【正文】 一種不具有法人資格的非實體性的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合組織，在企業(yè)集團(tuán)中具有實力、能起主導(dǎo)作用的核心企業(yè)構(gòu)成集團(tuán)公司 (母公司 ) 多個法人企業(yè)的聯(lián)合 中國企業(yè)集團(tuán)是由多個法人企業(yè)聯(lián)合組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，而不是單一的法人經(jīng)濟(jì)實體。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險 ? 母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾 缺點 ? 控制距離過長，信息反饋不順暢 ? 母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制 ? 子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實上的內(nèi)部人控制 ? 母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢 財務(wù)管理型管理模式的適用范圍 ?母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)管理型控股公司也沒有一個特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定； ?一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè) ?日本的三菱、三井等，更多是以大型財團(tuán)的形式出現(xiàn)，是集團(tuán)發(fā)展的高級形式，我國除少數(shù)幾個大型集團(tuán)有類似的雛形外，還沒有發(fā)展很多財務(wù)管理型的企業(yè)集團(tuán) 發(fā)展階段 ?針對不同分公司 (行業(yè) /發(fā)展速度 /成熟階段 )建立相應(yīng)的管理模式，并界定具體運作的職能，以形成互動式的管理。 母子公司管理體系之四 —— 投資及投資收益分配管理 集團(tuán)公司董事會 投資 審查 監(jiān)控 年度投資計劃 經(jīng)營管理部 集團(tuán)公司派駐人員 財務(wù)審計部 投資管理部 其他相關(guān)部門 配合 配合 配合 落實 行使表決權(quán) 控股公司董事會 參股公司董事會 提交可行方案 投資收益分配方案 決策結(jié)果 調(diào)整 母子公司管理體系之五 —— 企業(yè)經(jīng)營管理 報審報告制度及管理 審計監(jiān)督管理 集團(tuán)公司董事會 經(jīng)營管理部 集團(tuán)公司派駐人員 財務(wù)審計部 投資管理部 配合 配合 配合 落實 行使表決權(quán) 控股公司董事會 參股公司董事會 提交可行方案 決策結(jié)果 反饋 戰(zhàn)略發(fā)展部 經(jīng)濟(jì)運營分析 案例二： 湖南華菱鋼鐵集團(tuán) 湖南華菱鋼鐵集團(tuán) 企業(yè)綜述 企業(yè)規(guī)模 主營業(yè)務(wù) 集團(tuán)成立于 1997年，是 湖南省特大型國有獨資企業(yè)，全國百強企業(yè)之一， 2023年資產(chǎn)總額、銷售收入、實現(xiàn)利稅分別列人國百強企業(yè)第 59位、 76位、 54位，主要從事煉鋼、軋鋼和有色金屬壓延加工及其產(chǎn)品的銷售業(yè)務(wù) 華菱集團(tuán)原有職工 6萬人，其中各類專業(yè)技術(shù)人員 ，已形成 500萬噸鋼和 ,資產(chǎn)總額達(dá) 200億元， 2023年湖南華菱鋼鐵集團(tuán)有限責(zé)任公司以營業(yè)收入 1129468萬元，在中國 500強企業(yè)中排名第 128位 主要產(chǎn)品有線材、普通型材、優(yōu)質(zhì)型材、無縫鋼管、鐵道用材、鋼坯、銅盤管、鋁管線等 華菱集團(tuán)下轄湘鋼、衡鋼、漣鋼、長沙銅鋁材有限公司等四家全資子公司，擁有湖南華菱管線股份有限公司、湖南遠(yuǎn)景信息股份有限公司等十余家直接或間接控股的子公司 華菱鋼鐵集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)圖 華菱集團(tuán)實行以資產(chǎn)為紐帶、分層經(jīng)營的母子公司體制，母公司是資本運營中心，子公司是生產(chǎn)經(jīng)營中心 ? 集團(tuán)公司總部主要負(fù)責(zé)整個集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、項目投資、財務(wù)管理、法律事務(wù)等方面的工作 集團(tuán)公司總部 ? 對三大鋼廠進(jìn)行專業(yè)化分工，通過技術(shù)創(chuàng)新和升級，形成核心競爭力，同時在內(nèi)部市場交易的前提下，降低成本以提高外部市場競爭優(yōu)勢 全資公司 ?對下游企業(yè)采取控股方式，提高產(chǎn)品附加值，增加盈利能力 ?對輔助生產(chǎn)型企業(yè)采取與主業(yè)完全剝離，讓員工、外資以參股的方式進(jìn)行自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧 控股公司 ? 