【正文】 當(dāng)然，數(shù)碼設(shè)備也可以擁抱開放系統(tǒng)（肯奧森也沒有把它納入考慮范圍）、經(jīng)營范圍外的其他可供聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品，或加大力度發(fā)展軟件。這個商用電腦策略表述如下： 在家里，一臺個人電腦已經(jīng)夠用，但在商業(yè)上，你需要一臺功能齊全、可延展、可兼容的商用電腦。大約十年后，肯奧森被迫離開他親手建立的公司。微型電腦公司用微處理器或單片電腦，以更簡單的設(shè)計取 代了迷你裝嵌芯片的電路板，推出壓縮單元，可以完成大部分?jǐn)?shù)碼設(shè)備機(jī)器的任務(wù)，而價格只為數(shù)碼設(shè)備的小數(shù)。他把數(shù)碼設(shè)備想象成兩桿六發(fā)式左輪手槍，在后面把 IBM PC出現(xiàn)的技術(shù)漏洞一一擊中。 在肯 奧森的辦公室里召開了一場討論會，后來證明那是一場關(guān)系數(shù)碼設(shè)備公司命運的會議。 決定命運的會議 然而，威脅漸近，這就是大批量生產(chǎn)的名為 “PC”的桌面電腦。當(dāng)阿姆斯特朗 1998年的宣言進(jìn)入有線電視并要集聲音、數(shù)據(jù)和影象與一身時，這一撞才是要命的。 最后，新的管理層走馬上任，幾十億幾十億的錢投資在使 AT amp。除此之外，其他所有推出的新技術(shù)，只會在企業(yè)顧客中造成混淆。 T 這個獨一無二、造價不菲，致力于創(chuàng)造世界上最可靠的網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)，應(yīng)該輔以大規(guī)模的公關(guān)和廣告運動。 但那些家伙居然以 為這不過是 AT amp。為安裝這個有著特別電纜線的系統(tǒng)， AT amp。 接下來還有一個問題：怎樣說服消費者 AT amp。人們看不出 AT amp。如果市場看不見明 顯的差別， “低價 ”是不錯的策略。 T 來說，這可不是好消息。而這些競爭者對比起昔日壯年期的 AT amp。 T 以高出對手 8 點的分?jǐn)?shù)領(lǐng)先。 T 與對手的差距已經(jīng)很近。跟蹤監(jiān)測結(jié)果顯示， AT amp。 T 更有資格？ 接下來， AT amp。 結(jié)果今天 IBM賣得最好的產(chǎn)品并不是真正的產(chǎn)品，而是把對手一一消滅的服務(wù)部門。 AT amp。 T 的優(yōu)勢令人艷羨，因為這些都是大公司所需要。 T 認(rèn) 識到這一點的代價可不少：它進(jìn)入電腦領(lǐng)域（跟施樂一樣）。空氣中充滿了預(yù)計和興奮，頗有 “可以為所欲為 ”的意頭。 不管你把這種擴(kuò)張過程叫做 “品牌延伸 ”、 “多元化 ”，還是 “戰(zhàn)略聯(lián)盟 ”，這種過程本身 —增長的迫切愿望—造成了企業(yè)焦點渙散。 Thoo！。為了更好地理解這一點，通過以下對比， AT amp。 T 的市場已從建立在 “我們想做什么 ”上的策略，轉(zhuǎn)到了應(yīng)該捫心自問 “我們能夠做什么 ”的層面上。很遺憾，事實證明這只是美夢一場。他大筆一揮，在 TCI 和 Media One Group有線系統(tǒng)上投入 1150 億美元，讓所有的夢想家都自嘆不如，大多數(shù)人都驚呼 AT amp。 T 從 ?長途 ?向 ?多途 ?電話公司轉(zhuǎn)化；從一個原本大部分只做聲音傳送的公司，向涉足各種信息手段 —聲音、數(shù)據(jù)和影象的公司轉(zhuǎn)化；從一個以美國為主的公司向真正的全球化公司轉(zhuǎn)化。 T 的企業(yè)歷史學(xué)者（有幾家公司能有這樣的派頭？）沙爾頓 豪崔舍（ Sheldon Hocjeiser）評論得非常恰當(dāng)， “事實上，擁有開發(fā)電腦的能力，和擁有市場專業(yè)的能力，兩者的區(qū)別簡直判若云泥。（你能想象這是收銀機(jī)的電腦生產(chǎn)商嗎？）隨后又把 28 億美元扔進(jìn)這個已被重重包圍的市場。 