并內(nèi)部的界面（環(huán)節(jié)） 流程中如果涉及得角色太多，就意味著轉(zhuǎn)手的環(huán)節(jié)太多，容易造成延誤，溝通障礙而易出錯。,?,顧客盈利能力分析,?,顧客盈利能力分析,顧客類型細(xì)分,?,全面成本管理,1. 本公司的業(yè)務(wù)流程和作業(yè) 2. 這些業(yè)務(wù)流程和作業(yè) 的成本有多大？ 3. 為什么成本會很高？ －審查非增值業(yè)務(wù)流程和作業(yè) 4. 如何改進(jìn)業(yè)務(wù)流程和作業(yè) －改進(jìn)機(jī)會、成本削減 5. 我們的工作情況如何？ －績效評價,分 析 深 度,業(yè)務(wù)流程分析 作業(yè)成本計算 流程價值分析 流程改進(jìn)／ 成本削減 績效評價,全面成本管理,?,全面成本管理,機(jī)構(gòu)不能管理成本本身，而是要管理導(dǎo)致成本發(fā)生的內(nèi)在流程和作業(yè) 傳統(tǒng)成本管理和成本削減方法： 降低成本預(yù)算 在部門層次考核實際費(fèi)用 按比例進(jìn)行成本削減 裁員等,?,全面成本管理,傳統(tǒng)成本管理的結(jié)果： 并未刪除產(chǎn)生成本的動因－－作業(yè) 成本會恢復(fù)到原有水平 除非工作量會真正減少，否則，成本削減行為只能是導(dǎo)致更少的人來完成同樣的工作，最終仍會帶來企業(yè)成本的不自覺上升。更深入的考察會發(fā)現(xiàn)，即使交易量很大的顧客也并不都是盈利的顧客。,?,資源動因,資源耗費(fèi),業(yè)務(wù)活動 （作業(yè)）,成本對象 （流程、產(chǎn) 品、客戶),成本 動因,績效評 價指標(biāo),流程 改進(jìn),作業(yè)動因,ABM,成本視角,成本視角,作業(yè)分析,成本動因分析,業(yè)績分析,?,ABM,從業(yè)務(wù)流程的角度消除浪費(fèi)作業(yè)，達(dá)到消減成本、改善經(jīng)營狀況的目的。 間接制造費(fèi)用必須分?jǐn)偟紸、B產(chǎn)品上。 當(dāng)以相同的機(jī)器生產(chǎn)兩種產(chǎn)品時，機(jī)器折舊費(fèi)等屬于共同費(fèi)用。 例如：通過對設(shè)計、零部件集散、材料采購、機(jī)械作業(yè)、組裝、檢查、搬運(yùn)等各項作業(yè)進(jìn)行匯總，就可以設(shè)立有效的作業(yè)中心。,?,顧客盈利能力分析,企業(yè)的利潤和損失在顧客中分布的巨大不平衡性，已經(jīng)成為影響企業(yè)生存和發(fā)展的戰(zhàn)略問題。 如企業(yè)鼓勵那些零散的顧客充分利用網(wǎng)上企業(yè)或者在家里利用計算機(jī)來付款，而對大量購買但不盈利的顧客則采用另外的策略。,?,業(yè)務(wù)流程分析,應(yīng)該將企業(yè)視為相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流程網(wǎng)。 順利通過4個環(huán)節(jié)審批簽字而報廢的貴重儀器竟然發(fā)現(xiàn)部分尚可以使用，原因是4個簽字人都沒有看到實物，而且這幾位領(lǐng)導(dǎo)并沒有掌握只有技術(shù)人員才有能力判斷的、評審結(jié)論所需要的信息。,?,業(yè)務(wù)流程分析,全面成本管理的關(guān)注點(diǎn)： 確定客戶需要 滿足客戶需要的必備工作 完成工作的成本節(jié)約方法 不關(guān)注： 組織結(jié)構(gòu)和部門,?,業(yè)務(wù)流程分析的步驟,確定相關(guān)作業(yè) 確定并論證對其他領(lǐng)域的輸入要求 估計完成作業(yè)所需時間 確定作業(yè)動因和作業(yè)使用者 確定每項作業(yè)對顧客需要的價值,?,確定根本原因,找到引起成本或作業(yè)發(fā)生的原因。 這一解決方案應(yīng)該涵蓋客戶所使用的所有產(chǎn)品系列和服務(wù)。20％的顧客也許會帶來公司80％的銷售量，但利用利潤指標(biāo)來衡量，情況可能就截然不同了。相反地，小批量、顧客化產(chǎn)品或服務(wù)的成本則往往會被低估，且低估達(dá)、 50%。,?,按產(chǎn)品計算,按產(chǎn)品進(jìn)行成本計算時，要將成本要素分別按所生產(chǎn)的產(chǎn)品加以匯總。 為了正確地計算制造成本，需要按成本發(fā)生場所，合理地匯總成本，并將它合理地分配給在這里制造的產(chǎn)品，再按照產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)過的工序和部門的順序，依次匯總成本。有關(guān)資料如下：,?,作業(yè)及其動因,?,實際作業(yè),?,傳統(tǒng)成本計算法下工廠間接成本分配,直接人工小時 分配率 分配額($) 普通型 75 000 1 500 000 豪華型 25 000 500 000 合 計 100 000 $20/DLH 2 000 000 單位間接成本： 普通型： $ 1 500 000／15 000 ＝ $ 100 豪華型： $ 500 000/ 5 000 = $ 100,?,傳統(tǒng)成本計算制下產(chǎn)品盈利能力分析,豪華型 普通型 單位售價 $400 $200 單位產(chǎn)品成本 直接材料和人工 200 80 工廠間接成本 100 100 單位成本 300 180 產(chǎn)品利潤 $100 $20,?,作業(yè)成本計算,（1） （2） （3） （4）=(2)/(3) 作業(yè)動因 成本 作業(yè)消耗 作業(yè)分配率 工程作業(yè)時間 $125 000 12 500 $10 調(diào)整次數(shù) 300 000 300 1 000 機(jī)器小時 1 500 000 150 000 10 包裝單數(shù)量 75 000 15 000 5,?,間接成本分配,豪華型打印機(jī) （1） （2） （3） （4）＝（2）／（3） （5） 作業(yè)動因 分配率 作業(yè)量 間接成本 單位間接成本 工程作