【正文】 恐懼與迷惑的煙霧彌漫整個市場。 ”他斷言， “在這種情況下，迷你電腦的角色將變得更加重要。 我記得我這樣回應(yīng)，數(shù)碼設(shè)備真正的威脅是 IBM和它即將推出的 PC。肯 奧森（ Ken Olsen）決定為大眾市場生產(chǎn)更小、更便宜、更易使用的電 腦。韋爾奇的那句老生常談：你很難想象，人們有 多么懼怕表現(xiàn)簡單，因為他們擔心會因此而被認為是頭腦簡單。 T 把它作為網(wǎng)絡(luò)內(nèi)在的特點來訴求，它會是一個勝機。 “然后呢？ ”我追問道 。 T 花了很多錢來說自己是 “正確的選擇 ”。 T 自己。 在 “通話質(zhì)量 ”上， Sprint 又一次以 1點差距幾乎與 AT amp。 1990 年代初， AT amp。由于 IBM在電腦領(lǐng)域中產(chǎn)品線過長，任何一個單項上都被專家級對手狙擊，結(jié)果虧損連連。 T 就應(yīng)該思考自己的聚焦方向。它不知道 自己該往哪里走以及為什么，它的使命失去存在意義。 T 的迷你電腦對抗數(shù)碼設(shè)備和 IBM的迷你電腦。作為一個實體， AT amp。 T 帶回了壟斷的黃金歲月。 T 才嘗到苦頭被迫放棄 PC機，把虧本的 NCR 分支出去。 T 里毫無經(jīng)驗的營銷人士以為，向電腦領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型很容易。實際上，造成分拆結(jié)果的，原因出在 AT amp。最后，《今日美國》做出結(jié)論： “曾占主流地位的品牌 AT amp。 第 3 章 ATamp。這在經(jīng)銷商或零售商層次尤其有用。 ”很多企業(yè)都因為當時沒有對這些 “令人難堪的東西 ”采取及時行動而今追悔莫及。約翰 德羅寧（ John DeLorean）在暢銷書《晴日又見通用汽車》里寫道： “我在通用的時候，福特的產(chǎn)品開發(fā)能力比它強，克萊斯勒在技術(shù)研發(fā)上也強過它，但在通用占半數(shù)的市場份額面前，它們都顯得蒼白為力。高層們又認為消費者會喜歡它們的低價版本。 ”驕傲為毀滅之始，傲慢為墮落的開端。這不會給它帶來任何好處。 通用最近的舉措是任命 47 歲的瑞克 瓦格納（ Rick Wagoner）為首席執(zhí)行官，通用歷史上最年輕的一位。埋在地下的電線操縱無人駕駛的叉式升降機，直接從碼頭運送零件。 “統(tǒng)一設(shè)計 ”最能描述通用的策略變動。這也是細分 市場最早的例子之一。 第二章 ： 通用汽車：忘其成功之道 杰克 他們沒有，照用卡迪拉克打天下，當然沒有成功（主要因為卡迪拉克沒有名門氣派），失去一個很重要的細分市場。根本技術(shù)正起變化，這時改革公司的難度會很大。為保持發(fā)展，萬寶路先后推出特醇、中醇、薄荷醇和超醇。保持領(lǐng)導(dǎo)者地位，比成為領(lǐng)導(dǎo)者要來得容易。對盈利增長的冒進估計經(jīng)常導(dǎo)致迷失目標，搞垮股票，甚至做假帳。 ”但是市場是認知的戰(zhàn)場，而不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場。這可能是制約公司成長的最重要因素。想要成功，你就必須把兵力集中在自己的概念或?qū)傩浴?“快 ”這個字眼已屬于麥當勞。我們還可以舉出另一個對準別人的點子進行的大行動，準確地說，勁量想從金霸王手里搶走 “長壽命 ”的概念。 營銷是認知的戰(zhàn)場。吉斯通閥門公司有一個產(chǎn)品叫 “四分之一轉(zhuǎn)臨界服務(wù)閥門 ”。當你進入市場時，更好的策略是“區(qū)隔（ Differentiation） ”。 “跟風(fēng) ”不能突破重圍。依今天的標準，西屋還不能算是真正的對手。 “我們是美國第三大咖 啡經(jīng)銷商， ”?？ü荆?Sanka）的電臺廣告如是說。那產(chǎn)品可能是一種商品、一項服務(wù)、一個機構(gòu)甚至是一個人，也許就是你自己。 廣告就是一種傳播方式，但是受眾對它的評價不高。了解超級品牌的盛衰沉浮，我們將更清楚什么是最普遍的錯誤。數(shù)碼設(shè)備公司的一個高級主 管說： “每每遇到大問題，我們就把十個高級員工抓進一個房間，關(guān)上一個星期?；叵肫饋?，這個名字也許更適合這本書：《尋求策略》。 我有一個更好的方法。年復(fù)一年，我們說的太多，聽的太少。 “彌天大謊 ”決不是定位思想的一部分。 *大多數(shù)人認為定位概念產(chǎn)生于 1972 年，當時我倆為專業(yè)刊物《廣告時代（ Advertising Age）》撰寫了題為 “定位時代 ”的系列文章。T ：由盛而衰的啟示 …………………………………………55 第六章 …… 李維斯：忽視競爭不利于競爭 …………………………………67 第七章 …… 佳潔士：老天！領(lǐng)導(dǎo)權(quán)沒了 ……………………………………77 第八章 …… 漢堡王：不穩(wěn)定經(jīng)營 ………………………………… …………85 第九章 …… 火石：推動死亡品牌無功用 ……………………………………97 第十章 …… 美樂：遙遠的美樂 ………………………………………………105 第十一章 …… 瑪莎百貨： “從上至下 ”思維方式的犧牲品 ………………117 第十二章：麻煩正在發(fā)生：沒有解決好問題的品牌 ………………………133 第十三章：咨詢漫天鬧，無一可奏效 ………………………………………147 第十四章：濟濟董事會，寥寥無可用 ………………………………………159 第十五章：華爾街：麻煩制造者 ……………………………………………16 9 第十六章：深入敵后方能置己于麻煩之外 …………………………………181 第十七章：企業(yè)越大，越難經(jīng)營 ……………………………………………193 第十八章：麻煩始于 CEO，終于 CEO ……………………………… ………203 索引 ……………………………………………………………………………213 最普遍的錯誤及昂貴的代價 很久以前，也就是 60 年代早期，我在通用電氣（ GE）開始了我的職業(yè)生涯。他們對自己說： “我們現(xiàn)在可能還不是第一，但我們將會做得更好。不管產(chǎn)品本身的實際質(zhì)量如何，人們認為第一進入心智的品牌就是更好，所以，定點趕超根本不能發(fā)揮作用。王子（ Prince）用 “加大型球拍 ”顛覆了網(wǎng)球 球拍行業(yè)； Orville Redenbacher 則以 “美食家爆米花 ”一炮打響爆米花市場；這些品類都定義得非常通俗。調(diào)查顯示的 “不好喝的可樂 ”，也就是經(jīng)典可口可樂，是今天賣得最好的可樂。許多其他汽車生產(chǎn)商，包括奔馳和通用，都曾圍繞 “安全 ”大做文章。（就象驢子一定有兩只耳朵，并不出奇。既然 “防蛀 ”已被佳潔士占據(jù)，其他牙膏制造商就避開 “防蛀 ”，轉(zhuǎn)向口味、增白、清新口氣、殺菌。（它們勢同海潮 —你無法與之抗爭。 “我們使 。 “數(shù)字化生存 ”的錯誤 大公司們左右不是人。太多公司在站穩(wěn)腳跟之前就已經(jīng)想賺錢。最后，離米勒開始推行 “多 ”差不多已有 20年的時候，它的母公司菲利普 莫里斯（ Phillip Morris）終于現(xiàn)身，解雇了米勒高層。 “不要自我攻擊 ”的錯誤 對數(shù)碼設(shè)備公司、施樂、 ATamp。實質(zhì)上，這就是吉列保持 60%市場份額的秘訣。 在今天這個世界里，情況不妙時，回答董事會的那個人是首席執(zhí)行官。