【正文】 排 3 項目現(xiàn)金流分析 4 項目投標(biāo) 組織 5 項目投標(biāo)成本測算 6 投標(biāo)、履約保函辦理 7 其它有關(guān)事項 制表人 時間 審核 時間 啟動要求 命令簽署人： 時間： 12 項目投標(biāo)評審表（投標(biāo)文件內(nèi)容）（ YB102） 項目名稱 ： 時間： 年 月 日 投標(biāo)書主要內(nèi)容 成本價（萬元） 投標(biāo)報價（萬元） 投標(biāo)工期 投標(biāo)質(zhì)量 項目經(jīng)理部 主要人員名單 項目經(jīng)理： 項目副經(jīng)理： 技術(shù)負責(zé)人： 其它承 諾 （含中標(biāo)后的優(yōu) 惠條件、墊資） 投標(biāo)單位實施能力及評審意見 經(jīng)營策劃部 對 商務(wù)標(biāo)書 的 符合性和 招 標(biāo)文件中 合同條款進行全方位評審 ；業(yè)主的資 金和財務(wù)狀 況 、工程款 的 支付方式、 資金承受能 力 和資金返 還 風(fēng) 險、保函保險及違約責(zé)任進行評審 評審人： 總工辦 技術(shù)標(biāo)書的符合性 ， 重點是施工方案、 技術(shù)措施 、 組織機構(gòu) 、 總平面布 置 、施工 管理等 評審人： 工程部 對工程計 價 原則、項 目 單項分析 和 組 成、成本測算； 對工期和 質(zhì) 量 安全 目標(biāo)、 勞 務(wù)隊伍、 材 料 和機械設(shè)備等能否滿足 ； 總平面布置是否合理 評審人： 人力資源部 對擬投入 項 目班子及 主 要管理人 員 是 否滿足招標(biāo) 文件要求 及公司管理要求等 評審人： 公司 分管領(lǐng)導(dǎo)意見 公司總經(jīng)理意見 13 項目投標(biāo)總結(jié)表（ YB103） 工程名稱 項目地址 建設(shè)單位 建筑規(guī)模 結(jié)構(gòu)類型 質(zhì)量要求 工期要求 是否中標(biāo) 開標(biāo)日期 參加投標(biāo)單位 投標(biāo)總價 （萬元） 工期承諾 質(zhì)量承諾 備注 中標(biāo) /未中標(biāo)原因分析 制表 審核 批準(zhǔn) 時間 時間 時間 14 第二章 合同管理 合同評審 工程中標(biāo)后，公司 經(jīng)營策劃部 起草（審核）合同并 組織相關(guān)部門對合同進行評審：如果招標(biāo)文件附有合同條件，投標(biāo)階段已進行過評審，僅評審差異條款；如果招標(biāo)文件不附有合同條件，需全面評審合同條款。 合同由法定代表人或授權(quán)委托人簽署，加蓋單位合同專用章。 合同變更補充協(xié)議簽訂后，公司 經(jīng)營策劃部及工程項目部 門對相關(guān)部門進行合同補充協(xié)議交底。 評審人： 20 年 月 日 財務(wù)部 業(yè)主資信、資金狀況；工程款支付方式、資金承受能力和資金返還風(fēng)險，保函、保 險情況， 違約責(zé)任及獎罰； 工程墊資的額度、支付擔(dān)保方式 。 合同管理流程圖 流程名稱 合同管理流程圖 流程編號 LC201 項目部 公司經(jīng)營策劃部 公司各職能部門 公司分管領(lǐng)導(dǎo) 公司領(lǐng)導(dǎo) 合同風(fēng)險評審表 （ YB201） 工程名稱 工程規(guī)模 合同主要條款 承包范圍 工程造價及計價方式 否 組織合同交底 接受交底 合同履約 結(jié)束 合同交底記錄表 接受交底 接到中標(biāo)通知書 起草合同并組織合同評審 提出蓋章申請 組織合同談判 修改完善合同 提出評審意見 審核 組織合同簽訂 審批 審批 是 否 組織合同交底 合同交底記錄表 16 工期及違約責(zé)任 質(zhì)量安全及違約責(zé)任 工程款支付方式及額度； 履約擔(dān)保方式及額度 。 