傳統(tǒng)成本的計算方法-免費閱讀
【正文】 實際執(zhí)行效果 銷售流程中合同評審環(huán)節(jié)太多，喪失商機(jī) 物料采購流程中層層審批，導(dǎo)致采購周期太長 產(chǎn)品開發(fā)流程中審批點效率太低等等 領(lǐng)導(dǎo)審批成了行政干預(yù)，領(lǐng)導(dǎo)簽字的實際作用：體現(xiàn)權(quán)力和導(dǎo)致流程周期緩慢,?,優(yōu)化檢查、評審點,實際執(zhí)行效果 克萊斯勒公司的辦公用品審批流程 流程中控制點過多，降低控制功效 某高科技公司物料報廢流程要求4個簽字環(huán)節(jié)，通常要1－2個月。 流程動因： 不兼容的系統(tǒng) 多余的流程（如多余的數(shù)據(jù)錄入） 設(shè)計粗糙的數(shù)據(jù)收集工具（很差的表格） 妨礙工作流程的工作領(lǐng)域 控制不足或過度控制等,?,流程價值分析,定義 從客戶的角度出發(fā)考核每項作業(yè)和任務(wù)，并按是否滿足增值或非增值標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行歸類。一個應(yīng)注意的細(xì)節(jié)是，要盡量刪去那些無效的成本，但不能輕意去做那些不該做的事”。,?,顧客盈利能力分析,產(chǎn)品管理過程 產(chǎn)品的整體概念設(shè)計、營銷、培訓(xùn)、監(jiān)督、定價、交付（包括包裝、上市、分銷、監(jiān)督）。 例如，對那些不盈利的少量顧客應(yīng)當(dāng)提供一種不同的而且費用相對低廉的服務(wù)系統(tǒng)。因為銷售量不一定帶來利潤，而且這種利潤在不同的顧客之間的分布也是極其不平衡的。一般說來，超過30％的顧客是不能為企業(yè)創(chuàng)造任何價值的，這不是特殊情況，而是規(guī)律。 ? 當(dāng)ABC充分發(fā)揮其潛能時，成本計算可通過分銷渠道、顧客細(xì)分和／或地理區(qū)域等進(jìn)行。 解決方案： ABC可以為多角度分析提供更好的、一致的管理信息,?,作業(yè)成本計算原理,作業(yè)消耗資源 成本對象（產(chǎn)品、客戶、部門）消耗作業(yè),?,作業(yè)成本計算兩步制程序,資 源,成本對象 (產(chǎn)品/客戶/部門),成本庫(歸集點): 作業(yè)或作業(yè)中心,資源動因,作業(yè)動因,?,作業(yè)成本計算基本步驟,第一步 確認(rèn)主要 作業(yè)中心 第二步 將成本(資源） 分配作業(yè)中心 第三步 將成本分配到 各種成本對象,?,步驟1－作業(yè)的確定,采購部門 銷售上的確定、訂貨、交貨期的確認(rèn)等 銷售部門 業(yè)務(wù)承攬的處理、顧客訪問、估價報告、收回貨款、投訴的處理、公司內(nèi)部營銷會議、報告等,?,步驟1－識別作業(yè)并進(jìn)行作業(yè)分析,4類作業(yè) 單位級作業(yè)(unitlevel activity) 完成單位產(chǎn)品所發(fā)生的作業(yè) 批別級作業(yè)(batchlevel activity): 因每批產(chǎn)品而發(fā)生的作業(yè) 產(chǎn)品級作業(yè)(productlevel activity): 為支持不同產(chǎn)品的生產(chǎn)而發(fā)生的作業(yè) 設(shè)備級作業(yè)(facilitylevel activity) 在總體上支持產(chǎn)品生產(chǎn)而發(fā)生的作業(yè),?,步驟2－作業(yè)中心的設(shè)置,各項作業(yè)都設(shè)立相應(yīng)的作業(yè)中心，然后對各自的間接制造費用進(jìn)行匯總。 