通用所亟需的是一個產(chǎn)品政策（也就是今天所說的 “多品牌策略 ”）。他對汽車的觀點讓我預(yù)感到通用即將大禍臨頭。正是這個人下結(jié)論說，通用參與世界競爭的渠道，在于機器人技術(shù)。 董事會介入 由于市場份額連年縮水，幾年前，通用董事會憤然解散高層領(lǐng)導(dǎo)。旁帝克也將推出一款運動車型 Vibe?！安豢赡苁敲值腻e。現(xiàn)在它是第四。攻擊者若要沖擊心智，它需要的是時間。而且，通用車的質(zhì)量標準趕不上德國和日本。通用仍然只有坐旁上觀的份。（出席國家級葬禮的是美國副總統(tǒng)，而不是總統(tǒng)。 T身處危險邊緣，壓力升至最高 ”。 AT amp。當 AT amp。其實，在一開始我就曾撰文指出過其中的巨大陷阱。 ” 這些豪言壯語聽起來似曾相識 —沒錯，這幾乎是當年施樂首席執(zhí)行官為進入電腦市場而發(fā)表的演講的實錄回放。正如他在《華爾街日報》上承認， “收入數(shù)字就是跟你過不去。 T 四面受敵的困境就不言而喻： ●AT amp。雖然增長可能是其他動機的值得尊敬的結(jié)果，但為增長而追求增長卻是嚴重的策略錯誤。進入有線電視卻是試圖在改變顧客對他原有的認知。 T 不應(yīng)以滿足任何人的所有需求為己任。 T 急需要回答一個重要問題是：為什么顧客要選擇 AT amp。實際來看， Sprint 與 AT amp。 T，無論從專業(yè)，設(shè)施還是經(jīng)驗上來說，都只能算是乳臭未干的小毛孩。那時 MCI 的 “朋友與家庭 ”活動以很有趣的形式延展了這個策略。 T 更加可靠？為找出答案，我問， AT amp。 T 網(wǎng)絡(luò)的其中一個特點，沒什么大不了。除了最可靠的 AT amp。我也知道這肯定不會是最后一個，但我希望這是，這就是本書的最大目的。 “后發(fā)制人 ” 在馬薩諸塞眉納的一個小會議室里，我就數(shù)碼設(shè)備進入商業(yè)領(lǐng)域，和相對蘋果與其他 家用 PC 生產(chǎn)商的優(yōu)勢作了論述。 數(shù)碼設(shè)備在發(fā)展方便使用的家用電腦和辦公室電腦上的反應(yīng)遲緩，無疑為其他迷你電腦生產(chǎn)商提供有利時機，吸引對數(shù)碼設(shè)備的專業(yè)技術(shù)不甚在意的 “新教徒 ”。這臺電腦來自世界第二大電腦公司，數(shù)碼設(shè)備。如果數(shù)碼設(shè)備選擇使用信譽的話，它正好手中有這把利劍。 調(diào)整，調(diào)整，再調(diào)整，然局勢并未扭轉(zhuǎn)。他說，他不想成為第一，只想靜觀事態(tài)發(fā)展，然后后發(fā)制人把對手 “一網(wǎng)打盡 ”。數(shù)碼設(shè)備一舉成為世界第二大電腦生產(chǎn)商，緊隨 IBM 之后。如果采納我的建議，很大部分人將不得不改變自己的算盤。最重要的是，對 AT amp。接下來我看到一組令人咋舌的數(shù)據(jù)。 T 顯得比它應(yīng)該的要脆弱；另一方面，它在技術(shù)上的優(yōu)勢并沒有很有效地與消費者溝通。對 AT amp。 在 “客戶支持 ”上， AT amp。他們進行了跟蹤和認知監(jiān)測。畢竟，有哪個公司比 IBM 更有資格搞集 成？原因： IBM 生產(chǎn)了與電腦相關(guān)性的幾乎所有的產(chǎn)品，所有的競爭者的長處只在某些單個點上。在企業(yè)顧客市場上， AT amp。 成功來了，隨之而來的還有其他東西：向不同方向延伸的機會。 TOL 和 YAT amp。事實是， AT amp。 阿姆斯特朗似乎無畏無懼決定向有線電視進軍，重回本地市場。 AT amp。 首先，為開發(fā)和推出 PC機， AT amp。 T 犯下了種種錯誤。 T 衰落的原因嗎？ 