傳統(tǒng)成本的計(jì)算方法-預(yù)覽頁
【正文】 ): 作業(yè)或作業(yè)中心,資源動(dòng)因,作業(yè)動(dòng)因,?,作業(yè)成本計(jì)算基本步驟,第一步 確認(rèn)主要 作業(yè)中心 第二步 將成本(資源） 分配作業(yè)中心 第三步 將成本分配到 各種成本對象,?,步驟1－作業(yè)的確定,采購部門 銷售上的確定、訂貨、交貨期的確認(rèn)等 銷售部門 業(yè)務(wù)承攬的處理、顧客訪問、估價(jià)報(bào)告、收回貨款、投訴的處理、公司內(nèi)部營銷會(huì)議、報(bào)告等,?,步驟1－識(shí)別作業(yè)并進(jìn)行作業(yè)分析,4類作業(yè) 單位級作業(yè)(unitlevel activity) 完成單位產(chǎn)品所發(fā)生的作業(yè) 批別級作業(yè)(batchlevel activity): 因每批產(chǎn)品而發(fā)生的作業(yè) 產(chǎn)品級作業(yè)(productlevel activity): 為支持不同產(chǎn)品的生產(chǎn)而發(fā)生的作業(yè) 設(shè)備級作業(yè)(facilitylevel activity) 在總體上支持產(chǎn)品生產(chǎn)而發(fā)生的作業(yè),?,步驟2－作業(yè)中心的設(shè)置,各項(xiàng)作業(yè)都設(shè)立相應(yīng)的作業(yè)中心，然后對各自的間接制造費(fèi)用進(jìn)行匯總。,?,步驟4－將作業(yè)成本分配給成本對象,典型的作業(yè)動(dòng)因： 采購訂單份數(shù) 驗(yàn)收單份數(shù) 檢驗(yàn)報(bào)告數(shù)或時(shí)數(shù) 零部件儲(chǔ)存數(shù) 支付次數(shù) 直接人工小時(shí) 機(jī)器小時(shí),?,步驟5－最終產(chǎn)品的明確化,使用分配基準(zhǔn)將各項(xiàng)作業(yè)的成本分配到各產(chǎn)品中，然后進(jìn)行成本計(jì)算。 ? 當(dāng)ABC充分發(fā)揮其潛能時(shí)，成本計(jì)算可通過分銷渠道、顧客細(xì)分和／或地理區(qū)域等進(jìn)行。,?,資源動(dòng)因,資源耗費(fèi),業(yè)務(wù)活動(dòng) （作業(yè)）,成本對象 （流程、產(chǎn) 品、客戶),成本 動(dòng)因,績效評 價(jià)指標(biāo),流程 改進(jìn),作業(yè)動(dòng)因,ABM,成本視角,成本視角,作業(yè)分析,成本動(dòng)因分析,業(yè)績分析,?,ABM,從業(yè)務(wù)流程的角度消除浪費(fèi)作業(yè)，達(dá)到消減成本、改善經(jīng)營狀況的目的。一般說來，超過30％的顧客是不能為企業(yè)創(chuàng)造任何價(jià)值的，這不是特殊情況，而是規(guī)律。,?,顧客盈利能力分析,管理理論總是拿出帕累托定律來說明這個(gè)問題。因?yàn)殇N售量不一定帶來利潤，而且這種利潤在不同的顧客之間的分布也是極其不平衡的。更深入的考察會(huì)發(fā)現(xiàn)，即使交易量很大的顧客也并不都是盈利的顧客。 例如，對那些不盈利的少量顧客應(yīng)當(dāng)提供一種不同的而且費(fèi)用相對低廉的服務(wù)系統(tǒng)。,?,顧客盈利能力分析確定合適的產(chǎn)品和客戶組合,傳統(tǒng)戰(zhàn)略： “向所有客戶提供所有產(chǎn)品” 已經(jīng)不再奏效 面臨的問題： 潛在客戶和產(chǎn)品數(shù)量的增加，企業(yè)資源有限,?,顧客盈利能力分析,關(guān)鍵性對策： 發(fā)現(xiàn)盈利市場或產(chǎn)品組合 結(jié)合企業(yè)自身競爭優(yōu)勢 選擇決定為誰服務(wù)以及如何提供服務(wù)。,?,顧客盈利能力分析,產(chǎn)品管理過程 產(chǎn)品的整體概念設(shè)計(jì)、營銷、培訓(xùn)、監(jiān)督、定價(jià)、交付（包括包裝、上市、分銷、監(jiān)督）。