【正文】 20%，而通用只有袖手旁觀的份。）日本人也攜阿庫拉（ Acura）、凌志 Lexis 和無限（ Infinity）尾隨而來。如果你是一個(gè)要?jiǎng)?wù)纏身的首席執(zhí)行官，你怎么去收集正在 發(fā)生的一切的客觀資料？怎樣抽時(shí)間從中級(jí)管理人員那里聽到你想聽到的東西？怎樣收到好消息的同時(shí)聽到壞消息？ 一種方法是 “喬裝打扮 ”或秘而不宣。權(quán)利場無不濫演著勾心斗角。也許根本不用我來指出，甚至當(dāng)時(shí)底 層員工就能給首席執(zhí)行官提出建議—外形類似雪佛蘭的卡迪拉克不會(huì)賣得很好。但營銷戰(zhàn)略與品牌戰(zhàn)略問題如此重要，絕非部下可以解決。不要停留在口頭上，走出辦公室，親眼看看你的企業(yè)到底是什么樣子。他建立了美國貝爾（ American Bell）。到了 19 世紀(jì)末，本地電話發(fā)展迅速， AT amp。這個(gè)曾經(jīng)是美國最大、最富、最強(qiáng)的公司，現(xiàn)在正在自行分拆 。 T無法再通過花錢的方法使它走出困境 ”。 T 衰落的原因嗎？ 《華爾街日?qǐng)?bào)》繼續(xù)指出 AT amp。我認(rèn)為企業(yè)必須得學(xué)會(huì)面對(duì)變化，但是， AT amp。 T 呈向下螺旋形的發(fā)展，文章給出了另一個(gè)原因： 1982年，政府強(qiáng)制 AT amp。 T 公司的設(shè)備、長途電話和大公司的通信業(yè)務(wù)都還掌握在手里。 T 犯下了種種錯(cuò)誤。 1984 年，小貝爾脫離 AT amp。 T 通過貝爾實(shí)驗(yàn)室收購了數(shù)目甚眾的技術(shù)成果，比如說開發(fā)高級(jí)專業(yè)交換機(jī)、 UNIX操作系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)語言和他們內(nèi)部使用的電腦。AT amp。 首先，為開發(fā)和推出 PC機(jī)， AT amp?？粗@些產(chǎn)品，消費(fèi)者茫然問道， “電話在哪里？ ”因?yàn)橄M(fèi) 者的心智中， AT amp。 T 又撥出 73 億美元投資電腦生產(chǎn)商 NCR。 十年過后， AT amp。 AT amp。 第二次大錯(cuò)：進(jìn)入有線電視領(lǐng)域 1997 年，曾在 IBM任職的阿姆斯特朗進(jìn)入 AT amp。 “我們致力于把 AT amp。這場演講似乎把 AT amp。 阿姆斯特朗似乎無畏無懼決定向有線電視進(jìn)軍，重回本地市場。 T 又把上十億往對(duì)影像升級(jí)，使之具備通話功能。 T 變成 “未來通訊超級(jí)市場 ”，里面有電視、本地電話、長途電話，還有英特網(wǎng)服務(wù)。 T 分解為四個(gè)部分：無線、寬帶、商業(yè)和消費(fèi)者（品牌延伸再度上演一出悲?。Ｊ聦?shí)是， AT amp。 T 都忽略了這個(gè)事實(shí)：競爭者們允許他們做什么；和忽略了這個(gè)道理：專家的力量在市場上非常強(qiáng)大。 相反地，市場很少會(huì)認(rèn)為一個(gè)通才或多面手式的企業(yè)會(huì) 很專業(yè)，無論后者有多么優(yōu)秀。 ●AT amp。 TOL 和 YAT amp。 在這些強(qiáng)大的品牌之下， AT amp?？梢灶A(yù)見企業(yè)無以為做，只好以更多的品種或口味，或進(jìn)入其他市場，或收購其他公司或產(chǎn)品，又或者成立合資企業(yè)來實(shí)現(xiàn)不可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。