《華爾街日報》繼續(xù)指出 AT amp。他建立了美國貝爾（ American Bell）。權(quán)利場無不濫演著勾心斗角。等到事情已經(jīng)發(fā)生時，往往情況已經(jīng)無法阻止了。 ” 然而，哪個品牌代表汽車的卓越工藝？當然是通用。因為成功，所以為所欲為，然而這并不能保證繼續(xù)成功。成功的營銷者能思消費者之所思，站在消費者角度看問題，從不把自己的觀點強加于任何情況。 自負乃營銷成功之敵。但鐵算盤派遺留的機器人并沒大改變，也就是說，通用的新數(shù)碼技術(shù)并沒點到要害。 回到 1921 阿爾弗萊德 斯隆的策略慘遭腰斬， “鐵算盤 ”全面掌權(quán)。這一招愚蠢之至，《財富》忍不住把通用的四胞胎放上封面故事：雪佛蘭、奧斯摩比、別克和旁帝克。 五個互相區(qū)隔但各自強勢的品牌出現(xiàn)了：雪佛蘭、旁帝克、別克、奧斯摩比和卡迪拉克。杜朗認為，一個公司下沉，另一個會浮上來；而且組合生產(chǎn)可以節(jié)省大量成本。 世界變得很快。再者，面對即將來臨的變化，公司內(nèi)部也會有非議。菲利普 莫里斯也不蠢。（他們想當然。他們寧愿選擇處處落后挨打，也不愿聚焦于某一品類使自己強大。 如果產(chǎn)品已有一個清晰、表達準確的區(qū)隔概 念，再去制造更多版本只會使它越來越混亂。公司越大，就越能搶占優(yōu)勢。沒錯，但如果已經(jīng)失去了搶占領(lǐng)導(dǎo)屬性的機會，占領(lǐng)次重要的屬性 —好過什么都沒有。廣告公司被炒，管理層也被炒，公司 被賣，后遺癥還時常發(fā)作。 市調(diào)者會誤導(dǎo)你 經(jīng)常把大公司拉下傻瓜陷阱的，是一個很有意思的玩意，叫 “市場調(diào)查 ”。研究來分析去，他們認定事實站在自己這邊。 試圖改變消費者對你已有認知的錯誤 盡管消費者只對某一品類存有一點點的 消費經(jīng)驗，但他們認定自己正確無疑。通俗易 懂地定義一個品類，實在是非常有必要。在此之前，已有兩名敢死隊隊員不幸犧牲。除非別人也犯錯誤，否則搶回的機會將微乎其微。 ***“愛維斯（ Avis）在租車業(yè)里屈居第二。換句話說，你要在預(yù)期 客戶的頭腦里給產(chǎn)品定位。 盡管背著這樣的名聲，或許正是由于這樣的名聲，廣告領(lǐng)域竟成了各種傳播理論極好的檢驗場所。這一次，我把它們置于顯微鏡下，點破使之陷入困境的內(nèi)在原因，并就如何挽救它們提出建議。 “關(guān)在房間里的十人 ”，這個教訓(xùn)到此為止。 卓越，正書中所言，并不等同于長久；然而，很多角色模式一開始就擁有卓越的特質(zhì)。它們沒有經(jīng)歷今日全球經(jīng)濟環(huán)境下的密集型競爭。 未必。和每一位成功的政治家一樣，寶潔公司（ Proctor amp。 *（最新的定義是：你在預(yù)期客戶的頭腦里如何獨樹一幟。 誰都可以運用定位戰(zhàn)略在人生游戲中領(lǐng)先一步。 接下來的章節(jié)將為你一一解剖這些錯誤的細節(jié)，及犯錯企業(yè)付出的昂貴代價。如果說成功的秘訣在于第一進入消費者心智，那么大多數(shù)公司熱衷的又是什么策略？ “更好的產(chǎn)品 ”策略。這些描述功能的詞里面可能就有你想找的名字。于是可口可樂推出更甜的可樂，并展開了 20萬份市場調(diào)查。所以，這個 “自然的邏輯 ”的營銷途徑，不用說，是完全錯誤的。因為只要錢花得夠多，就可以擁有那個 詞，對嗎？錯。關(guān)鍵詞是 “對立 ”—而非 “相似 ”。從白手起家到身懷 140 億美元的大公司，成功使數(shù)碼設(shè)備的創(chuàng)始人肯尼斯 奧森（ Kenh Olsen）對自己的電腦如此自戀。 ”“一攬子 ”的思維方 式最終導(dǎo)致的是 “品牌延伸 ”。新品牌若要成功，它應(yīng)該在新品類里