,?,顧客盈利能力分析,?,顧客盈利能力分析,顧客類型細(xì)分,?,全面成本管理,1. 本公司的業(yè)務(wù)流程和作業(yè) 2. 這些業(yè)務(wù)流程和作業(yè) 的成本有多大？ 3. 為什么成本會(huì)很高？ －審查非增值業(yè)務(wù)流程和作業(yè) 4. 如何改進(jìn)業(yè)務(wù)流程和作業(yè) －改進(jìn)機(jī)會(huì)、成本削減 5. 我們的工作情況如何？ －績效評價(jià),分 析 深 度,業(yè)務(wù)流程分析 作業(yè)成本計(jì)算 流程價(jià)值分析 流程改進(jìn)／ 成本削減 績效評價(jià),全面成本管理,?,全面成本管理,機(jī)構(gòu)不能管理成本本身，而是要管理導(dǎo)致成本發(fā)生的內(nèi)在流程和作業(yè) 傳統(tǒng)成本管理和成本削減方法： 降低成本預(yù)算 在部門層次考核實(shí)際費(fèi)用 按比例進(jìn)行成本削減 裁員等,?,全面成本管理,傳統(tǒng)成本管理的結(jié)果： 并未刪除產(chǎn)生成本的動(dòng)因－－作業(yè) 成本會(huì)恢復(fù)到原有水平 除非工作量會(huì)真正減少，否則，成本削減行為只能是導(dǎo)致更少的人來完成同樣的工作，最終仍會(huì)帶來企業(yè)成本的不自覺上升。一個(gè)應(yīng)注意的細(xì)節(jié)是，要盡量刪去那些無效的成本，但不能輕意去做那些不該做的事”。一個(gè)部門從事多個(gè)不同流程相關(guān)的作業(yè)；而單個(gè)流程要由企業(yè)中的多個(gè)部門來實(shí)施。 流程動(dòng)因： 不兼容的系統(tǒng) 多余的流程（如多余的數(shù)據(jù)錄入） 設(shè)計(jì)粗糙的數(shù)據(jù)收集工具（很差的表格） 妨礙工作流程的工作領(lǐng)域 控制不足或過度控制等,?,流程價(jià)值分析,定義 從客戶的角度出發(fā)考核每項(xiàng)作業(yè)和任務(wù)，并按是否滿足增值或非增值標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行歸類。,?,消除或壓縮等待和傳遞時(shí)間,合并內(nèi)部的界面（環(huán)節(jié)） 流程中如果涉及得角色太多，就意味著轉(zhuǎn)手的環(huán)節(jié)太多，容易造成延誤，溝通障礙而易出錯(cuò)。 實(shí)際執(zhí)行效果 銷售流程中合同評審環(huán)節(jié)太多，喪失商機(jī) 物料采購流程中層層審批，導(dǎo)致采購周期太長 產(chǎn)品開發(fā)流程中審批點(diǎn)效率太低等等 領(lǐng)導(dǎo)審批成了行政干預(yù)，領(lǐng)導(dǎo)簽字的實(shí)際作用：體現(xiàn)權(quán)力和導(dǎo)致流程周期緩慢,?,優(yōu)化檢查、評審點(diǎn),實(shí)際執(zhí)行效果 克萊斯勒公司的辦公用品審批流程 流程中控制點(diǎn)過多，降低控制功效 某高科技公司物料報(bào)廢流程要求4個(gè)簽字環(huán)節(jié)，通常要1－2個(gè)月。 解決的辦法 在客戶接觸點(diǎn)上盡量減少客戶的工作量，通過信息技術(shù)等手段簡化接觸點(diǎn) 避免太多不同的人直接與客戶接觸，流程設(shè)計(jì)時(shí)明確統(tǒng)一對客戶的人員，減少轉(zhuǎn)手，簡化接口 正和客戶接觸點(diǎn),?,持續(xù)改進(jìn),獲得和保持競爭優(yōu)勢，須持續(xù)改進(jìn) 原則： 建立成本、盈利能力和績效信息 制定關(guān)鍵成功要素 利用業(yè)務(wù)流程分析和ABC信息提高企業(yè)的決策支持能力,?,企業(yè)實(shí)施ABC的一般步驟,成本流動(dòng)的基本模式 實(shí)施ABC的基本步驟,?,?,?,演講完畢，謝謝觀看！
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