【正文】 另一方面是首席執(zhí)行官的時(shí)間安排。T由盛而衰的啟示 杰克 然而， 2000 年 9 月的《華爾街日?qǐng)?bào)》以一種很體面地方式說， “經(jīng)過了一個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展， AT amp。 T 可能會(huì)消亡 ”。關(guān)鍵在于變化的方向。 T 自己身上，而不是別人對(duì)它做了什么。 T 更放開手腳追逐壟斷外的市場(chǎng)。因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)的發(fā)展實(shí)在太快了，這證明有強(qiáng)大的顧客需求存在，而且行業(yè)中又只有 IBM一家獨(dú)大，于是 AT amp。 T 認(rèn)為他們可以改變這一點(diǎn)，或者說必須要改變。這兩項(xiàng)投資金錢上的耗費(fèi)巨大，再加上從未透露的其它耗費(fèi)更是無法估算， AT amp。但一聽這個(gè)黃綠醫(yī)生在 1998年度 報(bào)告會(huì)議的開場(chǎng)白，我就知道 AT amp。但阿姆斯特朗發(fā)表演講的時(shí)候， AT amp。當(dāng)時(shí)的一幅漫畫很生動(dòng)地表現(xiàn)了這種難度：一個(gè)肩膀上扛著索尼電視的人對(duì)著電視說， “喂，喂？ ”電話線和電視線，在人們眼 里是兩回事。 T 尚運(yùn)轉(zhuǎn)得不好，何求它可以運(yùn)轉(zhuǎn)四個(gè)實(shí)體？ 教訓(xùn)一：在競(jìng)爭(zhēng)世界中，事實(shí)非常關(guān)鍵 當(dāng) AT amp。 T 競(jìng)爭(zhēng)的公司，都在某個(gè)專業(yè)或某個(gè)產(chǎn)品上高度聚焦。 ●AT amp。我給他們的第一個(gè)建議，就是去尋找真實(shí)。 剛開始時(shí)一切都得心應(yīng)手。任何有偏離的行動(dòng)都必將失敗。他們?nèi)匀豢刂拼蟛糠珠L(zhǎng)途電話業(yè)務(wù)，仍然擁有眾多的國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)、衛(wèi)星通訊、光纖電纜和 4 萬個(gè)聯(lián)網(wǎng)專業(yè)人員 —這些足以使 AT amp。但最主要的是，這將排除回到本地消費(fèi)者市場(chǎng)的可能。郭士納上任的前一年就虧了 81 億美元。 T 的大企業(yè)顧客能從中受益。 T 的服務(wù)連連出漏洞，負(fù)面輿論如洪水般涌向 AT amp。 第二步：找到 問題的關(guān)鍵 當(dāng)時(shí) AT amp。 T 持平。 在最重要的屬性 —“可靠性 ”這一欄上，人們可以發(fā)現(xiàn) Sprint 與 AT amp。 這就是為什么最后整個(gè)行業(yè)演變成以價(jià)格為驅(qū)動(dòng)力。 T 以為自己在技術(shù)上領(lǐng)先是理所當(dāng)然。但認(rèn)知數(shù)字卻指向了一個(gè)很合理的結(jié)論：這個(gè)主題沒有效果。 T 的可靠性，我在很多場(chǎng)合都要反復(fù)強(qiáng)調(diào)。 他們隨即就在有名的投影墻為我展示，通訊中斷時(shí)的情況：幾乎與此同時(shí)，一個(gè)叫 “Fastar”的程序?qū)⒆詣?dòng)在斷口周圍重新連接所有電話。 T。換言之，丟掉 “Fastar”這個(gè)名字（聽起來有點(diǎn)象賽馬）換一個(gè)消費(fèi)者聽得懂的名字，不妨叫做：對(duì) “AT amp。 T 也將從其他規(guī)模更小、資金更少的競(jìng)爭(zhēng)者中實(shí)現(xiàn)區(qū)隔，尤其對(duì) AT amp。他們的自我修復(fù)網(wǎng)絡(luò)至今仍是一個(gè)很完美的秘密。