【正文】 母子公司管理體系之四 —— 投資及投資收益分配管理 集團(tuán)公司董事會(huì) 投資 審查 監(jiān)控 年度投資計(jì)劃 經(jīng)營管理部 集團(tuán)公司派駐人員 財(cái)務(wù)審計(jì)部 投資管理部 其他相關(guān)部門 配合 配合 配合 落實(shí) 行使表決權(quán) 控股公司董事會(huì) 參股公司董事會(huì) 提交可行方案 投資收益分配方案 決策結(jié)果 調(diào)整 母子公司管理體系之五 —— 企業(yè)經(jīng)營管理 報(bào)審報(bào)告制度及管理 審計(jì)監(jiān)督管理 集團(tuán)公司董事會(huì) 經(jīng)營管理部 集團(tuán)公司派駐人員 財(cái)務(wù)審計(jì)部 投資管理部 配合 配合 配合 落實(shí) 行使表決權(quán) 控股公司董事會(huì) 參股公司董事會(huì) 提交可行方案 決策結(jié)果 反饋 戰(zhàn)略發(fā)展部 經(jīng)濟(jì)運(yùn)營分析 案例二： 湖南華菱鋼鐵集團(tuán) 湖南華菱鋼鐵集團(tuán) 企業(yè)綜述 企業(yè)規(guī)模 主營業(yè)務(wù) 集團(tuán)成立于 1997年，是 湖南省特大型國有獨(dú)資企業(yè)，全國百強(qiáng)企業(yè)之一， 2023年資產(chǎn)總額、銷售收入、實(shí)現(xiàn)利稅分別列人國百強(qiáng)企業(yè)第 59位、 76位、 54位，主要從事煉鋼、軋鋼和有色金屬壓延加工及其產(chǎn)品的銷售業(yè)務(wù) 華菱集團(tuán)原有職工 6萬人，其中各類專業(yè)技術(shù)人員 ，已形成 500萬噸鋼和 ,資產(chǎn)總額達(dá) 200億元， 2023年湖南華菱鋼鐵集團(tuán)有限責(zé)任公司以營業(yè)收入 1129468萬元，在中國 500強(qiáng)企業(yè)中排名第 128位 主要產(chǎn)品有線材、普通型材、優(yōu)質(zhì)型材、無縫鋼管、鐵道用材、鋼坯、銅盤管、鋁管線等 華菱集團(tuán)下轄湘鋼、衡鋼、漣鋼、長沙銅鋁材有限公司等四家全資子公司，擁有湖南華菱管線股份有限公司、湖南遠(yuǎn)景信息股份有限公司等十余家直接或間接控股的子公司 華菱鋼鐵集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)圖 華菱集團(tuán)實(shí)行以資產(chǎn)為紐帶、分層經(jīng)營的母子公司體制，母公司是資本運(yùn)營中心，子公司是生產(chǎn)經(jīng)營中心 ? 集團(tuán)公司總部主要負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、項(xiàng)目投資、財(cái)務(wù)管理、法律事務(wù)等方面的工作 集團(tuán)公司總部 ? 對(duì)三大鋼廠進(jìn)行專業(yè)化分工，通過技術(shù)創(chuàng)新和升級(jí)，形成核心競爭力，同時(shí)在內(nèi)部市場交易的前提下，降低成本以提高外部市場競爭優(yōu)勢 全資公司 ?對(duì)下游企業(yè)采取控股方式，提高產(chǎn)品附加值，增加盈利能力 ?對(duì)輔助生產(chǎn)型企業(yè)采取與主業(yè)完全剝離，讓員工、外資以參股的方式進(jìn)行自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧 控股公司 ? 在立足傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上，對(duì)有發(fā)展前景、利潤收益率高的行業(yè)，積極采取參股式經(jīng)營方式 參股公司 在公司治理結(jié)構(gòu)上， 華菱在集團(tuán)內(nèi)部大膽摸索并成功實(shí)行了二元分層經(jīng)營模式，以實(shí)現(xiàn)“集而能團(tuán)、分而有治” ?集團(tuán)公司授權(quán)經(jīng)營所轄范圍內(nèi)國有資產(chǎn)，代表省政府對(duì)所屬全資子公司的國有資產(chǎn)行使出資者權(quán)利，對(duì)控股、參股企業(yè)按出資額行使出資者權(quán)利 ?集團(tuán)公司是決策中心、投資中心和資本營運(yùn)中心，行使資產(chǎn)處置和收益分配權(quán)、重大投資決策權(quán)、子公司領(lǐng)導(dǎo)班子任免權(quán)，不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營 集團(tuán)總部 ?子公司作為獨(dú)立法人和生產(chǎn)經(jīng)營中心，負(fù)責(zé)執(zhí)行集團(tuán)的投資決策與資本運(yùn)營決策，自行組織生產(chǎn)，自主開展經(jīng)營，享有生產(chǎn)經(jīng)營、人事管理、機(jī)構(gòu)設(shè)置、勞動(dòng)用工、收入分配等充分的自主權(quán) 子公司 集而能團(tuán)、分而有治 華菱集團(tuán)把國有獨(dú)資的大集團(tuán)發(fā)展模式同投資主體多元化的股份制運(yùn)作機(jī)制結(jié)合起來，建立有效制衡、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的法人治理結(jié)構(gòu) ?集團(tuán)設(shè)立包括各子公司主要負(fù)責(zé)人在內(nèi)的董事會(huì)和政府委派的監(jiān)事會(huì) ?規(guī)范董事會(huì)和經(jīng)理層的權(quán)、責(zé)，中長期發(fā)展規(guī)劃、重大技改項(xiàng)目、對(duì)外投資、重要人事任免等重大決策由董事會(huì)決定 ?