【正文】 ▲ 建立 優(yōu)秀 的企業(yè)管理文化 ，完善管理體制，規(guī)范的公司管理制度體系是企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)。其中，生產(chǎn)能力計劃與生產(chǎn)計劃部門是分離運作的，這主要是出于未來生產(chǎn)規(guī)模將會擴張的考慮，在現(xiàn)階段仍可合在一起。 建立和執(zhí)行財務(wù)預(yù)算制度，財務(wù)預(yù)算制是管理會計的主要內(nèi)容，本公司多年來沒有建立預(yù)算會計制度，這不利于公司的長遠發(fā)展，特別是不利于公司產(chǎn)品的市場競爭和成本節(jié)約，公司要從宏觀管理的角度出發(fā)，建立和執(zhí)行切合實際的財務(wù)預(yù)算制度。 對集團進行以組織機構(gòu)、物流系統(tǒng)和財務(wù)為重點的全面結(jié)構(gòu)調(diào)整和改造，制訂目標明確、責(zé)任制度完善、綜合性的總體改造方案，有步驟、分階段地進行，理順和完善一個部門責(zé)任體系，集團高層實行授權(quán)管理。 富祥集團企業(yè)文化建設(shè)也比較薄弱，主要是因為富祥集團是從一個來料加工的小工廠高速發(fā)展而成，屬于一種主要依靠大量的低文化層次、低薪的勞動力來投入生產(chǎn)，實現(xiàn)公司擴張增長的粗放型增長方式。整體文化知識程度的低下將嚴重制約公司的發(fā)展戰(zhàn)略，現(xiàn)代企業(yè)先進管理方式的推行。這說明，富祥集團在人事行政方面的管理基本是成功的。 ▲ 因工程部工藝技術(shù)文件傳遞和生產(chǎn)技術(shù)難題解決不及時而造成停產(chǎn)。從管理上看，生產(chǎn)過程具有較好的銜接性，產(chǎn)品在加工制造中各工序的安排比較合理，生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)各環(huán)節(jié)的產(chǎn)能一般保持均衡性。 采購的合理性存在問題 富祥集團的采購是獨立的 ，但卻沒有進行系統(tǒng)銜接，由施先生和洪先生直接管理，走線形流程，而非依靠系統(tǒng)操作，因而非常脆弱，而在實際工作中，許多物料管理部門又與生產(chǎn)系統(tǒng)捆綁在一起，受既有生產(chǎn)方式的影響，很難科學(xué)化起來。橫崗公司也存在同樣的情況，據(jù)我們了解，還有一些財務(wù)人員也準備離開。 財務(wù)會計部門沒有起到支持經(jīng)營決策的作用 財務(wù)決策具有綜合性，它本身是經(jīng)營決策的一個重要組成部分， 對經(jīng)營決策起指導(dǎo)、參謀作用，因此財務(wù)會計部門在經(jīng)營管理中處于一種特殊的地位。富祥集團在香港總部有職能部門，但除香港財務(wù)部對深圳、東莞兩地的財務(wù)部門起領(lǐng)導(dǎo)作用外，其他的行政部、人事部基本上沒有對東莞、深圳二地產(chǎn)生作用，而現(xiàn)有的董事 會秘書辦從性質(zhì)上，是參謀幕僚機構(gòu)而非職能部門。富祥集團雖然在企業(yè)管理過程中應(yīng)用了一些計算機，但只是零星的、個別環(huán)節(jié)的應(yīng)用 ，沒有把公司的整個管理信息系統(tǒng)建起來，例如在富祥集團，沒有一個部門能及時地把物流配送、生產(chǎn)和庫存狀態(tài)、產(chǎn)品成本等方面的基本數(shù)據(jù)提供給集團的高層領(lǐng)導(dǎo)人，以供他們在經(jīng)營決策時參考，所以，屢屢出現(xiàn)管理不到位，部門之間不能很好地協(xié)調(diào)配合的現(xiàn)象。