T 又是其中最為無奈的一個(gè)。于是，數(shù)碼設(shè)備推出第一臺(tái)大批量生產(chǎn)的迷你電腦（ Miniputer），革命的一頁從此掀開。他希望我能就這個(gè)重要性說服肯。 IBM 商用的影響力非常強(qiáng)大，如果讓 IBM 占了先，數(shù)碼設(shè)備再推出小型商用電腦的話，機(jī)會(huì)將十分弱微。 幾年后，肯的態(tài)度 360 度轉(zhuǎn)變，推出不僅一款，而是三款個(gè)人電腦（專業(yè) 325，彩虹 100 和數(shù)碼設(shè)備伙伴 Ⅱ ）。我們策略的重點(diǎn)就在于迷你。首先，你必須清楚，對(duì)方得手的話情況會(huì)有什么變化。這種情況下，信譽(yù)成為最重要的銷售工具。 教訓(xùn)：一有機(jī)會(huì)，就要努力。因?yàn)榇藭r(shí)到處都是水深火熱的公司：奧斯邦（ Osborne）、霍騰（ Fortune）和德州器械（ Texas Instruments）。正是肯奧森嗤之以鼻的技術(shù)已發(fā)展變成怪獸，一口吞下了他和他的公司。直到 1983年 5 月 2 日，肯在《商業(yè)周刊》居然還這樣說道， “在商業(yè)電腦面前，個(gè)人電腦將摔得四面朝天，因?yàn)橛脩粝Ｍ蚕砦募?，系統(tǒng)上的用戶不止一人。 ” 結(jié)果是一樣的。一小會(huì)沉默過后，肯委婉地表示，我的論述和弟弟的懇求并沒有打動(dòng)他。 斯坦認(rèn)為，要破解 IBM 的威脅，就必須推出桌面電腦。 1957 年，那時(shí)的電腦體積大若房間、造價(jià)上百萬，且配有經(jīng)過消毒的空調(diào)小室，著實(shí)是一個(gè)大怪物。在幾乎投入了半輩子的營銷生涯中，也確有接受我的建議而取得輝煌成就的公司，如上一章講到的蓮花軟件重新定位于 “群組 ”軟件，因而走出困 境； IBM 以 “集成電腦服務(wù)商 ”轉(zhuǎn)型；美國西南航空的 “單一艙級(jí)、單一機(jī)型 ”對(duì)抗美國航空；七喜以 “不含咖啡因 ”的非可樂痛擊了可口可樂和百事可樂 …… 盡管還有不少，但就總體而言我都經(jīng)常要體驗(yàn)親眼目睹一個(gè)個(gè)生機(jī)勃勃的生命，卯足了勁，一頭撞上堅(jiān)硬如鐵的厚墻上，這景象頗似珍惜動(dòng)物的集體自殺一般令人揪心，更令人驚心動(dòng)魄的是一次不行又撞了上去，二次不行又撞了上去。 T 的管理層還是認(rèn)為我的解決之道過于簡(jiǎn)單，難道真的僅憑 “自我修復(fù)網(wǎng)絡(luò) ”的技術(shù)實(shí)現(xiàn) “可靠 ”的品牌區(qū)隔就夠了嗎？這不免又使我想起杰克 這樣消費(fèi)者不僅會(huì)覺得 AT amp。我建議說，如果 AT amp。 T 擁有的是 “自我修復(fù)網(wǎng)絡(luò) ”，而消費(fèi)者對(duì)此一無所知。 ”他們繼續(xù)跟我解釋說，因?yàn)橐襁@么多的電纜，一不留心就會(huì)被掘士機(jī)割斷一根電纜，電纜的容量驚人，斷了一根線，亞特蘭大的一大片地區(qū)就可能中斷服務(wù)。 T 是 “更好的選擇 ”？是什么使 AT amp。 T 確立品牌的區(qū)隔戰(zhàn)略 在這一段時(shí)期， AT amp。 T 差距微小的原因。 T 很難逃掉這個(gè)結(jié)論：允許競(jìng)爭(zhēng)者們與它在消費(fèi)者心智中搶占認(rèn)知的，不是別人，正是 AT amp。 AT amp。對(duì)一個(gè)只占了 9%市場(chǎng)份額的公司來說，這確實(shí)是件好事。 T 市場(chǎng)屬性的研究表明，對(duì)比起主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 MCI 和 Sprint， AT amp。 