【正文】 回聘對象的確定。為麥肯錫的發(fā)展做出了非常大的貢獻,很多麥肯錫“校友”在成為CEO后選擇了麥肯錫作為其所在公司的咨詢顧問,也有一些“校友”選擇了重新“返校”。另外,對于人才儲備對象來說,從崗位性質(zhì)上來看,有兩類人不得不單獨提出來,一類是知識型人才。事實上,這是很多企業(yè)在離職管理時最大盲點。員工離職對業(yè)務(wù)帶來影響,增加了招募、培訓(xùn)及發(fā)展等離職重置成本。我們在為許多外資和國有企業(yè)提供HR咨詢時發(fā)現(xiàn),HR制度體系的建立不能過度依賴和參照員工表面反饋的結(jié)果,如員工滿意度調(diào)查。第三篇：06 離職員工關(guān)系管理離職員工關(guān)系管理隨著經(jīng)濟環(huán)境的變化,企業(yè)經(jīng)營與HR管理策略的不斷調(diào)整,如何保留與儲備人才是目前企業(yè)HR管理中最感困惑的問題。也許你更應(yīng)該將你的精力放在以下幾個方面：檢討公司是否有一套嚴格的甄選與招聘程序，在人員招聘時是否嚴格評估候選者對公司價值、文化的認同，甚至此前公司是否已經(jīng)做出一套明確的、可描述性的價值文化手冊；公司是否已經(jīng)建立起一套規(guī)范的新員工入職輔導(dǎo)程序，人力資源部是否有專兼職人員在督導(dǎo)該程序的執(zhí)行及效果評估； 推動公司目標管理，并促成互動式匯報渠道，對員工崗位進行分析，保持員工工作的挑戰(zhàn)性和適度的壓力；公司是否有一套清晰的績效管理程序，績效管理能否有效地實現(xiàn)促進公司經(jīng)營效率的提高，是否與員工的回報掛鉤； 公司的分配體系是否公平、公正，并且有與公司的戰(zhàn)略匹配的相對外部競爭性；公司能否針對雇員的學(xué)習(xí)需求保持合理的資源投入，要能夠鼓勵員工學(xué)習(xí)，為員工學(xué)習(xí)創(chuàng)造機會和環(huán)境；是否考慮福利細分策略，滿足雇員多元化需求；積極推動建立開放的管理文化，協(xié)助并制造時機讓公司的最高層向普通員工傳播公司遠景；關(guān)愛員工，關(guān)心員工家庭，將員工的成功與其家人分享。事實上導(dǎo)致高績效員工離職的原因很多，分析起來比較復(fù)雜，但是企業(yè)人力資源經(jīng)理可以借鑒一些咨詢公司現(xiàn)有的研究成果，例如全球著名的人力資源咨詢公司HEWITT就調(diào)查發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致雇員離職的關(guān)鍵要素集中體現(xiàn)在如下7個方面： 1 領(lǐng)導(dǎo)層：員工與領(lǐng)導(dǎo)層之間的互相信用程度；工作/任務(wù)：員工工作/任務(wù)的影響（獲得認可），工作的挑戰(zhàn)及工作的興趣；人際關(guān)系：與上司/同僚/客戶/部屬等多維度人際關(guān)系的處理；文化與目的：員工是否具有目的感以及強烈的組織價值；生活質(zhì)量：實際工作環(huán)境，工作與家庭生活之間的平衡；成長機會：獲得晉升、成長、訓(xùn)練和學(xué)習(xí)的機會；全面薪酬：工資與經(jīng)濟性報酬、福利。同樣的道理，當雇員離職時，不能像許多企業(yè)一樣把欲離開的人員交給人事部門辦理離職手續(xù)、財務(wù)部門核算完工資就草草了事，而人力資源經(jīng)理與直接領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理一起參與、開誠布公地與離職員工的溝通訪談尤為重要。事實上這個小小的“動作”獲得公司員工和領(lǐng)導(dǎo)層的認可和支持。離職員工關(guān)系管理第三步通過持續(xù)性改善行動，提升人力資源管理績效在做好了離職員工關(guān)系管理的第一、第二步之后，你的工作是要將更多的精力放在掃除造在你公司員工高流失率的導(dǎo)致因素，擬訂持續(xù)性的人力資源管理改善與變革計劃，并付之實踐，而不再是將寶貴的時是花在無窮無盡的日常人事的處理上。