【正文】 更為重要的是，公司理清了很多觀念，對于如何加強(qiáng)管理與控制、保持公司穩(wěn)定有了明確的認(rèn)識，對公司的發(fā)展目標(biāo)也有了明確的思路，這些都將為山谷藍(lán)/泰科曼公司未來的發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。銷售工作方面需要建設(shè)三種能力：（1） 內(nèi)部銷售隊伍管理能力。216。門戶網(wǎng)站作為公司門面，且費用不高，公司現(xiàn)在的網(wǎng)站與公司實力不符，建議立即進(jìn)行建設(shè)。 進(jìn)行強(qiáng)制分布。應(yīng)收款會計與成本會計的工作量應(yīng)由一個會計承擔(dān)，這一調(diào)整也應(yīng)盡快進(jìn)行。 市場部與銷售部分開之后，銷售管理人員不足。這一結(jié)論應(yīng)改為：“內(nèi)部管理控制混亂，加強(qiáng)財務(wù)、貨物控制是公司當(dāng)務(wù)之急”。山谷藍(lán)/泰科曼公司出現(xiàn)的失控問題，確實與此有關(guān)。11月28日~11月30日，地區(qū)經(jīng)理會，確定各部門任務(wù)與費用，培訓(xùn)新的業(yè)務(wù)流程，培訓(xùn)銷售管理制度、考評制度。10月23日~11月15日，與陳江、陸艷紅一起，充分和山谷藍(lán)/泰科曼高層領(lǐng)導(dǎo)溝通，明確全國市場費、地區(qū)市場費、市場公關(guān)費概念及不同的使用流程，并在流程設(shè)計中體現(xiàn)“先申請、后花費”原則；按產(chǎn)品線重新對訂單處理流程進(jìn)行明確，增加了諸如“安裝、驗收報告”等改動，明確地區(qū)、銷售部、商務(wù)部、財務(wù)部在訂單處理流程中的職責(zé)；明確樣品、樣機(jī)的投放原則與管理流程；明確一系列人事行政流程。10月底以來，公司開始按照方案做人事調(diào)整，市場總監(jiān)也于11月底到位，基本實現(xiàn)了改革方案所設(shè)計的組織架構(gòu)。明確了新的思路之后，設(shè)計新的組織結(jié)構(gòu)，并在新的組織結(jié)構(gòu)中加強(qiáng)銷售管理人員的力量。但如果要更準(zhǔn)確一點，這一結(jié)論應(yīng)該是：“銷售模式的轉(zhuǎn)換急于求成，內(nèi)部諸多方面未做相應(yīng)準(zhǔn)備”。所以，需要對組織結(jié)構(gòu)做相應(yīng)調(diào)整，調(diào)整思路是山谷藍(lán)和泰科曼公司在共用人事行政、商務(wù)、部分市場資源的平臺上，建立相對獨立的業(yè)務(wù)單位。公司可根據(jù)業(yè)務(wù)需要及各產(chǎn)品銷售部負(fù)責(zé)人的成熟程度，給予各產(chǎn)品銷售部不同程度的授權(quán)。216。信息系統(tǒng)可有效提高整個分銷系統(tǒng)的資金流、物流、信息流的透明度，提高訂單處理效率，為公司決策提供及時準(zhǔn)確的信息依據(jù)。 通過收回地區(qū)倉庫，加強(qiáng)物流控制，解決掉了地區(qū)倉庫的黑洞；通過加強(qiáng)對樣品、樣機(jī)的管理，堵住了樣品黑洞，強(qiáng)化了樣機(jī)管理的責(zé)任；通過內(nèi)部財務(wù)整頓，清理了大量借款，解決掉了一些財務(wù)遺留問題。 財務(wù)、人事行政的人員調(diào)整沒有進(jìn)展。（5） 新產(chǎn)品的規(guī)劃運作能力。最后，再次祝愿山谷藍(lán)/泰科曼公司在未來的發(fā)展中取得更輝煌的業(yè)績！