T從沒有進(jìn)行過有效的回答。 人們不禁提出這個(gè)有趣的問題： AT amp。 IBM 也曾面臨相似的問題。這意味著 AT amp。 當(dāng)把本地顧客市場(chǎng)輸給小貝爾的時(shí)候， AT amp。 第一步：回到焦點(diǎn) AT amp。之后它開始為多個(gè)市場(chǎng)、以多種價(jià)位提供多種產(chǎn)品，這樣就失去了焦點(diǎn)，而且迷失了方向。 在這些強(qiáng)大的品牌之下， AT amp。 ●AT amp。 T 都忽略了這個(gè)事實(shí)：競(jìng)爭(zhēng)者們?cè)试S他們做什么；和忽略了這個(gè)道理：專家的力量在市場(chǎng)上非常強(qiáng)大。 T 分解為四個(gè)部分：無線、寬帶、商業(yè)和消費(fèi)者（品牌延伸再度上演一出悲?。?T 又把上十億往對(duì)影像升級(jí)，使之具備通話功能。這場(chǎng)演講似乎把 AT amp。 第二次大錯(cuò)：進(jìn)入有線電視領(lǐng)域 1997 年，曾在 IBM任職的阿姆斯特朗進(jìn)入 AT amp。 十年過后， AT amp?？粗@些產(chǎn)品，消費(fèi)者茫然問道， “電話在哪里？ ”因?yàn)橄M(fèi) 者的心智中， AT amp。AT amp。 1984 年，小貝爾脫離 AT amp。 T 公司的設(shè)備、長(zhǎng)途電話和大公司的通信業(yè)務(wù)都還掌握在手里。我認(rèn)為企業(yè)必須得學(xué)會(huì)面對(duì)變化，但是， AT amp。 T無法再通過花錢的方法使它走出困境 ”。到了 19 世紀(jì)末，本地電話發(fā)展迅速， AT amp。不要停留在口頭上，走出辦公室，親眼看看你的企業(yè)到底是什么樣子。也許根本不用我來指出，甚至當(dāng)時(shí)底 層員工就能給首席執(zhí)行官提出建議—外形類似雪佛蘭的卡迪拉克不會(huì)賣得很好。如果你是一個(gè)要?jiǎng)?wù)纏身的首席執(zhí)行官，你怎么去收集正在 發(fā)生的一切的客觀資料？怎樣抽時(shí)間從中級(jí)管理人員那里聽到你想聽到的東西？怎樣收到好消息的同時(shí)聽到壞消息？ 一種方法是 “喬裝打扮 ”或秘而不宣。小汽車占了美國汽車市場(chǎng)的 20%，而通用只有袖手旁觀的份。底特律流傳著一個(gè)經(jīng)典笑話： “美國三件自以為是的東西是什么？ ”答曰： “南方廚藝、家庭性事和外國汽車。所以他們認(rèn)為，事實(shí)肯定在市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者手里。美國汽車行業(yè)的歷史很好地解釋了這條定律。第一，身為領(lǐng)導(dǎo)者就是勝機(jī)；其次，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者出現(xiàn)后領(lǐng)導(dǎo)者僅僅通過模仿競(jìng)爭(zhēng)者也可以成功。別克和奧斯摩比曾是高檔汽車的成功品牌。 “鐵算盤 ”們以為，為了使通用汽車盈利更多，他們可以 做任何事。 “我們擁有的是一個(gè)偉大的名字。一個(gè)品牌成功了，企業(yè)以為名字使然，忙不及迭地把它貼到其他產(chǎn)品身上。淘汰一款，后又增加七款，混亂在通用繼續(xù)上演。 1921 年斯隆的答案是給通用做一次大手術(shù)，激活兩個(gè)品牌，并及時(shí)進(jìn)行鞏固；對(duì)剩下的品牌重新定位。但到目前為止，似乎都沒能提高通用的市場(chǎng)份額。 而為了增加廉價(jià)車型，別克和奧斯摩比的價(jià)格雙雙壓低。在這里， GMAD 將裝配前輪驅(qū)動(dòng)的大型私家車， 1984 Model C 這個(gè)造價(jià) 6 億美元的工廠 到處都是機(jī)器人，電腦終端和自動(dòng)焊接系統(tǒng)，包括兩臺(tái)價(jià)值 1500 萬美元、龐大的 Pbogate 系統(tǒng)，負(fù)責(zé)排列和焊接儀表板。 