項目經(jīng)理根據(jù)項目部人員的具體分工，在接受一級交底的基礎(chǔ)上再次全面研究合同，組織對項目部合同二級交底，填寫 合同交底記錄 。 談判人員要盡可能按照評審結(jié)果向發(fā)包方爭取有利合同條件，特別是合同中的工期、質(zhì)量、價格、付款、違約等主要條款，談判人員不得隨意更改和承諾。 項目啟動 收到工程招標(biāo)文件，公司組織招標(biāo)文件評審，經(jīng)評審決定參與投標(biāo)后，填寫《項目啟動表（招標(biāo)文件內(nèi)容）》（ YB101），由 總經(jīng)理 或其委托人簽發(fā)，并開展相應(yīng)服 務(wù)及管理，直到項目終止。 11 職業(yè)健康安全管理 負責(zé)具體組織和實施各項安全生產(chǎn)管理工作； 進行 職業(yè)健康安全風(fēng)險評價， 落實項目安全生產(chǎn)管理制度、進行日常和定期的安全檢查，監(jiān)督隊伍安全管理，簽訂安全生產(chǎn)協(xié)議；建立項目部應(yīng)急救援組織，及時報告生產(chǎn)安全事故。 負責(zé)中間結(jié) 算 、 竣工結(jié)算的編制、核對等工作。 負責(zé)項目勞務(wù) 、 專 業(yè) 工程結(jié)算及考核；負責(zé)落實項目勞務(wù)實名制管理工作。 負責(zé)組織項目的圖紙會審 、 設(shè)計交底 、 技術(shù)交底 、 設(shè)計變更 、 洽商等工 作 。項目管理人員應(yīng)當(dāng)接受公司和項目部雙重考核，其中項目考核權(quán)重為 70%，公司部門考核權(quán)重為 30%。 物資設(shè)備部： 督促、指導(dǎo)項目部編制物資設(shè)備管理 臺賬 ； 審核項目物資需用計劃及分期采購計劃； 開展市場調(diào)查，建立合格供應(yīng)商名冊 及材料價格信息庫； 按公司發(fā)展需要實施材料、設(shè)備招標(biāo) （議標(biāo)） 及采購； 負責(zé)公司固定資產(chǎn)管理； 督促、指導(dǎo)工程項目部做好項目材料管理； 定期開展項目材料及 機械設(shè)備管理 檢查和考評 。 對分管職能部門行使指導(dǎo)、監(jiān)督其行使部門管理職能。 持續(xù)改進：總結(jié)、提煉成功經(jīng)驗，改進項目管理制度，優(yōu)化項目管理體系，建全項目管理考核，提高項目管理績效。本管理手冊 以質(zhì)量、環(huán)境與職業(yè)健康安全管理貫標(biāo)體系 管理制度為基礎(chǔ)， 以項目全生命周期為主線，按照 PDCA的思想，將項目管理全過程的管理要素納入編寫范疇，力求做到“層次分明、責(zé)任明確 、流程清晰”，對公司、項目各層級的項目管理內(nèi)容和管理責(zé)任進行了明確規(guī)定，對相應(yīng)主要的管理流程進行了梳理和界定。 20xx年 8 月，為統(tǒng)一項目管理模式，提高項目管理效益 ，進一步推進項目 精細化管 理。 本手冊由 公司 工程部 負責(zé)管理， 公司 工程部 負責(zé)解釋。 3 項目管理機構(gòu) 設(shè)置 公司職能部門 公司根據(jù)管理需要設(shè)置董事長、 總 經(jīng)理、 書記、 副總經(jīng)理（經(jīng)營、生產(chǎn) ）、總工等 公司管理層 崗位，同時設(shè)置總工辦、經(jīng)營策劃部、工程部、質(zhì)量安全部、人力資源部、財務(wù)部、物資設(shè)備部、行政部 等部門共同行使公司管理職能。 負責(zé)向公司各職能部門進行合同交底。 