之后它開始為多個(gè)市場、以多種價(jià)位提供多種產(chǎn)品，這樣就失去了焦點(diǎn)，而且迷失了方向。 成功來了，隨之而來的還有其他東西：向不同方向延伸的機(jī)會(huì)。 第一步：回到焦點(diǎn) AT amp。 AT amp。 當(dāng)把本地顧客市場輸給小貝爾的時(shí)候， AT amp。在企業(yè)顧客市場上， AT amp。這意味著 AT amp。為了保住本地市場，小貝爾將以死相拼。 IBM 也曾面臨相似的問題。畢竟，有哪個(gè)公司比 IBM 更有資格搞集 成？原因： IBM 生產(chǎn)了與電腦相關(guān)性的幾乎所有的產(chǎn)品，所有的競爭者的長處只在某些單個(gè)點(diǎn)上。 人們不禁提出這個(gè)有趣的問題： AT amp。畢竟，在集 成通信問題上，誰又比 AT amp。 T從沒有進(jìn)行過有效的回答。他們進(jìn)行了跟蹤和認(rèn)知監(jiān)測。 T 市場屬性的研究表明，對(duì)比起主要競爭對(duì)手 MCI 和 Sprint， AT amp。 在 “性價(jià)比 ”一欄里， AT amp。對(duì)一個(gè)只占了 9%市場份額的公司來說，這確實(shí)是件好事。 在 “客戶支持 ”上， AT amp。 AT amp。 T 也差距不遠(yuǎn)。 T 很難逃掉這個(gè)結(jié)論：允許競爭者們與它在消費(fèi)者心智中搶占認(rèn)知的，不是別人，正是 AT amp。對(duì) AT amp。 T 差距微小的原因。從誕生第一天開始，它就表明了自己的定位立場：低價(jià)。 T 確立品牌的區(qū)隔戰(zhàn)略 在這一段時(shí)期， AT amp。 T 顯得比它應(yīng)該的要脆弱；另一方面，它在技術(shù)上的優(yōu)勢并沒有很有效地與消費(fèi)者溝通。 T 是 “更好的選擇 ”？是什么使 AT amp。 T 掌握了技術(shù)優(yōu)勢。 ”他們繼續(xù)跟我解釋說，因?yàn)橐襁@么多的電纜，一不留心就會(huì)被掘士機(jī)割斷一根電纜，電纜的容量驚人，斷了一根線，亞特蘭大的一大片地區(qū)就可能中斷服務(wù)。接下來我看到一組令人咋舌的數(shù)據(jù)。 T 擁有的是 “自我修復(fù)網(wǎng)絡(luò) ”，而消費(fèi)者對(duì)此一無所知。 T 的可靠性，生動(dòng)得讓人以為是虛構(gòu)的。我建議說，如果 AT amp。最重要的是，對(duì) AT amp。這樣消費(fèi)者不僅會(huì)覺得 AT amp。 T 的可靠無疑可以占據(jù)他們的心智。 T 的管理層還是認(rèn)為我的解決之道過于簡單，難道真的僅憑 “自我修復(fù)網(wǎng)絡(luò) ”的技術(shù)實(shí)現(xiàn) “可靠 ”的品牌區(qū)隔就夠了嗎？這不免又使我想起杰克 如果采納我的建議，很大部分人將不得不改變自己的算盤。在幾乎投入了半輩子的營銷生涯中，也確有接受我的建議而取得輝煌成就的公司，如上一章講到的蓮花軟件重新定位于 “群組 ”軟件，因而走出困 境； IBM 以 “集成電腦服務(wù)商 ”轉(zhuǎn)型；美國西南航空的 “單一艙級(jí)、單一機(jī)型 ”對(duì)抗美國航空；七喜以 “不含咖啡因 ”的非可樂痛擊了可口可樂和百事可樂 …… 盡管還有不少，但就總體而言我都經(jīng)常要體驗(yàn)親眼目睹一個(gè)個(gè)生機(jī)勃勃的生命，卯足了勁，一頭撞上堅(jiān)硬如鐵的厚墻上，這景象頗似珍惜動(dòng)物的集體自殺一般令人揪心，更令人驚心動(dòng)魄的是一次不行又撞了上去，二次不行又撞了上去。T 進(jìn)軍電腦時(shí)，悲劇就已開幕，但這一撞也還不至于致命 。 1957 年，那時(shí)的電腦體積大若房間、造價(jià)上百萬，且配有經(jīng)過消毒的空調(diào)小室，著實(shí)是一個(gè)大怪物。