羅杰 史密斯（ Roger Smith）時(shí)代 接著，又一位金融人士羅杰 史密斯 1981 年入主通用， “鐵算盤 ”政策達(dá)到白熱化。報(bào)告和批示不意間有了微妙變化，金融派執(zhí)掌通 用日漸成形。 更多盈利 由于通用在市場(chǎng)上占主導(dǎo)地位 ，游戲很快就從制造更多更好的車，轉(zhuǎn)移到從相對(duì)穩(wěn)定的銷量中賺取更多利益上。最后形成的方形如下： 雪佛蘭 $ 450$ 600 旁帝克 $ 600$ 900 別克 $ 900$1， 700 奧古斯都 $1， 700$2， 500 卡迪拉克 $2， 500$3， 500 斯隆的基本政策是，大批量生產(chǎn)這 5 款相互區(qū)隔的車型，并追求質(zhì)優(yōu)物美，意在讓人們認(rèn)識(shí)通用大家庭，提高企業(yè)形象。斯隆接過他稱之為 “混亂產(chǎn)品線 ”的一盤散沙 —通用沒有統(tǒng)一方針管理眾多汽車品牌。 今天，身居高層就好象走鋼絲，所以你最好還是親身躬為。我給一群總經(jīng)理和首席執(zhí)行官做過《你應(yīng)該掌握一切》的演講。有一個(gè)問題，建立新品牌，甚至是新公司來開拓市場(chǎng)機(jī)會(huì)，這樣做是否值得？若要對(duì)抗來自德國和日本的超豪華汽車，卡迪拉克（ Cadillac）本應(yīng)迅速建立一個(gè)新品牌。通過以新技術(shù)淘汰自己的策略其實(shí)是最佳戰(zhàn)略選擇。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)加劇時(shí)，它們都會(huì)面臨 “突破性技術(shù) ”的挑戰(zhàn)：數(shù)碼設(shè)備曾面對(duì)桌面電腦革命；施樂面臨過鐳射打印機(jī)的洶涌；柯達(dá)也得面對(duì)數(shù)碼相機(jī)的挑戰(zhàn)。以萬寶路為例，如果說萬寶路代表純粹的牛仔口味，當(dāng)它推出其他或者是清淡口味時(shí)，又怎能不削弱 “純粹的萬寶路口味 ”呢？米什勞（ Michelob）曾以高檔純味啤酒轟動(dòng)一時(shí)。他們的拳頭產(chǎn)品萬寶路（ Marlboro）也發(fā)生過同樣情況。 但幾乎所有的執(zhí)行官們都會(huì)拍著胸脯說，他們能夠做到。赫茲（ Hertz）的力量來自它的領(lǐng)導(dǎo)者地位，而不是租車質(zhì)量。但就其本身而言，增長(zhǎng)并不是值得追求的目標(biāo)。他們爬回辦公室，開始皺著眉頭盤算怎樣去實(shí)現(xiàn)這些數(shù)字。今天，雪佛蘭銷售已落到第四。沒有什么名字比 —這樣人們就知道它是來自最好的牛扒醬生產(chǎn)商，.。他們尚未被成功污染。 公司規(guī)模越大，首席執(zhí)行官就越有可能與前線部隊(duì)脫離聯(lián)系。成功日漲，通用汽車，西爾斯（ Sears）和 IBM 這些公司就開始目露狂妄。 營銷是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，而不是滿足顧客的需求。依據(jù)是： “他們既然成功了，肯定知道什么最有效。 ”調(diào)查報(bào)告沒有強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)：麥當(dāng)勞已經(jīng)被認(rèn)為是美國最快的漢堡連鎖店。如果長(zhǎng)壽命是人們所需求的屬性，那我們應(yīng)該拿它來做廣告，對(duì)嗎？錯(cuò)。吊詭的是，因?yàn)槠渌囆Q安全的緣故，而使得消費(fèi)者愈發(fā)意識(shí)到安全的重要，沃爾沃憑此超過了奔馳和寶馬，一舉成為美國最暢銷的豪華車。認(rèn)知即是現(xiàn)實(shí)，其他皆為虛幻。