傳統(tǒng)成本的計(jì)算方法(文件)
【正文】 因 明確影響總體盈利能力的作業(yè)或流程 滿足顧客需求、快速反應(yīng)市場(chǎng)之措施,?,企業(yè)盈利、成本信息狀況,不一致的方法和不全面的分析導(dǎo)致不同工作小組對(duì)同一產(chǎn)品或客戶的業(yè)績(jī)和盈利能力得出完全不同的結(jié)論： 各部門的總和與企業(yè)總體不相等 不同角度（如產(chǎn)品、客戶、部門）得出的盈利能力結(jié)果，與在最高層次進(jìn)行加總之后得出的結(jié)果并不一致。 制造部門 匯總的間接制造費(fèi)用將根據(jù)直接作業(yè)時(shí)間和機(jī)械運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間等分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)，分?jǐn)偟礁鱾€(gè)產(chǎn)品身上。 為了正確地計(jì)算制造成本，需要按成本發(fā)生場(chǎng)所，合理地匯總成本，并將它合理地分配給在這里制造的產(chǎn)品，再按照產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)過(guò)的工序和部門的順序，依次匯總成本。,?,?,部門個(gè)別費(fèi)用 成本的發(fā)生場(chǎng)所和金額很清楚，可以按部門直接匯總的成本。成本計(jì)算與管理,傳統(tǒng)成本計(jì)算原理 作業(yè)成本計(jì)算與管理,?,成本分類,?,成本流動(dòng)與分類,直接材料,直接人工,制造費(fèi)用,在成品,產(chǎn)成品,銷售產(chǎn)品成本,銷售及管理管理費(fèi)用,產(chǎn)品成本,資產(chǎn)負(fù)債表 存貨,銷售產(chǎn)品,銷售收入,毛利,凈利潤(rùn),期間成本,?,直接成本,共同成本,甲原材料,乙原材料,丙原材料,產(chǎn) 品 A,產(chǎn) 品 B,產(chǎn) 品 C,產(chǎn) 品 D,折 舊 費(fèi),?,判斷間接費(fèi)用的成本區(qū)分,直接成本 以同一設(shè)備生產(chǎn)幾種產(chǎn)品時(shí),按產(chǎn)品直接判斷、跟蹤的成本。 部門共同費(fèi)用 在所有或一部分部門共同發(fā)生的成本。,?,按產(chǎn)品計(jì)算,按產(chǎn)品進(jìn)行成本計(jì)算時(shí)，要將成本要素分別按所生產(chǎn)的產(chǎn)品加以匯總。,?,間接制造費(fèi)用的分?jǐn)?假定某企業(yè)生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，已知直接材料和直接人工在不同產(chǎn)品上發(fā)生的金額。,?,企業(yè)盈利、成本信息狀況,成本和盈利能力信息的不全面或不正確，導(dǎo)致?lián)俗鞒龅膽?zhàn)術(shù)決策和戰(zhàn)略決策的不正確性。 例如：就零部件集散來(lái)說(shuō)，訂購(gòu)單上的數(shù)量、訂購(gòu)零部件種類數(shù)等通常作為分?jǐn)偦鶞?zhǔn)來(lái)考慮。相反地，小批量、顧客化產(chǎn)品或服務(wù)的成本則往往會(huì)被低估，且低估達(dá)、 50%。 ? 一個(gè)組織若發(fā)現(xiàn)60%70%的顧客能帶來(lái)100%的報(bào)告利潤(rùn)，那是一點(diǎn)兒也不奇怪的。 許多公司通過(guò)顧客盈利能力分析后驚訝地發(fā)現(xiàn)，在它們所服務(wù)的顧客中，不能為企業(yè)提供利潤(rùn)的顧客比例是如此之大。這種策略一個(gè)致命的缺陷是它很容易受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)式的攻擊，他們會(huì)努力吸引那些最具盈利性的顧客，如果企業(yè)的盈利顧客比例只有30％，那么，危險(xiǎn)是顯而易見(jiàn)的。20％的顧客也許會(huì)帶來(lái)公司80％的銷售量，但利用利潤(rùn)指標(biāo)來(lái)衡量，情況可能就截然不同了。 20％的優(yōu)質(zhì)客戶帶來(lái)80％的利潤(rùn),?,顧客盈利能力分析,根據(jù)Kaj Storbacka對(duì)商業(yè)企業(yè)的調(diào)查，滿意顧客中有相當(dāng)大一部分是不能為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)的，這些顧客的交易量通常是很小的，盡管并不總是這樣。