從未來發(fā)展看，富祥集團應(yīng)當具有相當可觀的前景，如果通過改革和轉(zhuǎn)型，提高管理水平，引進先進的管理思想和手段，并借助于資本經(jīng)營，通過股份合作和上市運作，擴大企業(yè)規(guī)模，可望在不長的時間里，發(fā)展成為擁有巨大的市場價值、雄厚的經(jīng)濟實力，具有強大的產(chǎn)能、突出的產(chǎn)品優(yōu)勢和一流管理水平的國際級企業(yè)。 三、 企業(yè)優(yōu)勢和發(fā)展 前景 富祥集團在短短十多年時間內(nèi)，在投資額并不大的情況下，由一個小規(guī)模的來料加工企業(yè)，迅速發(fā)展成為擁有自己的拳頭產(chǎn)品，出口額達數(shù)億元的較大型企業(yè)，這在中外企業(yè)發(fā)展史中，堪稱奇跡。在三地企業(yè)的工商稅務(wù)注冊上，雖系不同的屬地 化正式身份，但在運作上則基本保持了一體化方式，并在三地之間存在著分工：香港負責(zé)經(jīng)營市場、管理客戶和控制資金，深圳橫崗主要負責(zé)通關(guān)報關(guān)、物料采購和供應(yīng)、以及部分產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)，東莞橋頭是主要的生產(chǎn)基地。 前言 綜合開發(fā)研究院（中國 富祥集團這種三地運作模式對于企業(yè)發(fā)展具有明顯的優(yōu)點： ▲ 適應(yīng)富祥集團目前所采用的 OEM 生產(chǎn)方式，能夠利用香港與內(nèi)地之間各自在市場營銷和生產(chǎn)成本低廉方面的優(yōu)勢， 發(fā)揮“前店后廠”的作用。 富祥集團企業(yè)優(yōu)勢主要表現(xiàn)在： ▲ 產(chǎn)品發(fā)展方向定位正確。 四、企業(yè)面臨的基本問題 富祥集團由于成長快速 ，到今天，既有的管理方式和體制已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求，因而出現(xiàn)了大量的管理方面的問題，造成企業(yè)效率下降，運作成本和管理成本高企，指揮不靈，崗位職責(zé)不清，人浮于事等。 二、管理組織的 診斷 A、基本評價 富祥集團管理模式采用直線參謀制與模擬事業(yè)部制（模擬分權(quán)制）相結(jié)合的方式。董事會秘書辦的運作為洪先生解決了許多突發(fā)、緊迫事件，為洪先生掌握兩地公司的動態(tài)，員工的工作質(zhì)量和業(yè)務(wù)能力起到了信息反饋、現(xiàn)場監(jiān)督作用，但也存在二個方面的弊病 :第一、董事會秘書辦不是設(shè)立在集團上層，而是設(shè)立在東莞、深圳二公司內(nèi)部，不能了解整個集團的實際情況，發(fā)揮正常的參謀、監(jiān)督作用；第二、董事會秘書辦成員參與公司企業(yè)日常管理，混淆了參謀部門與職能部門的功能。富祥集團雖然是外商獨資企業(yè)，但是作為 公司的財務(wù)部門，必須發(fā)揮集團財務(wù)決策的參謀作用，但財務(wù)會計部門并沒有為市場部門和最高管理者提供較為清晰明確的管理信息，這樣增大了投資決策失誤的風(fēng)險。大量財務(wù)人員的流動，對公司將產(chǎn)生不利影響。并且在采購上，由于受一味追 求低價采購，忽略原材料質(zhì)量的狹隘低成本觀念影響，購回的元器件不良品比例很高，這導(dǎo)致了生產(chǎn)出現(xiàn)較高的廢品率和返修率。 富祥的生產(chǎn)系統(tǒng)還具有較高的柔性或者靈活性。 ▲ 管理制度不健全發(fā)生的人為停產(chǎn)。 富祥集團的行政和人力資源由一個部門管理，從減少管理環(huán)節(jié)和管理費用上，起一定的作用。 在職務(wù)分析和人員招選方面存在問題 職務(wù)分析（崗位分析）是企業(yè)從事人力資源開發(fā)和管理的基礎(chǔ)，只有做好職務(wù)分析，才能做好企業(yè)人事各項管理活動。這種增長方式忽視了公司對員工物質(zhì)生活和精神生活的關(guān)心 ， 反過來也使 員工很難對 企業(yè) 產(chǎn)生 強烈的 認同感、親切感和忠誠感， 這是富祥集團企業(yè)文化建設(shè)落后的根本原因。 二、管理組織的改進方案和措施 建立現(xiàn)代企業(yè)制度，其主要內(nèi)容是，在 股權(quán)制度 上實行適度分散化，讓企業(yè)管理人員持股，其原則 是：既保 證 公司 所有權(quán) 的集中 ，又激勵 老員工、管理者全心全意 為 公司 工作 。 四、 物流系統(tǒng)的改進方案和措施 １、企業(yè)所有者要樹立這樣的觀念：物流系統(tǒng)的首要目標是為生產(chǎn)服務(wù)，而采購中的漏洞和物料保管的遺失主要應(yīng)依靠制度來防范，靠人盯人的監(jiān)督做法并不能從根本上解決問題。 建立健全生產(chǎn)體系內(nèi)的質(zhì)量保證體系，加強質(zhì)量控制工作，建議適時進行 ISO9000 質(zhì)量體系認證。 ▲ 制定 積極的 公司人力資源規(guī)劃政策， 聚集高層次人才。 ６、促成公司全體 員工形成統(tǒng)一、共同的核心價值觀，創(chuàng)造和諧、公正、平等的發(fā)展環(huán)境。 ４、對生產(chǎn)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)進行合理設(shè)計，我們的初步構(gòu)想如（圖 6）。 建立工資標準體系，實行全員定崗定員管理，對于不同級別的員工應(yīng)拉開差距，行政人事部門建立一系列考 核的標準，作為提薪提級的依據(jù)，做到工資的發(fā)放有根有椐，任何人不能對工資的發(fā)放隨意提薪加薪；財務(wù)部門加強對工資的核算，降低公司的工資開支水平。 在建立監(jiān)督機制方面，由于富祥集團股東 人數(shù)少，不可能也沒有必要建立嚴格股東會議、董事會、監(jiān)事會齊全的公司體系，但從 發(fā)展看，在保持現(xiàn)有決策系統(tǒng)效率的同時，也應(yīng)當建立必要的決策監(jiān)督機制，完備監(jiān)督程序，以防備因受一些錯覺的影響，造成錯誤決策。同時，也造成大量的管理漏洞，這 是富祥集團在組織結(jié)構(gòu)和組織規(guī)程、生產(chǎn)開發(fā)、物料供應(yīng)、行政管理、人力資源管理等方面存在各種 弊端 ，公司現(xiàn)代化進程停滯不前的根本原因。在中層干部中，大量是初、高中生，長期以來是靠“手把手”的經(jīng)驗管理。員工的穩(wěn)定保障了生產(chǎn)的正常、保證了產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)開發(fā)的連續(xù)性。 ▲ 生產(chǎn)計劃與 物料需求計劃銜接不好，缺乏權(quán)威性統(tǒng)一協(xié)調(diào)。 但總的來說，富祥集團的生產(chǎn)系統(tǒng)是一個有效率的系統(tǒng)，具有比較強的開發(fā)能力，對新技術(shù)新工藝吸收能力強，在工程開發(fā)上基本能夠滿足既有產(chǎn)品系列在廣度上（例如能生產(chǎn)出各種型號和尺寸的黑白電視機）和深度上（從黑白電視機到監(jiān)視器再到彩色電視機）的發(fā)展要求。