在立足傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上，對有發(fā)展前景、利潤收益率高的行業(yè)，積極采取參股式經(jīng)營方式 參股公司 在公司治理結(jié)構(gòu)上， 華菱在集團(tuán)內(nèi)部大膽摸索并成功實行了二元分層經(jīng)營模式，以實現(xiàn)“集而能團(tuán)、分而有治” ?集團(tuán)公司授權(quán)經(jīng)營所轄范圍內(nèi)國有資產(chǎn)，代表省政府對所屬全資子公司的國有資產(chǎn)行使出資者權(quán)利，對控股、參股企業(yè)按出資額行使出資者權(quán)利 ?集團(tuán)公司是決策中心、投資中心和資本營運中心，行使資產(chǎn)處置和收益分配權(quán)、重大投資決策權(quán)、子公司領(lǐng)導(dǎo)班子任免權(quán)，不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營 集團(tuán)總部 ?子公司作為獨立法人和生產(chǎn)經(jīng)營中心，負(fù)責(zé)執(zhí)行集團(tuán)的投資決策與資本運營決策，自行組織生產(chǎn)，自主開展經(jīng)營，享有生產(chǎn)經(jīng)營、人事管理、機構(gòu)設(shè)置、勞動用工、收入分配等充分的自主權(quán) 子公司 集而能團(tuán)、分而有治 華菱集團(tuán)把國有獨資的大集團(tuán)發(fā)展模式同投資主體多元化的股份制運作機制結(jié)合起來，建立有效制衡、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的法人治理結(jié)構(gòu) ?集團(tuán)設(shè)立包括各子公司主要負(fù)責(zé)人在內(nèi)的董事會和政府委派的監(jiān)事會 ?規(guī)范董事會和經(jīng)理層的權(quán)、責(zé)，中長期發(fā)展規(guī)劃、重大技改項目、對外投資、重要人事任免等重大決策由董事會決定 ?董事會成員在決策上堅持慎重舉手原則，實行終身負(fù)責(zé)制和責(zé)任追究制 華菱集團(tuán)建立了在功能與職責(zé)設(shè)置上的適度分權(quán)與集權(quán)的二元分層管理體制 人事管理 ?集團(tuán)母公司只管理子公司領(lǐng)導(dǎo)班子副職以上經(jīng)營者 戰(zhàn)略規(guī)劃 ?集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)制訂規(guī)劃大綱，由子公司具體實施，使子公司的發(fā)展方向不偏離集團(tuán)規(guī)劃大綱 投資管理 ?明確子公司的投資權(quán)限，限額以下投資由子公司自行決定，限額以上投資必須經(jīng)集團(tuán)公司董事會審議通過 生產(chǎn)經(jīng)營管理 ?母公司只負(fù)責(zé)掌握情況、協(xié)調(diào)關(guān)系、推介經(jīng)驗和傳遞信息，把生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)真正落實到子公司 為了適應(yīng)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，華菱集團(tuán)采取一系列活化人力資本、搞活人才機制的措施 職級 子公司領(lǐng)導(dǎo)班子 中層管理人員 普通員工 考核方式 ?實行“大效益”考核機制，按大效益完成情況考核年薪和期股，使子公司經(jīng)營者把企業(yè)發(fā)展目標(biāo)同自身利益緊密結(jié)合，較好地克服了追求當(dāng)期績效的短期行為 ?取消子公司行政副職的任期制，實行一年一考核、一年一聘免的動態(tài)管理 ?實行“ 360度評價法”，一年一任免、尾數(shù)淘汰 ?推行競爭上崗、能進(jìn)能出的用工制度，把員工收入活的部分提高到５０％以上，形成了崗位靠競爭、收入靠貢獻(xiàn)的新機制 華菱集團(tuán)企業(yè)文化的核心理念在于“主動危機論”，通過尋找危機、制造危機、控制危機這樣一個過程，把先進(jìn)的理念通過制度變成行為規(guī)范，作用于管理和投資實踐 控制危機、化解危機的過程，實質(zhì)是創(chuàng)新的過程，是管理和經(jīng)營理念的重塑過程 預(yù)測和尋找危機 制造危機 ?人為地制造危機，在化解危機的過程中實現(xiàn)特定的目標(biāo) ?全面地尋找危機，努力探求化解危機的對策 控制危機 今日議題 一、集團(tuán)公司管理特點和主要研究內(nèi)容 二、集團(tuán)公司管理模式選擇及利弊分析 三、集團(tuán)管理的手段及案例介紹 四、 集團(tuán)管理的幾個問題 集團(tuán)管理的幾個問題 問題之一： 母公司是否有對子公司重大經(jīng)營決策的審批權(quán)？ 問題之二： 子公司的董事是對子公司負(fù)責(zé)還是對股東負(fù)責(zé)？ 問題之三： 母公司是否有權(quán)制定集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)之間的關(guān)聯(lián) 交易價格？ 問題之四： 集團(tuán)公司的無形資產(chǎn)是母公司的事情還是全體 成員企業(yè)的事情？ 母公司對子公司（非上市公司）直接行使某些管理權(quán) 企業(yè)在醞釀集團(tuán)化的過程中，應(yīng)該清楚地認(rèn)識到：子公司的設(shè)立應(yīng)該主要從管理的角度