數(shù)碼設(shè)備一舉成為世界第二大電腦生產(chǎn)商，緊隨 IBM 之后。 斯坦認(rèn)為，要破解 IBM 的威脅，就必須推出桌面電腦。這就是為什么對(duì)于數(shù)碼電腦來說，它推出小型桌面商用電腦是水到渠成的事情。一小會(huì)沉默過后，肯委婉地表示，我的論述和弟弟的懇求并沒有打動(dòng)他。他說，他不想成為第一，只想靜觀事態(tài)發(fā)展，然后后發(fā)制人把對(duì)手 “一網(wǎng)打盡 ”。 ” 結(jié)果是一樣的。 滾動(dòng)式入侵 競爭者日漸眾多，數(shù)碼設(shè)備傳統(tǒng)的迷你電腦開始衰退。直到 1983年 5 月 2 日，肯在《商業(yè)周刊》居然還這樣說道， “在商業(yè)電腦面前，個(gè)人電腦將摔得四面朝天，因?yàn)橛脩粝Ｍ蚕砦募到y(tǒng)上的用戶不止一人。 調(diào)整，調(diào)整，再調(diào)整，然局勢并未扭轉(zhuǎn)。正是肯奧森嗤之以鼻的技術(shù)已發(fā)展變成怪獸，一口吞下了他和他的公司。 一臺(tái) “商用 ”電腦 奧森本應(yīng)采納斯坦的策略，推出第一臺(tái)小型商用電腦，把他們的桌面電腦定位為個(gè)人電腦之外的選擇。因?yàn)榇藭r(shí)到處都是水深火熱的公司：奧斯邦（ Osborne）、霍騰（ Fortune）和德州器械（ Texas Instruments）。如果數(shù)碼設(shè)備選擇使用信譽(yù)的話，它正好手中有這把利劍。 教訓(xùn)：一有機(jī)會(huì)，就要努力。但聚焦商用小型電腦和銷售辦公室電腦系統(tǒng)，而不是 IBM 的辦公室自動(dòng)化系統(tǒng)的話，數(shù)碼設(shè)備就有機(jī)會(huì)成為 IBM 之外的第一選擇。這種情況下，信譽(yù)成為最重要的銷售工具。這臺(tái)電腦來自世界第二大電腦公司，數(shù)碼設(shè)備。首先，你必須清楚，對(duì)方得手的話情況會(huì)有什么變化。損失攀升，員工失業(yè)，股票直下。我們策略的重點(diǎn)就在于迷你。 數(shù)碼設(shè)備在發(fā)展方便使用的家用電腦和辦公室電腦上的反應(yīng)遲緩，無疑為其他迷你電腦生產(chǎn)商提供有利時(shí)機(jī)，吸引對(duì)數(shù)碼設(shè)備的專業(yè)技術(shù)不甚在意的 “新教徒 ”。 幾年后，肯的態(tài)度 360 度轉(zhuǎn)變，推出不僅一款，而是三款個(gè)人電腦（專業(yè) 325，彩虹 100 和數(shù)碼設(shè)備伙伴 Ⅱ ）。 我頭腦涌現(xiàn)出了一幅畫 面：在盟軍進(jìn)攻日那天，兩個(gè)德國軍官在諾曼底的懸崖上悠悠坐著，已經(jīng)可以看到盟軍的各式船只正在登陸，其中一個(gè)就問， “我們應(yīng)該怎么辦？ ”另一個(gè)說， “什么也不用干。 IBM 商用的影響力非常強(qiáng)大，如果讓 IBM 占了先，數(shù)碼設(shè)備再推出小型商用電腦的話，機(jī)會(huì)將十分弱微。 “后發(fā)制人 ” 在馬薩諸塞眉納的一個(gè)小會(huì)議室里，我就數(shù)碼設(shè)備進(jìn)入商業(yè)領(lǐng)域，和相對(duì)蘋果與其他 家用 PC 生產(chǎn)商的優(yōu)勢作了論述。他希望我能就這個(gè)重要性說服肯。數(shù)碼設(shè)備的另一個(gè)創(chuàng)始人，肯的弟弟斯坦 奧森（ Stan Olsen）認(rèn)為，桌面電腦既是威脅，同時(shí)也是機(jī)會(huì)。于是，數(shù)碼設(shè)備推出第一臺(tái)大批量生產(chǎn)的迷你電腦（ Miniputer），革命的一頁從此掀開。