在富祥集團物料需求計劃實際上只具有參考作用，而沒有強制執(zhí)行的權(quán)威性，這是富祥整個物流系統(tǒng)的最大弊病之一，也是物料供應(yīng)不能滿足生產(chǎn)的關(guān)鍵原因之一。近年來，富祥集團財務(wù)人員的變動過于頻繁，例如目前東莞有 7 個財務(wù)人員，其中 20xx 年 3 月以后加入公司的人員達 4 人之多，占 57%，這說明最近半年公司的財務(wù)人員流動性較大。 會計核算主體不明確 富祥集團在財務(wù)上沒有實現(xiàn)授權(quán)管理，明確職位任命和職權(quán)范圍，造成會計核算主體不明確，管理邊界模糊，致使三地的財務(wù)運作出現(xiàn)管理上的空檔，如集團公司的酒店已經(jīng)停止經(jīng)營了，但是費用計入東莞方面，造成核算不準，不能準確的反映東莞方面的實際情況。 缺少作為決策中樞機構(gòu)的職能部門層次 在富祥集團的總體框架中，應(yīng)該有一個作為決策中樞機構(gòu)的職能部門，來有效執(zhí)行董事會的決議，統(tǒng)一協(xié)調(diào)三地運作的財務(wù)、人事和行政管理問題。 管理信息系統(tǒng)沒有建立起來 信息是把企業(yè)規(guī)劃、經(jīng)營、決策及控制等管理功能結(jié)合在一起形成強大的整體功能的一個重要因素或紐帶，現(xiàn)代企業(yè)無不重視信息管理。 上述優(yōu)勢構(gòu)成了富祥集團的核心競爭力，是它發(fā)展到今天的動力和基礎(chǔ)所在。 但這種本身主要建立在個人能力和人際關(guān)系基礎(chǔ)上的體制，由于帶有強烈的個人化色彩，側(cè)重于經(jīng)驗管理，難以全面實行現(xiàn)代化管理，在組織管理和制度建設(shè)上具有一定的脆弱性，易于因為個人的態(tài)度及認識傾向、情緒波動，以及相互間的隔閡和矛盾，對整個企業(yè)正常運營造成影響和損失。 二、 企業(yè)管理的基本特征 富祥集團在企業(yè)管理方面具有三個主要的基本特征： 三地運作模式 在富祥集團的發(fā)展歷程中，形成了以香港為軸心，以深圳橫崗和東莞橋頭為基地的三地運作模式。深圳）接受富祥電子集團有限公司的委托，擬通過全面、深入的調(diào)查研究，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理狀況進行咨詢和診斷，對企業(yè)文化的建設(shè)提出建設(shè)性意見，以及對企業(yè)未來 5年的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略進行初步規(guī)劃，并提交《企業(yè)診斷書》、《企業(yè)基本法》和《富祥集團經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略研究報告》三份咨詢研究成果。 ▲ 能夠通過關(guān)聯(lián)交易合理避稅，節(jié)約企業(yè)的運作成本。 富祥集團所確立的電子類中低檔產(chǎn)品，技術(shù)成熟，開發(fā)和改進的難度不高，市場需求穩(wěn)中有升，國內(nèi)生產(chǎn)優(yōu)勢明顯，并具有向技術(shù)復(fù)雜程度和產(chǎn)品附加價值較高領(lǐng)域拓展的可能性。造成這些問題最基本的原因主要出在經(jīng)營戰(zhàn)略及其理念和管理系統(tǒng)兩個方面。集團董事會設(shè)董事長、副董事長、董事。