【正文】 ，同時改革目前對經(jīng)銷商考核簡單、控制不力的局面，建設(shè)外部銷售網(wǎng)絡(luò)的控制能力。實際效果：觀念上已引起對經(jīng)銷商管理的重視，并提供了一些可借鑒的方法，比如關(guān)于返貨每次不超過訂貨額的一定比例、對經(jīng)銷商的返點不僅僅考核銷售量還要考核銷售制度的執(zhí)行情況等。12003年1月2日~1月8日，研究考核體系可能出現(xiàn)的問題及對策，進一步細化考核步驟；研究公司組織結(jié)構(gòu)下階段調(diào)整目標，明確了山谷藍、泰科曼要在共用的人事、商務(wù)以及部分市場資源的前提下，建立相對獨立的業(yè)務(wù)單位的基本思路，并通過總經(jīng)理對人事、財務(wù)的直接管理，即對各業(yè)務(wù)單位的人事、財務(wù)集中管理，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)單位的控制。明確了新的思路之后，設(shè)計新的組織結(jié)構(gòu)，并在新的組織結(jié)構(gòu)中加強銷售管理人員的力量。11月9日~1月14日，項目的全面回顧與總結(jié)。通過對項目進行總結(jié)，理清整個改革進程，明確下階段工作重點。二、 山谷藍/泰科曼信息化咨詢的全面回顧與新建議山谷藍/泰科曼咨詢項目始于山谷藍/泰科曼公司對信息化建設(shè)的咨詢，公司旨在通過管理信息系統(tǒng)加強管理與控制，但實際上公司內(nèi)部管理基礎(chǔ)薄弱，加上剛由直銷轉(zhuǎn)為分銷，公司內(nèi)部的管理思想沒有真正明確，所以，整個咨詢過程包括最終方案以及三個月的實施時間，主要是以公司內(nèi)部的結(jié)構(gòu)調(diào)整、流程優(yōu)化、管理控制為主，實際上是一個需求重點發(fā)生變化的項目。項目結(jié)束以后，通過三個月實施過程的觀察，對其中有些問題有了新的認識，下面就項目的診斷結(jié)論、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報告、考核體系報告以及信息系統(tǒng)選型報告做全面總結(jié)，并提出新的建議。診斷結(jié)論回顧診斷結(jié)論一：“有令不行，有禁不止”的現(xiàn)象成為危害山谷藍/泰科曼公司健康成長的重要因素。從項目實施階段的觀察來看，這一結(jié)論基本是正確的。山谷藍/泰科曼公司出現(xiàn)的失控問題，確實與此有關(guān)。例如：財務(wù)部關(guān)于借款清理的制度、地區(qū)銷售人員銷售會議制度及銷售會議情況報告制度、經(jīng)銷商管理表格制度等許多制度公司原本存在，但這些制度沒有得到很好的尊重和不折不扣的執(zhí)行。經(jīng)過這次整頓以后，情況有好轉(zhuǎn)，但仍不容樂觀，須防止重新出現(xiàn)這種現(xiàn)象。建議一、公司高層領(lǐng)導(dǎo)在處理各種業(yè)務(wù)時，養(yǎng)成按照制度辦事的習(xí)慣，要先看公司有關(guān)規(guī)章制度是如何規(guī)定的；對于制度沒有規(guī)定或規(guī)定不明確的地方，責(zé)成相關(guān)人員立即對制度進行修改，并將關(guān)于修改制度的通知發(fā)給所有相關(guān)人員。建議二、目前公司使用的MEMO，作為一種日常事務(wù)的通知是可取的，但不應(yīng)成為公司規(guī)章制度的載體，以避免公司的制度分散在不同的MEMO上，雜亂而不成體系。診斷結(jié)論二：銷售模式的轉(zhuǎn)換急于求成，削弱了山谷藍/泰科曼公司的作戰(zhàn)能力。現(xiàn)在看來，這一結(jié)論是正確的。實際上，山谷藍/泰科曼公司自2002年4月份開始直銷轉(zhuǎn)分銷的改革，到8月份為止，盡管業(yè)務(wù)模式已經(jīng)實現(xiàn)了分銷，但是由于分銷與直銷是根本不同的兩種銷售模式，公司銷售人員的思維模式、公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、地區(qū)業(yè)務(wù)費用的控制思想、經(jīng)銷商管理手段、分銷模式下的山谷藍主機維修等諸多問題并沒有做相應(yīng)的調(diào)整，也就是說，公司只是倉促的將業(yè)務(wù)給了經(jīng)銷商，內(nèi)部并沒有做好充分的準備。在整個項目階段，包括實施階段我們所做的工作，基本上都是在解決這一問題。但如果要更準確一點，這一結(jié)論應(yīng)該是：“銷售模式的轉(zhuǎn)換急于求成，內(nèi)部諸多方面未做相應(yīng)準備”。診斷結(jié)論三：缺少健全的保障體系，使單兵作戰(zhàn)的山谷藍/泰科曼公司舉步維艱。從項目實施階段來看，這一結(jié)論未能完全切中要害。的確，公司的保障體系存在問題，公司財務(wù)、市場人員人數(shù)不少，但不能對銷售形成有力的支持。但是實際影響企業(yè)發(fā)展最大的障礙，確是財務(wù)控制不力的問題。而加強內(nèi)部財務(wù)、貨物、樣品樣機的控制顯然要緊迫得多。這些雖然在項目的咨詢階段有所發(fā)覺，但未能引起應(yīng)有的重視。這一結(jié)論應(yīng)改為：“內(nèi)部管理控制混亂，加強財務(wù)、貨物控制是公司當(dāng)務(wù)之急”。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整回顧與新建議在北大縱橫組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案中，主要做了三點調(diào)整，（1）增設(shè)了市場總監(jiān)，全面規(guī)劃公司市場活動，對銷售進行支持與制衡；將銷售總監(jiān)從市場工作中解放出來，使全力投入到銷售中；進行公司品牌推廣，為公司進行戰(zhàn)略規(guī)劃。（2）增設(shè)了山谷藍大客戶部、VIP大客戶部，直接掌控一部分最終客戶。（3）商務(wù)部劃歸財務(wù)總監(jiān)管理，將銷售與商務(wù)分開，相互制衡。從目前運行情況看，這些調(diào)整方案是正確的，其中，增設(shè)市場總監(jiān)與商務(wù)部劃歸財務(wù)總監(jiān)管理的調(diào)整對公司影響最大，使得在總經(jīng)理的管轄下，銷售、市場、財務(wù)三位總監(jiān)責(zé)任趨向平衡，相互配合與制衡，再加上人事行政總監(jiān)，形成比較穩(wěn)定的高層治理結(jié)構(gòu)。這一點將對公司未來的健康發(fā)展起重大作用。增設(shè)山谷藍大客戶部、VIP大客戶部，對于避免在分銷的模式下失去最終客戶非常重要，也是很多公司普遍采取的做法。但從目前情況看，暫時沒必要在總部、各地區(qū)都設(shè)大客戶專員，只在總部保留一位大客戶經(jīng)理（或?qū)T），當(dāng)工作需要時可協(xié)調(diào)公司其他資源，這樣即可一定程度地起到這一作用。此外，原方案兩個公司在總監(jiān)層次與地區(qū)經(jīng)理層次上都是共用的，這一點在經(jīng)過實施階段的檢驗后，需要做修改，原因在于山谷藍與泰科曼的產(chǎn)品特點相去甚遠