【正文】 作業(yè) 實(shí)際增值作業(yè)：為了滿足客戶需要 經(jīng)營增值作業(yè)： 本身并不能增值，但是經(jīng)營活動所必需的,?,流程價值分析,非增值作業(yè) 實(shí)現(xiàn)期望產(chǎn)出并不需要進(jìn)行的作業(yè) 客戶認(rèn)為不重要、不愿意支付其費(fèi)用的作業(yè) 例如：存儲、返工等 根據(jù)流程價值分析的信息，就可進(jìn)行成本削減、流程改善等。,?,業(yè)務(wù)流程分析,應(yīng)該將企業(yè)視為相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流程網(wǎng)。,?,顧客盈利能力分析,客戶盈利能力過程 定位并定義客戶群、制定財務(wù)目標(biāo)和期望、招攬客戶、產(chǎn)品和服務(wù)的捆綁、達(dá)成交易（包括客戶定價、客戶初始轉(zhuǎn)換、培訓(xùn)、完成合同所需的其他工作）、監(jiān)控。 如企業(yè)鼓勵那些零散的顧客充分利用網(wǎng)上企業(yè)或者在家里利用計算機(jī)來付款，而對大量購買但不盈利的顧客則采用另外的策略。 資料來源：This illustration was developed by Kaj Storbacka,CRM Customer Relationship Management, Ltd.,?,顧客盈利能力分析,顧客盈利能力分析能夠?qū)ΜF(xiàn)有的顧客重新進(jìn)行分類，可以更有效地指導(dǎo)企業(yè)的營銷和服務(wù)工作的開展。,?,顧客盈利能力分析,企業(yè)的利潤和損失在顧客中分布的巨大不平衡性，已經(jīng)成為影響企業(yè)生存和發(fā)展的戰(zhàn)略問題。 以作業(yè)為基礎(chǔ)的產(chǎn)品／服務(wù)成本可包括分銷、銷售、工程設(shè)計以及一般和管理成本。 例如：通過對設(shè)計、零部件集散、材料采購、機(jī)械作業(yè)、組裝、檢查、搬運(yùn)等各項作業(yè)進(jìn)行匯總，就可以設(shè)立有效的作業(yè)中心。,?,傳統(tǒng)成本計算,輔助服務(wù)部門 為了幫助制造部門順利地進(jìn)行生產(chǎn)而提供服務(wù)時所發(fā)生的費(fèi)用將根據(jù)各個部門受到的服務(wù)量，分別由各制造部門分?jǐn)偂?當(dāng)以相同的機(jī)器生產(chǎn)兩種產(chǎn)品時，機(jī)器折舊費(fèi)等屬于共同費(fèi)用。 間接費(fèi)用、共同費(fèi)用 必須分別按某種標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)偝善烦杀??,分步成本計算 （A產(chǎn)品）,分批成本計算 （B產(chǎn)品）,原材料費(fèi),間接費(fèi)用,輔助部門費(fèi)用,制造部門費(fèi)用,財務(wù)會計（交易數(shù)據(jù)）,直接費(fèi)用,人工費(fèi)用,制造費(fèi)用,直接計入,分?jǐn)?按費(fèi)用項目計算,按部門計算,按產(chǎn)品計算,成本匯總程序,?,按費(fèi)用項目計算,首先將成本按原材料、人工費(fèi)用、管理費(fèi)用的形式分類 再輔以按功能的分類、與產(chǎn)品有關(guān)的分類， 最后分成直接費(fèi)用和間接費(fèi)用,?,按部門計算,將費(fèi)用項目算出的成本，再按各發(fā)生場所加以匯總。 間接制造費(fèi)用必須分?jǐn)偟紸、B產(chǎn)品上。