而另一方面，參謀部門成為職能管理部門，因本身不負擔(dān)實際責(zé)任，同時，在權(quán)力上缺乏制約，容易造成濫用權(quán)力、滋生腐 敗的問題，而且頂替職能管理部門行使權(quán)力，造成多頭管理，操作者無所適從。 成本管理混亂 富祥集團生產(chǎn)多種產(chǎn)品，這些產(chǎn)品都是公司比較成熟的產(chǎn)品，而且是多年生產(chǎn)，按一般成本管理的原則，這些產(chǎn)品都應(yīng)制定出標準成本，以便對產(chǎn)品的成本進行監(jiān)控，提高管理水平，增加公司利潤，強化公司產(chǎn)品在市場的競爭力。第一，過多人 員的流動增加公司的工資支出，這是勞動法的規(guī)定；第二，不利于工作的持續(xù)性，打亂了正常財務(wù)核算工作；第三，財務(wù)人員的過多流動，不利于公司財務(wù)資料的保密與保管。 物料管理制度不健全和業(yè)務(wù)流程不合理 這主要表現(xiàn)在：（ 1）香港市場部的訂單先到工程部，再到 PMC，再到采購部，最后將物料入庫。每當更換新機型、新產(chǎn)品時，這個 生產(chǎn)系統(tǒng)依然能保持它應(yīng)有的產(chǎn)能和生產(chǎn)效率。 富祥的產(chǎn)品質(zhì)量控制系統(tǒng)是空白 在目前富祥的整個生產(chǎn)系統(tǒng)中雖然設(shè)有質(zhì)管部門，但只負責(zé)廠里的產(chǎn)品統(tǒng)計，在交貨時應(yīng)付客戶的一些要求，整個公司沒有專門的技術(shù)管理人員來負責(zé)生產(chǎn)過程中全面的質(zhì)量管理和控制工作，這距離現(xiàn)代企業(yè)全面質(zhì)量管理的要求差得太遠。但行政事務(wù)的繁雜瑣碎，占用大量工作時間，造成人力資源管理投入力量不足。但富祥集團在人員招選上并沒有根據(jù)企業(yè)的 組織機構(gòu)、各類職務(wù)的職責(zé)、工作內(nèi)容、權(quán)限和任職條件，并結(jié)合制定配合公司發(fā)展的人力資源整體規(guī)劃來制訂招選計劃；在招選高層管理人員方面，公司高層在招聘人選、條件上思想不統(tǒng)一，甚至有抵觸，造成新加入管理人員不能正常開展工作；招聘程序簡單隨意，對應(yīng)聘者沒有嚴格甄選、嚴格測試，造成應(yīng)聘者的自我夸大而誤選；對應(yīng)聘人員的專長和應(yīng)聘職位的條件沒有認真考慮，如應(yīng)聘公司綜合管理的安排在生產(chǎn)管理的崗位上，使其不能充分發(fā)揮作用，反而使生產(chǎn)受到損失；把人員招選進來后，也沒有制訂合 理的績效考核標準和薪資、獎勵標準等，對招聘的條件不明確 或在招聘時許諾的工作條件、工作環(huán)境、工作時間、薪酬等不能或部分沒有兌現(xiàn)。 B、現(xiàn)狀與問題 缺乏企業(yè)的整體價值觀念及企業(yè) 精神 富祥集團沒有提出能夠感召全體員工能夠產(chǎn)生向心力和凝聚力， 同心協(xié)心、奮發(fā)努力的價值觀和企業(yè)精神，管理者也沒有有意識地通過倡導(dǎo)企業(yè)精神來激勵員工的工作信念和意識，忽視了對員工的教育和職業(yè)培訓(xùn)，造成公司員工對公司的發(fā)展目標、經(jīng)營方針和管理者的基本理念不了解，從而沒有形成全體員工“共識”的價值觀和精神。 配合重組公司物流中心，重新設(shè)計富祥集團 組織架構(gòu) ，理順各職能部門的隸屬關(guān)系。 ２、把物流系統(tǒng)獨立出來，形成一個統(tǒng)一的、強有力的指揮系統(tǒng)，實行現(xiàn)代化管理。 （圖 5） 市場