我也知道這肯定不會(huì)是最后一個(gè)，但我希望這是，這就是本書的最大目的。T 又是其中最為無奈的一個(gè)。 T 滿足任何人的所有需求，進(jìn)入聲音、數(shù)據(jù)和影象行業(yè)。他們的自我修復(fù)網(wǎng)絡(luò)至今仍是一個(gè)很完美的秘密。除了最可靠的 AT amp。 T 也將從其他規(guī)模更小、資金更少的競爭者中實(shí)現(xiàn)區(qū)隔，尤其對(duì) AT amp。 AT amp。換言之，丟掉 “Fastar”這個(gè)名字（聽起來有點(diǎn)象賽馬）換一個(gè)消費(fèi)者聽得懂的名字，不妨叫做：對(duì) “AT amp。 T 網(wǎng)絡(luò)的其中一個(gè)特點(diǎn)，沒什么大不了。 T。 T 花了五年時(shí)間，耗資 130億美元。 他們隨即就在有名的投影墻為我展示，通訊中斷時(shí)的情況：幾乎與此同時(shí)，一個(gè)叫 “Fastar”的程序?qū)⒆詣?dòng)在斷口周圍重新連接所有電話。 T 更加可靠？為找出答案，我問， AT amp。 T 的可靠性，我在很多場合都要反復(fù)強(qiáng)調(diào)。 T 與 MCI 或 Sprint 之間有什么區(qū)別。但認(rèn)知數(shù)字卻指向了一個(gè)很合理的結(jié)論：這個(gè)主題沒有效果。那時(shí) MCI 的 “朋友與家庭 ”活動(dòng)以很有趣的形式延展了這個(gè)策略。 T 以為自己在技術(shù)上領(lǐng)先是理所當(dāng)然。 你也許特別要問， Sprint如何取得這么大的進(jìn)步，獲得良好的認(rèn)知呢？看看它的廣告你就知道答案。 這就是為什么最后整個(gè)行業(yè)演變成以價(jià)格為驅(qū)動(dòng)力。 T，無論從專業(yè)，設(shè)施還是經(jīng)驗(yàn)上來說，都只能算是乳臭未干的小毛孩。 在最重要的屬性 —“可靠性 ”這一欄上，人們可以發(fā)現(xiàn) Sprint 與 AT amp。 AT amp。 T 持平。實(shí)際來看， Sprint 與 AT amp。 第二步：找到 問題的關(guān)鍵 當(dāng)時(shí) AT amp。 T 的市場或企業(yè)聲譽(yù)只遭到少許影響，尚未造成重大破壞。 T 的服務(wù)連連出漏洞，負(fù)面輿論如洪水般涌向 AT amp。 T 急需要回答一個(gè)重要問題是：為什么顧客要選擇 AT amp。 T 的大企業(yè)顧客能從中受益。 IBM的全球服務(wù)部門可說是它的救世主。郭士納上任的前一年就虧了 81 億美元。 T 不應(yīng)以滿足任何人的所有需求為己任。但最主要的是，這將排除回到本地消費(fèi)者市場的可能。 我建議 AT amp。他們?nèi)匀豢刂拼蟛糠珠L途電話業(yè)務(wù)，仍然擁有眾多的國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)、衛(wèi)星通訊、光纖電纜和 4 萬個(gè)聯(lián)網(wǎng)專業(yè)人員 —這些足以使 AT amp。進(jìn)入有線電視卻是試圖在改變顧客對(duì)他原有的認(rèn)知。任何有偏離的行動(dòng)都必將失敗。既然市場已經(jīng)證明事情不能這樣做，其實(shí)， AT amp。 剛開始時(shí)一切都得心應(yīng)手。雖然增長可能是其他動(dòng)機(jī)的值得尊敬的結(jié)果，但為增長而追求增長卻是嚴(yán)重的策略錯(cuò)誤。我給他們的第一個(gè)建議，就是去尋找真實(shí)。 ●AT amp。 ●AT amp。 T 四面受敵的困境就不言而喻： ●AT amp。 T 競爭的公司，都在某個(gè)專業(yè)或某個(gè)產(chǎn)品上高度聚焦。 