,?,步驟4－將作業(yè)成本分配給成本對象,典型的作業(yè)動因： 采購訂單份數(shù) 驗(yàn)收單份數(shù) 檢驗(yàn)報告數(shù)或時數(shù) 零部件儲存數(shù) 支付次數(shù) 直接人工小時 機(jī)器小時,?,步驟5－最終產(chǎn)品的明確化,使用分配基準(zhǔn)將各項作業(yè)的成本分配到各產(chǎn)品中，然后進(jìn)行成本計算。,?,資源動因,資源耗費(fèi),業(yè)務(wù)活動 （作業(yè)）,成本對象 （流程、產(chǎn) 品、客戶),成本 動因,績效評 價指標(biāo),流程 改進(jìn),作業(yè)動因,ABM,成本視角,成本視角,作業(yè)分析,成本動因分析,業(yè)績分析,?,ABM,從業(yè)務(wù)流程的角度消除浪費(fèi)作業(yè)，達(dá)到消減成本、改善經(jīng)營狀況的目的。,?,顧客盈利能力分析,管理理論總是拿出帕累托定律來說明這個問題。更深入的考察會發(fā)現(xiàn)，即使交易量很大的顧客也并不都是盈利的顧客。,?,顧客盈利能力分析確定合適的產(chǎn)品和客戶組合,傳統(tǒng)戰(zhàn)略： “向所有客戶提供所有產(chǎn)品” 已經(jīng)不再奏效 面臨的問題： 潛在客戶和產(chǎn)品數(shù)量的增加，企業(yè)資源有限,?,顧客盈利能力分析,關(guān)鍵性對策： 發(fā)現(xiàn)盈利市場或產(chǎn)品組合 結(jié)合企業(yè)自身競爭優(yōu)勢 選擇決定為誰服務(wù)以及如何提供服務(wù)。,?,顧客盈利能力分析,?,顧客盈利能力分析,顧客類型細(xì)分,?,全面成本管理,1. 本公司的業(yè)務(wù)流程和作業(yè) 2. 這些業(yè)務(wù)流程和作業(yè) 的成本有多大？ 3. 為什么成本會很高？ －審查非增值業(yè)務(wù)流程和作業(yè) 4. 如何改進(jìn)業(yè)務(wù)流程和作業(yè) －改進(jìn)機(jī)會、成本削減 5. 我們的工作情況如何？ －績效評價,分 析 深 度,業(yè)務(wù)流程分析 作業(yè)成本計算 流程價值分析 流程改進(jìn)／ 成本削減 績效評價,全面成本管理,?,全面成本管理,機(jī)構(gòu)不能管理成本本身，而是要管理導(dǎo)致成本發(fā)生的內(nèi)在流程和作業(yè) 傳統(tǒng)成本管理和成本削減方法： 降低成本預(yù)算 在部門層次考核實(shí)際費(fèi)用 按比例進(jìn)行成本削減 裁員等,?,全面成本管理,傳統(tǒng)成本管理的結(jié)果： 并未刪除產(chǎn)生成本的動因－－作業(yè) 成本會恢復(fù)到原有水平 除非工作量會真正減少，否則，成本削減行為只能是導(dǎo)致更少的人來完成同樣的工作，最終仍會帶來企業(yè)成本的不自覺上升。一個部門從事多個不同流程相關(guān)的作業(yè)；而單個流程要由企業(yè)中的多個部門來實(shí)施。,?,消除或壓縮等待和傳遞時間,合并內(nèi)部的界面（環(huán)節(jié)） 流程中如果涉及得角色太多，就意味著轉(zhuǎn)手的環(huán)節(jié)太多，容易造成延誤，溝通障礙而易出錯。 解決的辦法 在客戶接觸點(diǎn)上盡量減少客戶的工作量，通過信息技術(shù)等手段簡化接觸點(diǎn) 避免太多不同的人直接與客戶接觸，流程設(shè)計時明確統(tǒng)一對客戶的人員，減少轉(zhuǎn)手，簡化接口 正和客戶接觸點(diǎn),?,持續(xù)改進(jìn),獲得和保持競爭優(yōu)勢，須持續(xù)改進(jìn) 原則： 建立成本、盈利能力和績效信息 制定關(guān)鍵成功要素 利用業(yè)務(wù)流程分析和ABC信息提高企業(yè)的決策支持能力,?,企業(yè)實(shí)施ABC的一般步驟,成本流動的基本模式 實(shí)施ABC的基本步驟,?,?,?,演講完畢，謝謝觀看！