T 與 Olivetti 。 有人開始天真地決定挑戰(zhàn) IBM 在企業(yè)信息技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。他們根本不了解真實的世界是多么險惡，人人以怕被搶走市場而自危。 T 把小貝爾（ Baby Bell）分離出去，它就與消費者失去聯(lián)系。 T 115 年的歷史背后生衰起伏的原因。 ”隨后《紐約時報》說： “AT amp。十年后，美國電話電報公司誕生，美國貝爾完全擁有這個子公司。如果你代表所有，你就應(yīng)代表下一次集資活動的主席。所以你必須找到一兩個誠實可信的人，讓你聽到好消息和壞消息。 今天，豪華汽車的大部分市場掌握在德國人和日本人手中。想要加入競爭，不意間已為時太晚。它的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)知就此遭到了致命打擊。這其實就是企業(yè)人一直深信的 “事實終會水落石出 ”的營銷陷阱 。記住，戰(zhàn)爭發(fā)生在消費者心智里面。最后你得到的恰恰相反 —你肯定會失敗。雪佛蘭從此不復(fù)是 “美國的心跳 ”。他們緊緊記住，這個世界上存在著各種各樣的認(rèn)知，營銷過程中唯一有價值的，就是消費者認(rèn)知。對品牌名或企業(yè)的名字越認(rèn)同，就越容易掉進(jìn)品牌 延伸的陷阱?？陀^則是必需品。而實際就是重拾雪佛蘭低檔車 S10 的牙穗，設(shè)計成中等車型。 通用忘記了當(dāng)年使它成功的東西是什么。對喜歡用錢衡量的人 來說，這意味著通用在銷售上損失了 900億美元。強(qiáng)調(diào)盈利的結(jié)果，就是部門經(jīng)理很快清楚什么對自己有利。 ” “羅杰這位會計師從未做過工廠經(jīng)理，或親歷任何產(chǎn)品的生產(chǎn)過程。這篇文章發(fā)表于 1983 年 8 月 22 日，附上這四款車肩并肩地的圖片，看上去幾乎一模一樣。斯隆官期已到，人們?nèi)蘸髴蚍Q的 “鐵算盤 ”派上臺。通用的江湖地位驟升，終于占領(lǐng)了 57%的美國市場。斯隆的第一個結(jié)論是：車型過多，且有不少重復(fù)建設(shè)。到 1910年，杜朗已經(jīng)收購了 17 家汽車公司，其中包括奧斯摩比（ Oldsmobile）、別克（ Buick）和卡迪拉克（ Cadillac）。而且，他的職業(yè)生涯可能就到此為止了。不直面行業(yè)的變化，可能會比任何錯誤都要麻煩。 吉列（ Gillette）經(jīng)常用不斷創(chuàng)新和改進(jìn)的刀片，攻擊自己的現(xiàn)有品牌。 難歸難，領(lǐng)導(dǎo)者在這個問題上沒有選擇。 ”，阿姆斯特大獲成功。他們恢復(fù)紅白相間的包裝。在百威日益強(qiáng)大的時候，米勒的銷售繼續(xù)滑 坡。）所以，如果你鼓起勇氣決定不讓華爾街控制你，面對他們咄咄逼人的言論，你怎么辦？站起來，做一個我稱之為 “更多即是更 少 ”的演講。當(dāng)一個市場萌芽的時候，做第一的目標(biāo)就能建立最大的市場份額。他們惟有希望在品牌延伸全線潰敗之前，產(chǎn)品已得到推廣。所以他們求助于可靠的老路：品牌延伸 —麻煩尾隨而來。雪佛蘭（ Chevrolet）以前代表高品質(zhì)家庭車，銷量排名第一。聽起來非常有邏輯。但，在發(fā)生于心智的營銷戰(zhàn)中，如果沒有焦點，公司再大，優(yōu)勢也會消失。換句話來說，他錯過了這三個后來成為計算機(jī)行業(yè)最大發(fā)展趨勢的產(chǎn)品。 成功導(dǎo)致的自大錯誤 成功導(dǎo)致自大，自大導(dǎo)致失敗。百事把目標(biāo)對準(zhǔn)年輕一代，成功建立品牌。 你不能與競爭者采用相同的字眼或定位。一份市場報告指出，快餐業(yè)最熱的屬性就是 “快 ”。找來一個大型市調(diào)公司，分好小組，制好問卷 —最后得到一份三磅重的報告，羅列了一大串消費者希望產(chǎn)品或服務(wù)具備的屬性。沃爾沃搶注了 “安全 ”概念。自認(rèn)為擁有最好的產(chǎn)品，覺得 “笑到最后的人非我莫屬 ”，滿懷信心開往市場。）