財務(wù)部： 協(xié)同經(jīng) 營策劃部做好投標(biāo)保證金及保函的有效使用，確保資金使用安全； 指導(dǎo)項目部 根據(jù)項目總體規(guī)劃 編制 資金使用收支計劃和資金整體平衡方案； 監(jiān)督和指導(dǎo)項目部做好過程資金管理； 負責(zé)項目成本與收入核算工作； 協(xié)同、指導(dǎo)項目部做好稅務(wù)管理工作 ； 對項目財務(wù)和資金管理進行考評。開展項目人員培訓(xùn)。 6 設(shè)備管理 負責(zé)項目設(shè)備進場驗收和設(shè)備的退場交接工作， 負責(zé)項目設(shè)備的安全使用管理，負責(zé)項目設(shè)備的租賃費的結(jié)算和成本核算。 管理施工影像圖片管理，整理歸檔。 參與工程的質(zhì)量驗收工作 。 本手冊為 公司 內(nèi)部文件，受控級別等同于 QEO管理體系文件。評審?fù)瓿珊筇顚憽逗贤L(fēng)險評審表》（ YB201）。任何未具有法人資格的單位不得 擅自加蓋本單位合同專用章。 項目部對合同變更、設(shè)計變更、經(jīng)濟洽商、簽證和索賠等資料及時做好臺帳和書面記錄，并在合同約定時間內(nèi)報發(fā) 包人審批，審批意見作為施工和工程最終結(jié)算依據(jù)。 評審人： 20 年 月 日 17 合同用印申請（ YB202） 年 月 日 項目名稱 工程地點 投資規(guī)模 萬元 資金來源 付款方式 資金到位情況 建筑面積 規(guī)模 結(jié)構(gòu)類型 業(yè)主資信情況 申請事由： 。 15 合同爭議經(jīng)協(xié)商不能解決、發(fā)生法律糾紛時， 將由 行政部 協(xié)助項目部按照法定程序 進行法律咨詢和后續(xù)法律事務(wù)處理。 合同交底 公司 經(jīng)營策劃部 在合同簽訂后五日內(nèi)組織向 公司各職能部門負責(zé)人和項目 經(jīng)理進 行合同交底 ，充分理解合同條款內(nèi)容，做好合同交底記錄。 合同談判 根據(jù)項目規(guī)模和實際情況， 由經(jīng)營 策劃部 組織成立合同談判小組，根據(jù)合同評審意見并結(jié)合投標(biāo)情況制訂談判方案和談判策 略。 9 第一章 項目啟動及投標(biāo)管理 信息跟蹤 公司 經(jīng)營策劃部 收集工程信息，對其進行評估并報主管領(lǐng)導(dǎo)審批，確定 是否進入項目啟動階段 。開展質(zhì)量培訓(xùn)、競賽、會議、 QC 等質(zhì)量管理活動。 編制 、 核對項目進度報量 ，組織 施工隊 結(jié)算并考核評價 隊伍 。 7 管理 參與勞務(wù) 、 專業(yè) 議標(biāo) 、 合同洽談與合同評審簽訂等工作 ； 負 責(zé)項目勞務(wù) 合同 、 專業(yè)合同的履 約管理工作 。 4 技術(shù)管理 編制項目施工組織設(shè)計及 專項 施工方案 。 為便于公司職能部門有效管理，工程項目部質(zhì)量安全管理部門、機料管理部門、財務(wù)部門人員受公司相應(yīng)部門直線管理 ，其它部門屬工程部直線管理，項目管理人員除遵守項目管理各項職責(zé)要求外，還必須遵守公司部門的職責(zé)要求和管理制度要求。 工程部： 參與投標(biāo)施工現(xiàn)場調(diào)查和投標(biāo)評審； 參與建設(shè)工程合同評審，接受合同交底； 督促、指導(dǎo)項目部編制項目實施 性施工組織設(shè)計 ； 負責(zé) 指導(dǎo)項目部 對建設(shè)工程合同進行分解并簽訂施工勞務(wù)合同， 審核 施工合同 ； 指導(dǎo) 項目部編制施工組織設(shè)計和 專項施工方案并對其進行審核； 指導(dǎo)、督促項目部按照施工組織設(shè)計和專項施工方案要求開展項目施工組織； 參與圖紙會審并對項目實施施工技術(shù)管理 與培訓(xùn) ； 依據(jù)項目實施 性 施工組織設(shè)計編制項目成本 分析報告 ，編寫項目目標(biāo)責(zé)任書， 組織進行成本管理檢查和考核； 定期開展對 項目部 項目管理工作的檢查和考評； 負責(zé)項目竣工資料管理及工程項目保修 ，追收項目尾款及保修款 。 