北大縱橫管理咨詢公司申海波2003年1月15日北大縱橫總機(jī)：知識管理部總監(jiān)陳江： Email:信息化咨詢總監(jiān)洪玫： Email:咨詢顧問申海波： Email:。三種能力分布如下圖所示總部銷售隊伍經(jīng)銷商醫(yī)院渠道經(jīng)理大客戶經(jīng)理（1） （2） （3）市場工作方面需要建設(shè)兩種能力：（4） 對常規(guī)產(chǎn)品的銷售支持能力。 盡管公司在制度上已經(jīng)加強(qiáng)了對銷售隊伍的控制，但銷售部人手不足。 通過建立主要業(yè)務(wù)活動審批流程、出差申請制度、各種花費的申請與報備制度、地區(qū)經(jīng)理每周上交周工作總結(jié)與下周工作計劃制度，公司在制度上增強(qiáng)了對銷售隊伍的控制力。最后，每個員工得到的獎金等于按照現(xiàn)行考核制度計算出來的獎金額乘以獎金調(diào)整系數(shù)后的數(shù)字。216。（4） 對于全國銷售經(jīng)理，應(yīng)給予重點支持，幫助其建立權(quán)威，使其逐漸成長為所負(fù)責(zé)的公司的銷售的負(fù)責(zé)人。但從目前情況看，暫時沒必要在總部、各地區(qū)都設(shè)大客戶專員，只在總部保留一位大客戶經(jīng)理（或?qū)T），當(dāng)工作需要時可協(xié)調(diào)公司其他資源，這樣即可一定程度地起到這一作用。實際上，山谷藍(lán)/泰科曼公司自2002年4月份開始直銷轉(zhuǎn)分銷的改革，到8月份為止，盡管業(yè)務(wù)模式已經(jīng)實現(xiàn)了分銷，但是由于分銷與直銷是根本不同的兩種銷售模式，公司銷售人員的思維模式、公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、地區(qū)業(yè)務(wù)費用的控制思想、經(jīng)銷商管理手段、分銷模式下的山谷藍(lán)主機(jī)維修等諸多問題并沒有做相應(yīng)的調(diào)整，也就是說，公司只是倉促的將業(yè)務(wù)給了經(jīng)銷商，內(nèi)部并沒有做好充分的準(zhǔn)備。實際效果：觀念上已引起對經(jīng)銷商管理的重視，并提供了一些可借鑒的方法，比如關(guān)于返貨每次不超過訂貨額的一定比例、對經(jīng)銷商的返點不僅僅考核銷售量還要考核銷售制度的執(zhí)行情況等。實際效果：通過這場整頓，理清或基本理清地區(qū)經(jīng)理同公司之間的大量糊涂帳，解決了一系列財務(wù)遺留問題，為公司開辟了良好的財務(wù)環(huán)境，清理掉了公司的隱患。通過這一階段工作，增強(qiáng)了總部對銷售隊伍的駕馭能力，增強(qiáng)了公司高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)的控制力。12月1日~12月12日，兩次到維修公司實地考察，并同山谷藍(lán)/泰科曼高層領(lǐng)導(dǎo)多次溝通，在重點研究GE醫(yī)療、西門子醫(yī)療以及一些家電企業(yè)的維修管理模式的基礎(chǔ)上，解決維修公司在分銷后的業(yè)務(wù)模式、運營機(jī)制、安裝維修業(yè)務(wù)流程、維修人員管理、考評等問題，提出山谷藍(lán)與維修公司的結(jié)算方法。經(jīng)過這次整頓以后，情況有好轉(zhuǎn)，但仍不容樂觀，須防止重新出現(xiàn)這種現(xiàn)象。（2）增設(shè)了山谷藍(lán)大客戶部、VIP大客戶部，直接掌控一部分最終客戶。而原方