這種成本計算方式可以分為： 分步成本計算 分批成本計算,?,傳統(tǒng)成本計算兩步制程序,第一步 第二步,?,成本、成本（庫）歸集點、成本對象,?,傳統(tǒng)成本計算,直接費用 全部按照不同的產(chǎn)品進(jìn)行匯總； 間接費用 只是特定部門發(fā)生的部門個別費用和部門共同費用， 這些費用將通過適當(dāng)?shù)姆謹(jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)按一定比例分?jǐn)偂Ｈ纾褐苯硬牧腺M 共同成本 各種產(chǎn)品的全部或一部分共同發(fā)生的成本。 當(dāng)按部門分別生產(chǎn)產(chǎn)品時，需要按部門分別計算各種產(chǎn)品的成本。 假定制造部門匯總的間接制造費用為720 000元，應(yīng)根據(jù)直接作業(yè)時間分?jǐn)偂??,步驟5－將作業(yè)成本分配給成本對象,典型的成本對象： 產(chǎn)品 服務(wù) 顧客 部門 業(yè)務(wù)單位,?,間接制造費,生產(chǎn)現(xiàn)場,檢 查,材料采購,設(shè) 計,A產(chǎn)品,B產(chǎn)品,直接材料費,直接人工費,設(shè)計 次數(shù),零部 件數(shù),檢查 數(shù),組裝時間 ／機(jī)械時間,作業(yè)中心,作業(yè)動因,作業(yè)成本分配,?,作業(yè)成本計算,?,作業(yè)成本計算,?,北方高科有限公司案例,生產(chǎn)和銷售兩種打印機(jī)。 依據(jù)ABM進(jìn)行經(jīng)營革新： 對所有的活動進(jìn)行篩選， 按照顧客滿意度標(biāo)準(zhǔn)將所有活動（作業(yè)）區(qū)分為產(chǎn)生顧客價值的 增值作業(yè) 非增值作業(yè)。按照這個定律，20％的顧客創(chuàng)造了公司80％的利潤。,?,因此，顧客可以分為這樣幾類： 少量購買并滿意的不盈利顧客、 大量購買的不盈利顧客、 少量購買的盈利顧客、 大量購買的盈利顧客。 必須確定合適的產(chǎn)品和服務(wù)組合，在合適的市場提供給合適的客戶群體,?,顧客盈利能力分析,高市場份額并注意味著高利潤 關(guān)鍵不是你擁有大量的顧客，而是擁有合適的顧客，并留住這些顧客 要想從你的顧客關(guān)系管理投資中獲取回報，首先要搞清楚你公司的利潤地帶在哪里 金錢無法買到顧客的忠誠,?,顧客盈利能力分析,設(shè)某公司生產(chǎn)銷售甲產(chǎn)品，其顧客分為大顧客群、中顧客群、小顧客群三類，向他們銷售產(chǎn)品的數(shù)量、金額等指標(biāo)如下表所示：,?,?,顧客盈利能力分析,根據(jù)ABC信息，可得出各顧客群的盈利能力如下： 銷售收入％ 經(jīng)營利潤％ 大顧客群 38.1 67.3 中顧客群 22.7 32.8 小顧客群 39.2 (0.1),?,顧客盈利能力分析,?,顧客盈利能力分析,?,顧客盈利能力分析,?,顧客盈利能力分析,?,顧客盈利能力分析,困難： 支持產(chǎn)品管理和客戶盈利能力的分析信息是相互矛盾的，客戶盈利和產(chǎn)品盈利不能同時實現(xiàn)。,?,全面成本管理,削減作業(yè)，成本自然就會減少 Peter ,?,業(yè)務(wù)流程分析,流程分析能使企業(yè)圍繞管理目標(biāo)和客戶需要中心安排任務(wù)，而不必改變組織。 IBM信貸業(yè)務(wù)流程從客戶提出信貸申請到返回信貸結(jié)果要經(jīng)過公司內(nèi)部5個環(huán)節(jié)處理，流程周期要1－2周，而流程實際操作性時間不到1.5個小時，大多數(shù)時間浪費在公文旅行上，后來將5個角色合并為2個角色，結(jié)果等待和傳遞的時間就大
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