董事會(huì)成員在決策上堅(jiān)持慎重舉手原則，實(shí)行終身負(fù)責(zé)制和責(zé)任追究制 華菱集團(tuán)建立了在功能與職責(zé)設(shè)置上的適度分權(quán)與集權(quán)的二元分層管理體制 人事管理 ?集團(tuán)母公司只管理子公司領(lǐng)導(dǎo)班子副職以上經(jīng)營者 戰(zhàn)略規(guī)劃 ?集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)制訂規(guī)劃大綱，由子公司具體實(shí)施，使子公司的發(fā)展方向不偏離集團(tuán)規(guī)劃大綱 投資管理 ?明確子公司的投資權(quán)限，限額以下投資由子公司自行決定，限額以上投資必須經(jīng)集團(tuán)公司董事會(huì)審議通過 生產(chǎn)經(jīng)營管理 ?母公司只負(fù)責(zé)掌握情況、協(xié)調(diào)關(guān)系、推介經(jīng)驗(yàn)和傳遞信息，把生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)真正落實(shí)到子公司 為了適應(yīng)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，華菱集團(tuán)采取一系列活化人力資本、搞活人才機(jī)制的措施 職級(jí) 子公司領(lǐng)導(dǎo)班子 中層管理人員 普通員工 考核方式 ?實(shí)行“大效益”考核機(jī)制，按大效益完成情況考核年薪和期股，使子公司經(jīng)營者把企業(yè)發(fā)展目標(biāo)同自身利益緊密結(jié)合，較好地克服了追求當(dāng)期績效的短期行為 ?取消子公司行政副職的任期制，實(shí)行一年一考核、一年一聘免的動(dòng)態(tài)管理 ?實(shí)行“ 360度評(píng)價(jià)法”，一年一任免、尾數(shù)淘汰 ?推行競爭上崗、能進(jìn)能出的用工制度，把員工收入活的部分提高到５０％以上，形成了崗位靠競爭、收入靠貢獻(xiàn)的新機(jī)制 華菱集團(tuán)企業(yè)文化的核心理念在于“主動(dòng)危機(jī)論”，通過尋找危機(jī)、制造危機(jī)、控制危機(jī)這樣一個(gè)過程，把先進(jìn)的理念通過制度變成行為規(guī)范，作用于管理和投資實(shí)踐 控制危機(jī)、化解危機(jī)的過程，實(shí)質(zhì)是創(chuàng)新的過程，是管理和經(jīng)營理念的重塑過程 預(yù)測和尋找危機(jī) 制造危機(jī) ?人為地制造危機(jī)，在化解危機(jī)的過程中實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo) ?全面地尋找危機(jī)，努力探求化解危機(jī)的對(duì)策 控制危機(jī) 今日議題 一、集團(tuán)公司管理特點(diǎn)和主要研究內(nèi)容 二、集團(tuán)公司管理模式選擇及利弊分析 三、集團(tuán)管理的手段及案例介紹 四、 集團(tuán)管理的幾個(gè)問題 集團(tuán)管理的幾個(gè)問題 問題之一： 母公司是否有對(duì)子公司重大經(jīng)營決策的審批權(quán)？ 問題之二： 子公司的董事是對(duì)子公司負(fù)責(zé)還是對(duì)股東負(fù)責(zé)？ 問題之三： 母公司是否有權(quán)制定集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)之間的關(guān)聯(lián) 交易價(jià)格？ 問題之四： 集團(tuán)公司的無形資產(chǎn)是母公司的事情還是全體 成員企業(yè)的事情？ 母公司對(duì)子公司（非上市公司）直接行使某些管理權(quán) 企業(yè)在醞釀集團(tuán)化的過程中，應(yīng)該清楚地認(rèn)識(shí)到：子公司的設(shè)立應(yīng)該主要從管理的角度出發(fā)。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。在法律上，各個(gè)企業(yè)都是作為獨(dú)立法人資格、承擔(dān)一切民事責(zé)任和義務(wù)的法人實(shí)體 集團(tuán)化企業(yè)管理的目的和要求 整體利益最大化； 可持續(xù)發(fā)展； 群體優(yōu)勢（ 1＋ 1＞ 2）； 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益； 提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量； 財(cái)務(wù)協(xié)同收益（如合理避稅）； 占有市場，減少競爭（壟斷）。 企業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的母子公司互動(dòng)式管理 行業(yè)特征 金融 高科技 對(duì)外貿(mào)易 服務(wù)業(yè) 房地產(chǎn) 創(chuàng)業(yè)期 成長期 成熟期 更生期 衰減期 人員結(jié)構(gòu) 文化差異 地域差別 管理模式 運(yùn)作模式 分公司 母公司 模式一 模式二 模式三 其他特點(diǎn) 對(duì)不同行業(yè)、不同發(fā)展階段分公司要注意整合的要素不同、管理模式不同 今日議題 一、集團(tuán)公司管理特點(diǎn)和主要研究內(nèi)容 二、集團(tuán)公司管理模式選擇及利弊分析 三、集團(tuán)管理的手段及案例介紹 四、 集團(tuán)管理的幾個(gè)問題 管理模式 需要的管理職能 財(cái) 務(wù)管 理 戰(zhàn) 略管 理 ? 組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報(bào) ? 財(cái)務(wù)管理 /