你知道故事的結(jié)局。可以說， “心智認(rèn)知就是品牌的事實 ”成了放之四海而皆準(zhǔn)的普遍真理。 “有線電視 ”，則準(zhǔn)確描述了這個電視網(wǎng)絡(luò)的運作方式。尤其當(dāng)它是新產(chǎn)品或新技術(shù)的時候。它以行業(yè)內(nèi)最好的產(chǎn)品為基點來比較和衡量企業(yè)的產(chǎn) 品，是全面質(zhì)量管理（ Total Quality Management， TQM）的核心組成部分。（一名叫薄片（ Slice），另一名是風(fēng)暴（ Storm）。 跟風(fēng)品牌（ me to）的錯誤 很多人認(rèn)為營銷最基本的問題是，說服潛在消費者他們有更好的產(chǎn)品或服務(wù)。寄望別人出錯，就好像比賽時希望別人突然栽倒一樣。 目 錄 第一章 …… 最普遍的錯誤及其昂貴代價 ……………………………………1 第二章 …… 通用汽車：忘其成功之道 ………………………………………17 第三章 …… 施樂：預(yù)測一個永不會實現(xiàn)的未來 ……………………………29 第四章 …… 數(shù)碼設(shè)備公司：從世界第二到死亡 …………………………45 第五章 ……ATamp。那干嗎還找我們？因為我們工作更努力。 定位如今成了廣告人和營銷人的口號，不光是在美國，全世界都是如此。 所以說，把這個概念稱作 “產(chǎn)品定位 ”是不正確的，好象你在對產(chǎn)品本身做些什么似的。 *（正文左側(cè)文字：這話說遠(yuǎn)了。要是哪種理論在廣告上行得通，它自然就在政治、宗教或任何需要廣泛傳播的活動里行得通。我們所在的社會有史以來頭一回變成 了傳播過度（ overmunicated，英語 municate一詞有 “交流 ”、 “交際 ”“傳播 ”等義，譯者將根據(jù)上下文不同而分別處理之 ——譯注）的社會。 在這本書里，我第一次加入了個人經(jīng)驗。所以說，對今 天的企業(yè)來說，這些角色模式的作用不是太大。 湯姆 彼得后來的書也不具太大指導(dǎo)性。為了追求卓越，每個頂尖公司必須實現(xiàn)長期兼收 “增長和經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展 ”；但是，這本書面世沒幾年，許多表現(xiàn)上佳的大公司相繼陷入困境，在黑名單上，我們發(fā)現(xiàn)數(shù)碼設(shè)備、 IBM、 Data General、科爾瑪（ Kmart）和柯達(dá)（ Kodak）。 Row， 1982），極大推動了這一趨勢。之后，我們就把他們提出的方案拿去執(zhí)行。 他們極力推薦的效仿對象，幾乎都成立于 1812年（ Citicorp 成立）到 1945 年（沃爾瑪誕生）間。從風(fēng)風(fēng)光光落到難以度日的企業(yè)，最近還真是不乏其數(shù)。人們似乎相信，只要當(dāng)事各方坐下來交談，任何問題都能解決。廣告在很大程度上不為人所需，不受歡迎，有時甚至令人憎惡。希特勒采用過定位法。（ P2） *但是，定位不是你對產(chǎn)品要做的事。 在我們這個傳播過度的社會里，想要解決說話有人聽的問題，定位同樣也是首選的思路。 第三大？那些過去常見的廣告詞 ——如 “第一 ”、 “最好 ”、 “最佳 ”，等等 ——都到哪兒去了？ 聽著，老一套做廣告的日子已經(jīng)一去不復(fù)返，老式的廣告詞也是一樣。 但是，定位概念引起的興趣不只限于麥迪遜大街，這其中自有道理。如果連這個競爭對手都沒有，政府可能會勒令通用停止壟斷電氣行業(yè)。更悲劇的是，市場一旦失手，也就 “隨風(fēng)而逝 ”了，你幾乎再沒有重拾的機(jī)會。 想想百事為打入檸檬汁市場做過的努力。想想施樂、舒潔（ Kleenex）、可口可樂比起 “跟風(fēng) ”的產(chǎn)品，這些品牌都有絕對優(yōu)勢。如果你有效地定義屬于你的區(qū)隔，就可以遠(yuǎn)離 “跟風(fēng) ”品牌的陷阱。 如果面臨為新產(chǎn)品起名的難題，首先得簡要分析它的功能。雖然這是對這款閥門運作最準(zhǔn)確的描述，但如果要弄清他們在賣什么，可不是件易事。