【正文】 公司的隱患。至此，公司總部已基本完成原改革方案的人事調(diào)整。實際效果：通過這一階段的工作，使得各種流程成為文字性材料，各項工作都有相應(yīng)的表格，為山谷藍(lán)/泰科曼全面實施新的業(yè)務(wù)流程奠定了基礎(chǔ)。實際效果：通過一系列具體問題的解決，明確了對維修公司的管理思想，即通過模擬利潤中心進(jìn)行的內(nèi)部結(jié)算保護(hù)其積極性，體現(xiàn)其勞動，同時通過嚴(yán)格的費(fèi)用控制克服利潤中心的不足之處。實際效果：觀念上已引起對經(jīng)銷商管理的重視，并提供了一些可借鑒的方法，比如關(guān)于返貨每次不超過訂貨額的一定比例、對經(jīng)銷商的返點不僅僅考核銷售量還要考核銷售制度的執(zhí)行情況等。通過對項目進(jìn)行總結(jié)，理清整個改革進(jìn)程，明確下階段工作重點。從項目實施階段的觀察來看，這一結(jié)論基本是正確的。建議一、公司高層領(lǐng)導(dǎo)在處理各種業(yè)務(wù)時，養(yǎng)成按照制度辦事的習(xí)慣，要先看公司有關(guān)規(guī)章制度是如何規(guī)定的；對于制度沒有規(guī)定或規(guī)定不明確的地方，責(zé)成相關(guān)人員立即對制度進(jìn)行修改，并將關(guān)于修改制度的通知發(fā)給所有相關(guān)人員。實際上，山谷藍(lán)/泰科曼公司自2002年4月份開始直銷轉(zhuǎn)分銷的改革，到8月份為止，盡管業(yè)務(wù)模式已經(jīng)實現(xiàn)了分銷，但是由于分銷與直銷是根本不同的兩種銷售模式，公司銷售人員的思維模式、公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、地區(qū)業(yè)務(wù)費(fèi)用的控制思想、經(jīng)銷商管理手段、分銷模式下的山谷藍(lán)主機(jī)維修等諸多問題并沒有做相應(yīng)的調(diào)整，也就是說，公司只是倉促的將業(yè)務(wù)給了經(jīng)銷商，內(nèi)部并沒有做好充分的準(zhǔn)備。從項目實施階段來看，這一結(jié)論未能完全切中要害。這些雖然在項目的咨詢階段有所發(fā)覺，但未能引起應(yīng)有的重視。（3）商務(wù)部劃歸財務(wù)總監(jiān)管理，將銷售與商務(wù)分開，相互制衡。但從目前情況看，暫時沒必要在總部、各地區(qū)都設(shè)大客戶專員，只在總部保留一位大客戶經(jīng)理（或?qū)T），當(dāng)工作需要時可協(xié)調(diào)公司其他資源，這樣即可一定程度地起到這一作用。15 / 15（1）公司原組織結(jié)構(gòu)方案總經(jīng)理銷售總監(jiān)市場總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)人事行政總監(jiān)山谷藍(lán)產(chǎn)品經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理泰科曼產(chǎn)品經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理VIP大客戶經(jīng)理山谷藍(lán)大客戶經(jīng)理維修經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理山谷藍(lán)維修工程師山谷藍(lán)渠道代表泰科曼渠道代表銷售助理VIP高級客戶經(jīng)理SGL高級客戶經(jīng)理高級工程師網(wǎng)絡(luò)維護(hù)信息系統(tǒng)分析前臺人事行政專員山谷藍(lán)會計泰科曼會計出納庫存管理采購管理泰科曼產(chǎn)品專員山谷藍(lán)產(chǎn)品專員區(qū)域產(chǎn)品專員總經(jīng)理秘書營銷總監(jiān)助理原方案的不足之處：216。216。（2） 在地區(qū)經(jīng)理的問題上，原方案無法在公司重點銷售區(qū)域的大城市實現(xiàn)，而新方案在一些小的銷售區(qū)域里分設(shè)地區(qū)經(jīng)理也不經(jīng)濟(jì)。（4） 對于全國銷售經(jīng)理，應(yīng)給予重點支持，幫助其建立權(quán)威，使其逐漸成長為所負(fù)責(zé)的公司的銷售的負(fù)責(zé)人。建議將這種組織結(jié)構(gòu)作為公司未來三年里組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)。人事行政部調(diào)整時任務(wù)量分配如下圖：總監(jiān)目標(biāo)結(jié)構(gòu)前臺IT工程師行政專員人事專員前臺系統(tǒng)工程師網(wǎng)絡(luò)管理檔案管理員行政經(jīng)理人事專員人事經(jīng)理現(xiàn)人員分布總監(jiān)（7） 按照新的方案，財務(wù)部需要進(jìn)行人員調(diào)整。在實施階段對考核體系中的獎金與工資比例、自我考核與同級考核在總考核中的權(quán)重、部分人員的考核周期、考核結(jié)果的處理等問題做了一些調(diào)整后，在今后進(jìn)行考核時，還有可能出現(xiàn)下面的問題：（1）同級考核、自我考核、下級考核中的一項或多項考核變得沒有意義，徒增工作量。216。一般情況下不建議減少考核維度。解決辦法：216。216。最后，每個員工得到的獎金等于按照現(xiàn)行考核制度計算出來的獎金額乘以獎金調(diào)整系數(shù)后的數(shù)字。同時，山谷藍(lán)/泰科曼公司也基本明確了自己對信息系統(tǒng)的需求，即在不斷完善內(nèi)部管理控制基礎(chǔ)上，利用信息系統(tǒng)為載體和工具，以加強(qiáng)對銷售隊伍、經(jīng)銷商的管理，同時提高訂單處理的效率，并能夠及時準(zhǔn)確的獲得整個分銷系統(tǒng)的資金流、物流、信息流的數(shù)據(jù)。建議在這次銷售模塊咨詢過程中考慮實施。 公司成功地由直銷轉(zhuǎn)為分銷，經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)基本建設(shè)完畢，分銷模式有效規(guī)避了法律風(fēng)險與資金風(fēng)險，泰科曼業(yè)務(wù)還借助經(jīng)銷商力量大幅度提高。 通過建立主要業(yè)務(wù)活動審批流程、出差申請制度、各種花費(fèi)的申請與報備制度、地區(qū)經(jīng)理每周上交周工作總結(jié)與下周工作計劃制度，公司在制度上增強(qiáng)了對銷售隊伍的控制力。 通過對銷售、市場、財務(wù)、商務(wù)、人事、行政制度的重新修訂，公司基本建立起完整的制度體系，為山谷藍(lán)/泰科曼公司在業(yè)務(wù)運(yùn)行中有法可依。 通過多輪選型，認(rèn)清了公司對信息系統(tǒng)的需求，統(tǒng)一了對信息系統(tǒng)在企業(yè)管理中的作用的認(rèn)識，為公司下一步成功進(jìn)行信息化建設(shè)做準(zhǔn)備。 外部銷售網(wǎng)絡(luò)管理已經(jīng)引起重視，正在逐步改善。 盡管公司在制度上已經(jīng)加強(qiáng)了對銷售隊伍