征服電腦世界，就是一個(gè)他們想做什么的明例；而這個(gè)例子的孿生胎，則是成為傳播任何距離的聲音、數(shù)據(jù)和影象的供應(yīng)商。 T 尚運(yùn)轉(zhuǎn)得不好，何求它可以運(yùn)轉(zhuǎn)四個(gè)實(shí)體？ 教訓(xùn)一：在競爭世界中，事實(shí)非常關(guān)鍵 當(dāng) AT amp。正如他在《華爾街日?qǐng)?bào)》上承認(rèn)， “收入數(shù)字就是跟你過不去。當(dāng)時(shí)的一幅漫畫很生動(dòng)地表現(xiàn)了這種難度：一個(gè)肩膀上扛著索尼電視的人對(duì)著電視說， “喂，喂？ ”電話線和電視線，在人們眼 里是兩回事。 T 出手過重。但阿姆斯特朗發(fā)表演講的時(shí)候， AT amp。 ” 這些豪言壯語聽起來似曾相識(shí) —沒錯(cuò)，這幾乎是當(dāng)年施樂首席執(zhí)行官為進(jìn)入電腦市場而發(fā)表的演講的實(shí)錄回放。但一聽這個(gè)黃綠醫(yī)生在 1998年度 報(bào)告會(huì)議的開場白，我就知道 AT amp。 ” 如果 AT amp。這兩項(xiàng)投資金錢上的耗費(fèi)巨大，再加上從未透露的其它耗費(fèi)更是無法估算， AT amp。其實(shí)，在一開始我就曾撰文指出過其中的巨大陷阱。 T 認(rèn)為他們可以改變這一點(diǎn)，或者說必須要改變。（你能想象這是一家意大利電腦公司嗎？） AT amp。因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)的發(fā)展實(shí)在太快了，這證明有強(qiáng)大的顧客需求存在，而且行業(yè)中又只有 IBM一家獨(dú)大，于是 AT amp。當(dāng) AT amp。 T 更放開手腳追逐壟斷外的市場。 第一次大錯(cuò)誤：進(jìn)入電腦業(yè) 實(shí)際上，通過回顧歷史可以找出 AT amp。 T 自己身上，而不是別人對(duì)它做了什么。 AT amp。關(guān)鍵在于變化的方向。第一，無論一個(gè)公司有多么強(qiáng)大，它都不能免疫于經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的改變。 T 可能會(huì)消亡 ”。 T身處危險(xiǎn)邊緣，壓力升至最高 ”。 然而， 2000 年 9 月的《華爾街日?qǐng)?bào)》以一種很體面地方式說， “經(jīng)過了一個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展， AT amp。 AT amp。T由盛而衰的啟示 杰克 （出席國家級(jí)葬禮的是美國副總統(tǒng)，而不是總統(tǒng)。 另一方面是首席執(zhí)行官的時(shí)間安排。他們也許是某個(gè)底層的員工，或者是經(jīng)銷商，也可能是消費(fèi)者，總之，他們能讓你知曉內(nèi)情。很象古代微服出訪的皇帝，打扮成平民混進(jìn)人群，探清事情真相。通用仍然只有坐旁上觀的份。通用也拿不出新品牌與它們對(duì)抗。在我看來，通用除了自亂陣腳導(dǎo)致的自殺悲劇化，還錯(cuò)失了兩次最重要的封殺低高端市場的絕佳機(jī)會(huì)。今天，他們的口號(hào)可能是： “擦亮眼睛，看看到底會(huì)發(fā)生什么。而且，通用車的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)趕不上德國和日本。但這只在消費(fèi)者心智中占強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知的情況下才發(fā)生。消