以前，一些軟飲料的主管認(rèn)為營銷是口味的戰(zhàn)場。每年，成千上萬的準(zhǔn)創(chuàng)業(yè)家因為沒有理解這一點而被絆倒。這些營銷人士認(rèn)為是自然法則的東西，其實建立在一個錯誤假設(shè)上面：產(chǎn)品是營銷計劃的英雄，企業(yè)的贏輸取決于產(chǎn)品的優(yōu)劣。不管扔了多少錢，金霸王仍穩(wěn)坐 “長壽命 ”不動。市調(diào)公司更愿意鼓勵客戶去執(zhí)行強(qiáng)大的營銷計劃。即便如此，漢堡王還是勇敢地推出廣告口號： “最快的時間提供最好的食物。更有效的，應(yīng)該去尋找相反的屬性，跟領(lǐng)導(dǎo)者針鋒相對。如果沒有概念，你最好價格要低。 數(shù)碼設(shè)備公司（ DEC）帶給世人迷你電腦。其他因素與規(guī)模有關(guān) —營銷是一場戰(zhàn)爭，第一條就是兵力法則。記得有一個經(jīng)理說過： “寧愿在一處強(qiáng)勢，而不愿拉長戰(zhàn)線，處處挨打。在消費者心智中， ，而是牛肉醬本身。因為建立新品牌不僅需要投入大量資金，還必須蘊涵點子或概念。而最糟糕的是，這些估計使人們作出不明智的決 策。為保住頭銜，拿更多錢回家，首席執(zhí)行官們篤志追求增長。大多金融顯要都用數(shù)學(xué)方法來運作營銷。之后它推出真正生啤（ Genuine Draft）。結(jié)果，突然之間，萬寶路品牌出現(xiàn)歷史上第一次下滑。從此它就開始走下坡路。華爾街會第一個對此表示不滿，因為股東們大把錢扔進(jìn)去，一個泡也不會起來。當(dāng)年 Windows 起點傲人，它的操作系統(tǒng)和微軟的 Excel 成為電腦界的新寵。麥當(dāng)勞（ MoDonald?s）曾嘗試用 “麥比薩（ McPizza） ”與新生勢力必勝客（ Pizza）對壘，結(jié)果落馬。很好，很符合道德，但我鼓勵他們用海軍思維來 思考這個問題。特勞特（特勞特伙伴公司全球總裁） 剛開始的時候，通用汽車可以用 “一團(tuán)糟 ”來形容。結(jié)果，公司品牌在內(nèi)部上演 “兄弟相煎 ”。 塑造品牌 斯隆一指點江山，通用開始塑造品牌。他認(rèn)為，生產(chǎn)很重要；但盈利更重要。這項發(fā)明由金融職員創(chuàng)造，意在通過 “產(chǎn)品同一化 ”增加利潤。在史密斯的領(lǐng)導(dǎo)下，大部分生產(chǎn)部門的主管職位都由財務(wù)人員擔(dān)綱，這在當(dāng)時可謂是 “一大怪胎 ”。 Orion 以靈活的操作性，為通用的工廠建立了新標(biāo)準(zhǔn)。 土星 $10， 570$ 21， 360 雪佛蘭 $13， 995$45， 705 旁帝克 $16， 295$32， 415 奧斯摩比 $118， 620$35， 314 別克 $26， 095$37， 490 卡迪拉克 $31， 305$48， 045 究竟是怎么回事？通用又回到了 1921 年的情形：區(qū)隔不清，內(nèi)部競爭市場。他遺棄原來孤立的經(jīng)營風(fēng)格，不遺余力借助電子商務(wù)化把通用提升到網(wǎng)絡(luò)速度。逐步取締奧斯摩比是一個好開始，但處理老顧客、工會投訴和經(jīng)銷商還是個問題。 這正是通用的問題所在。品牌成功的主因并不在名字（但一個糟糕的名字永遠(yuǎn)都不會使產(chǎn)品出名）。 實際上，建立品牌初時，自大可以是有效的推動力。錯。在這一點上，他們猜對了，但萬萬沒有想到，這同時也會破壞它們在消費者心智中 “高檔車 ”的認(rèn)知。很多領(lǐng)導(dǎo)者因為自大而固步自封。 自從水制自動變速器（ 1939）和硬頂風(fēng)格（ 1949）兩項設(shè)計以來，通用再也沒有出過重要的汽車技術(shù)革新。但這只在消費者心智中占強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知的情況下才發(fā)生。今天，他們的口號可能是： “擦亮眼睛，看看到底會發(fā)生什么。通用也拿不出新品牌與它們對抗。很象古代微服出訪的皇帝，打扮成平民混進(jìn)人群，探清事情真相。