,?,顧客盈利能力分析,企業(yè)A 購(gòu)買量 大量 中等量 少量 － 0 ＋ 顧客關(guān)系盈利能力,?,顧客盈利能力分析,企業(yè)B 購(gòu)買量 大量 中等量 少量 － 0 ＋ 顧客關(guān)系盈利能力,Ⅴ Ⅵ,Ⅲ Ⅳ,Ⅰ Ⅱ,?,顧客盈利能力分析,如果企業(yè)不了解不同顧客或顧客群對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)，就沒(méi)有辦法采取恰當(dāng)?shù)牟呗?。因此，需要?duì)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行單獨(dú)分析－－顧客盈利能力分析。 這一解決方案應(yīng)該涵蓋客戶所使用的所有產(chǎn)品系列和服務(wù)。 建立在產(chǎn)品視角基礎(chǔ)上的客戶盈利能力視角能夠全面地反映企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)情況。 Drucker： “唯一真正有效的成本削減途徑就是同時(shí)減少作業(yè)。 業(yè)務(wù)流程和作業(yè)在企業(yè)中水平流動(dòng)。,?,業(yè)務(wù)流程分析,全面成本管理的關(guān)注點(diǎn)： 確定客戶需要 滿足客戶需要的必備工作 完成工作的成本節(jié)約方法 不關(guān)注： 組織結(jié)構(gòu)和部門,?,業(yè)務(wù)流程分析的步驟,確定相關(guān)作業(yè) 確定并論證對(duì)其他領(lǐng)域的輸入要求 估計(jì)完成作業(yè)所需時(shí)間 確定作業(yè)動(dòng)因和作業(yè)使用者 確定每項(xiàng)作業(yè)對(duì)顧客需要的價(jià)值,?,確定根本原因,找到引起成本或作業(yè)發(fā)生的原因。 過(guò)多的檢查、評(píng)審點(diǎn)，導(dǎo)致流程整體效率的下降； 不能第一次執(zhí)行正確導(dǎo)致的返工，造成時(shí)間上的延誤和成本增加； 復(fù)雜的客戶界面，或太多的客戶接觸點(diǎn)，導(dǎo)致溝通上的障礙，造成顧客的不便、時(shí)間上的延誤和顧客滿意度的下降,?,控制流程中非增值作業(yè)的方法,消除或壓縮等待和傳遞時(shí)間 優(yōu)化檢查、評(píng)審點(diǎn) 減少返工 優(yōu)化客戶接觸點(diǎn),?,消除或壓縮等待和傳遞時(shí)間,將串行活動(dòng)變成并行活動(dòng) 在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中導(dǎo)入并行工程思想，市場(chǎng)、采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、售后服務(wù)等職能部門及早介入，可以加快產(chǎn)品上市時(shí)間。,?,消除或壓縮等待和傳遞時(shí)間,調(diào)整各環(huán)節(jié)的地理位置，壓縮傳遞時(shí)間 壓縮每個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)間，規(guī)定時(shí)間期限,?,優(yōu)化檢查、評(píng)審點(diǎn),本來(lái)目的 為了及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并加以糾正，以減少損失。,?,減少返工,返工現(xiàn)象 上門維修服務(wù)因少帶工具而二次上門； 事先沒(méi)有與客戶溝通而二次上門服務(wù)； 因信息不充分而二次、三次評(píng)審等 返工原因 流程設(shè)計(jì)問(wèn)題 只有高端流程，缺乏子流程、重要活動(dòng)的操作規(guī)范、模板定義，僅憑員工的經(jīng)驗(yàn)行事易出錯(cuò)； 流程執(zhí)行問(wèn)題 沒(méi)有理解客戶需求、對(duì)員工缺少培訓(xùn)、沒(méi)有參考標(biāo)準(zhǔn)，人為造成返工,?,優(yōu)化客戶接觸點(diǎn),缺少對(duì)客戶接觸點(diǎn)的深入關(guān)注，經(jīng)常導(dǎo)致客戶的投訴 太多客戶接觸點(diǎn)讓客戶不方便 每個(gè)接觸點(diǎn)存在服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題 讓顧客多次往返、重填等非增值活動(dòng)，既延誤時(shí)間又使顧客不滿意。 順利通過(guò)4個(gè)環(huán)節(jié)審批簽字而報(bào)廢的貴重儀器竟然發(fā)現(xiàn)部分尚可以使用，原因是4個(gè)簽字人都沒(méi)有看到實(shí)物，而且這幾位領(lǐng)導(dǎo)并沒(méi)有掌握只有技術(shù)人員才有能力判斷的、評(píng)審結(jié)論所需要的信息。 IBM信貸業(yè)務(wù)流程從客戶提出信貸申請(qǐng)到
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