盡管事實(shí)上新口樂的口味好過舊配方，軟飲料的營銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)，而非口味。 為什么坎普爾湯料（ Campbell?s soup）在美國成為領(lǐng)導(dǎo)品牌，在英國卻是無名小卒？為什么亨氏（ Heinz）湯料在英國是第一品牌，在美國卻一敗涂地？按理學(xué)產(chǎn)品完全一樣，對(duì)手也一樣，應(yīng)該享有同樣的市場(chǎng)地位才對(duì)呀，因?yàn)闋I銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)，而非產(chǎn)品的戰(zhàn)場(chǎng)。 為了提高成功機(jī)率，有時(shí)候你需要對(duì)產(chǎn)品的解釋進(jìn)行調(diào)整。人們按照品類對(duì)信息排序和儲(chǔ)存。市場(chǎng)是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)，不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場(chǎng)。一聽就知道這又是一個(gè) “跟風(fēng) ”的品牌。 “跟風(fēng) ”的營銷策略可能沒你想象的那么完美了。每一個(gè)行業(yè)都擠滿了我說的 “選擇的專制（ tyranny of choice） ”。通用當(dāng)時(shí)主要的全線競(jìng)爭(zhēng)者是西屋（ Westing house）。 ” 這些沿著麥迪遜大街（ Madison Avenue，在紐約曼哈頓，為美國廣告業(yè)中心 ——譯注）亮出的廣告詞，就叫做定位口號(hào)。（ P3） **定位概念改變了如今正在采用的廣告經(jīng)營方式。不過，那只是名稱上的變化，產(chǎn)品的價(jià)格和包裝事實(shí)上都絲毫未變。） 定位的定義 定位要從一個(gè)產(chǎn)品開始。這個(gè)概念簡(jiǎn)單到了使人難以理解其威力的 地步。（原書 P1） 書中引用的例子多數(shù)是所有傳播方式中最棘手的案例。 商界、政府、勞資關(guān)系和婚姻都會(huì)出問題。我們從小到大都被教育要從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)。 ” 新近流行的 “從例子推導(dǎo)方法 ”的書是詹姆斯 柯林斯（ James Collins）和杰瑞 帕拉斯（ Jerry Porras）合著的《基業(yè)長(zhǎng)青》 (Build to Last)（ HarperCollins 出版社， 1994）。我最喜歡的一個(gè)廢話真理叫 “動(dòng)作偏見 ”（ bias for action）?！抖ㄎ弧纷髡呓芸颂貏谔? 前 言 最好的學(xué)習(xí)是從失敗中學(xué)習(xí) 近幾年來，企業(yè)界的管理層比以往任何時(shí)候都更注重找尋角色模式 (Role Model)。 其中的教訓(xùn)可謂老生常談：貼近消費(fèi)者；堅(jiān)持企業(yè)家價(jià)值；人即生產(chǎn)力；利益驅(qū)動(dòng)；堅(jiān)持原創(chuàng)設(shè)想。他所列舉的例子根本沒辦法仿效。 從失敗中吸取教訓(xùn)，不僅來得更加容易，而且對(duì)有效和無效因素也將得出更透徹的分析。 ” 你經(jīng)常聽到這句讓人聽煩了的話嗎？問題發(fā)生之后， “缺乏交流 ”是唯一最常見、最普遍的解釋。 新的傳播方法 本書旨在討論一種新的傳播方法，叫做 “定位法（ positioning） ”。 定位是一個(gè)改變了廣告本質(zhì)的概念。從另一方面說，華盛頓的政治戰(zhàn)略專家們?cè)啻我笪覀兙臀覀兊亩ㄎ桓拍钕蛩麄兲峁└嗟募?xì)節(jié)。它也要變。 從那以后，我們?yōu)槭澜绺鞯?16