管理職責(zé) 公司管理層： 通過總經(jīng)理辦公會形成公司各項管理決議，貫徹實施各項決議及 管理要求，評審考核公司職能管理部門管理工作。 2 總 則 1 項目管理方針 法人管項目 規(guī)范化管理 持續(xù) 改進 相關(guān)方滿意 法人管項目：統(tǒng)一項目基 礎(chǔ)管理模式，規(guī)范 公司 層面對項目的服務(wù)、監(jiān)督行為，確定公司 、項目部層次的責(zé)任及相互關(guān)系，促進項目管理體系有效運行； 規(guī)范化 管理：規(guī)范項目管理基本流程和方法，以項目管理責(zé)任目標(biāo)為中心，確定 公司和項目部工作職責(zé)，提高 公司 管理 效率，促進項目部執(zhí)行效率。 當(dāng)前，建筑業(yè)一方面處于激烈競爭的外部環(huán)境中，另一方面， 公司 的規(guī)模在不斷增長，資源需求日趨緊張， 因此怎樣讓 有限的資源滿足 公司 快速發(fā)展的需要，成了項目管理的當(dāng)務(wù)之急。 20xx年 9 月公司 明確提出了以項目成本管理為核心，以項目全過程管理為主線，通過 公司 和項目部兩層管理，確保工程項目在滿足合同條件下，取得 最佳社會效益和經(jīng)濟效益的管理思路。各 職能部門和項目部 在執(zhí)行過程中如發(fā)現(xiàn)需要修改和補充之處，請將有關(guān)信息反饋到 工程部 ，以便 公司 在適當(dāng)?shù)臅r候進行修訂。工程項目部根據(jù)公司授權(quán)行使項目管理職能。 監(jiān)控項目合同履行情況，同發(fā)包單位簽訂各項補充協(xié)議。 項目部 ： 建立項目管理機構(gòu)； 編制項目實施性施工組織設(shè)計； 建立各項項目管理制度； 按照施工組織設(shè)計和管理制度要求開展項目管理工作； 上報工程項目管理月報； 負責(zé)工程竣工、交付和工程結(jié)算； 負責(zé)工程資料的整理歸檔和移交； 協(xié)同財務(wù)部進行工程核算， 編制 工程項目總結(jié)報告。 3 資金管理 制定項目資金收支計劃 ， 動態(tài)統(tǒng)計項目實際資金收支情況 ， 對項目資金 使用 情況進行分析，及時調(diào)整并上報公司。按公司授權(quán)進行項目設(shè)備租賃和采購。 9 成本管理 編制成本分析報告、成本月度報告并報送上級主管部門。 發(fā) 現(xiàn)、 記 錄 、 報告 不合 格 品（ 不 符合 項 ）， 確 認 其 處置 結(jié) 果 ， 制定 糾 正 （ 預(yù)防）措 施，并進行實施效果的驗證；參與質(zhì)量事故處理。 修訂 本手冊的修訂由公司管理層負責(zé)提出修訂要求， 工程部 負責(zé) 組織修訂。 其他聯(lián)合單位以 公司名義承接的工程 ， 由 經(jīng)營策劃部 進行 評審工作，并將評審意見以書面形式在兩個工作日內(nèi)反饋給 上報單位 。 聯(lián)合單位 以 公司 名義承接的承包合同辦理合同蓋章時，須提供領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)的《合同用印申請表》（ YB202）。 合同爭議 項目部負責(zé)合同履行中各類爭議的協(xié)商處理，涉及工期、質(zhì)量、安全、經(jīng)濟等重大爭議事項，如不能解決應(yīng)及時向 公司 經(jīng)營策劃部 匯報，并配合 經(jīng)營策劃部向業(yè)主單位 進行協(xié)