【正文】 內(nèi)部控制點(diǎn)：相信個人的行為會對發(fā)生在他們身上的事有很強(qiáng)的影響力；現(xiàn)行對命運(yùn)的控制力；外部控制點(diǎn)：相信發(fā)生在他們身上的事都是由機(jī)遇、運(yùn)氣或外部人員和事件的作用，他們只是棋盤中的小卒而已。 廠長職能科室班組長 班組長 班組長圖 直線職能制職能科室 職能科室 職能科室車間主任 車間主任車間主任 職能組 職能組↓返回直線職能制組織結(jié)構(gòu)的基本特征每一個部門均由企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理，與此相適應(yīng) ,企業(yè)的經(jīng)營者人和經(jīng)營風(fēng)險也由最高層承擔(dān)；企業(yè)的財務(wù)體制也實行集中管理，企業(yè)內(nèi)部的工廠和部門并不是自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實體；投資及資金的流向決策由總部作出，部門的擴(kuò)展、縮小、移動都取決于總部的安排；部門受總部所制定成本管理，總部根據(jù)部門完成下的指標(biāo)的情況給與獎勵。確定上下左右的工作程序⑺ 、 居其位者，可以承擔(dān)指揮、監(jiān)督、控制，以及懲罰、裁決等工作。管理層次⑵ 、 職責(zé)組織設(shè)計中所要考慮的兩個因素。觀察到的比率 A員工的評價不公平（報酬過低）公平不公平（報酬過高）返回㈤ 其理論有兩個基本論點(diǎn)： ⑴ 人是有需要的動物，其需要取決于他已經(jīng)得到了什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為，而已得到滿足的需要不能起激勵作用；⑵ 人的需要有高低層次，當(dāng)?shù)鸵粚有枰玫綕M足后，較高的需要才會出現(xiàn)。個體認(rèn)知的方法 它本來是心理學(xué)的概念，就其本質(zhì)來講，它是表示某種動機(jī)所產(chǎn)生的原因。2． 企業(yè)管理的理論及職能 自適應(yīng) 反饋控制對管理的指導(dǎo)意義能級就是不同的元素處于不同的地位，地位的設(shè)定不是連續(xù)的，而是具有顯著不同的等級差別。返回㈠、行為的基礎(chǔ)態(tài)度是人們對事物、事件和人的看法和采取的行動。雙因素理論㈢ ↓返回五個層次的需要⑴ 、 期望理論維克多 激勵力 ⑴ 、 這種權(quán)力是一種職位的權(quán)力，而不是某特定個人的權(quán)力。調(diào)整返回組織設(shè)計的原則㈠目標(biāo)明確化原則；㈡分工協(xié)作原則；㈢精干高效原則；㈣因人設(shè)職相結(jié)合原則；㈤統(tǒng)一指揮原則；㈥責(zé)權(quán)一致原則；㈦有效管理幅度和管理層次原則；㈧集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則；㈨穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則；㈩效率原則。直線職能制比較適合于規(guī)模小，品種少，工藝穩(wěn)定，市場條件比較容易掌握的企業(yè)所采用，早期美國的杜邦公司即采用了類似的組織結(jié)構(gòu)。一般來說，很容易激勵內(nèi)部控制點(diǎn)強(qiáng)的人，因為他們相信自己的行為應(yīng)該得到獎勵，他們更能解決復(fù)雜問題，但更獨(dú)立而不易領(lǐng)導(dǎo)；外部控制點(diǎn)很高的人很難激勵，不愿意投身于工作，業(yè)績很差時用以抱怨他人，但具有服從性，易于領(lǐng)導(dǎo)；↓ BACK回想個人生活中的重要事件，你認(rèn)為你的成果或失敗是個人原因還是外在因素？ BACK馬基雅維利主義這種特性熱衷于回去權(quán)利并為私利而去控制他人BACK處理問題的風(fēng)格你希望采用何種解決問題的風(fēng)格？ BACK圖形 _背景 1BACK數(shù)一下，小方塊數(shù)量圖形 _背景 1BACK激勵理論在管理中的意義注意調(diào)動員工的積極性：⑴ 從人的需求方面來調(diào)動組織成員的積極性。 ”對工作的態(tài)度的表現(xiàn)：——能夠輕松愉快的處理與工作有關(guān)的東西；——而報有敵視態(tài)度的人就不會在解決問題時顯示出熱情和信心BACK個性的五大特征：外向性 ——處理人際關(guān)系時表現(xiàn)出社會化、健談、自信和自如的程度宜人性 ——脾氣、合作，能夠諒解和信任別人，能夠與他人融洽相處的程度責(zé)任感 ——一個人關(guān)注幾個目標(biāo)的程度，在此情況下，會以一種負(fù)責(zé)、可靠、持之以恒，并以成就導(dǎo)向的方式行事