離職員工關(guān)系管理的第二步分析導(dǎo)致員工離職或高流失率的關(guān)鍵因素具有離職員工關(guān)系管理意識，并具備離職員工面談程序的企業(yè)不多，根據(jù)維爾肯公司的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，能夠根據(jù)對離職員工面談記錄進行數(shù)據(jù)加工，并建立員工流失關(guān)鍵要素分析，流失成本分析的企業(yè)幾乎沒有。D部門一樣，鉚足熱情提升個人管理、領(lǐng)導(dǎo)力的同時，將更多的時間與精力投資在部屬的身上，與部屬保持著良好的溝通習(xí)慣、建立彼此充分信任的關(guān)系、引導(dǎo)部屬學(xué)習(xí)并不斷地突破績效極限尤其重要，將部屬的能力開發(fā)像產(chǎn)品開發(fā)一樣對待。通常與離職人員面談，被錯誤地理解是人力資源部門的事情，事實上讓直線經(jīng)理參與能夠有效地改善和提升經(jīng)理們的管理與領(lǐng)導(dǎo)技能，同樣對離職人員而言是獲得尊重的做法，盡管這種面談可能會存在尷尬的冒險。在個人職業(yè)發(fā)展咨詢的過程中，筆者曾經(jīng)有一位客戶，他是另一家獵頭機構(gòu)引薦到目前的這家民營高科技企業(yè)的。人力資源部門確實可以從很小的事情著手來解決一攬子復(fù)雜的問題。那是兩年前的事情了，當時我還在一家國內(nèi)著名的家電企業(yè)擔(dān)任人力資源經(jīng)理，我們請中歐國際工商學(xué)院負責(zé)人員管理課程的荷籍教授Howard講述了一件非常有意義的事情。深入地了解員工離職原因有時可能會遭到離職者搪塞敷衍，因此態(tài)度坦誠，目的性必須非常明了。他向我大吐苦水，“工作開展起來很沒有效率，老板事必躬親是一個典型的Top Sales，并且他抓小事，直接延伸到我的部屬的部屬那個層面，作為主管市場營銷的副總裁，我沒有辦法與他一起深入探討一些戰(zhàn)略層面或者宏觀策略性的問題，所有時間都被耗在一些雞毛蒜皮的事情上。D部門人員的離職率居高不下，對技術(shù)系統(tǒng)直線經(jīng)理報怨不休。通常我們在做HR調(diào)研時發(fā)現(xiàn),從被調(diào)研企業(yè)樣本來看,員工的流動率與企業(yè)性質(zhì)或行業(yè)分布的關(guān)聯(lián)程度并無想象中那么有規(guī)可循。其次,要看清離職影響的兩面性。員工離職時,我們該做什么我們在進行數(shù)百家企業(yè)及咨詢客戶調(diào)研時發(fā)現(xiàn),不到20%的企業(yè)建立了離職管理制度,而能夠?qū)﹄x職員工進行面談,并建立員工流失關(guān)鍵要素和離職成本分析,并基于該分析著手改善公司內(nèi)部管理的企業(yè)不到10%。因為他們適應(yīng)公司文化,熟悉管理及業(yè)務(wù)流程,幫助企業(yè)降低了招聘、培訓(xùn)及內(nèi)部溝通等方面的成本,但是,我們也發(fā)現(xiàn),大多數(shù)企業(yè)缺乏此方面的制度體系,該如何吸引“好馬”來吃“回頭草”呢?哪些人可作為人才儲備對象在提出離職關(guān)系管理時,管理者需要明確并不是所有人都要進行離職管理或離職后的關(guān)系管理。對于這一類人群,實踐證明,人才儲備的機會與可實施性會更大一些。員工會在離職時留下基本的聯(lián)系方式,在他們離職后,公司還會與其保持聯(lián)系。作為未來回聘面試時的參考依據(jù)。根據(jù)企業(yè)實際需求與員工意愿,進行員工回聘后崗位的協(xié)商與確定。綜上所述,企業(yè)在進行人力資源管理時,除了傳統(tǒng)的“選、育、用、留”等功能之外,應(yīng)更重視“儲才”的重要性。二是離職員工是樹立企業(yè)良好形象的活廣告。離職面談通常應(yīng)在主管部門得到準確的離職信息備案后進行安排和處理。即使管理者不找他，他也會有很多話要說，有很強烈的發(fā)泄欲望，甚至有些人希望得到人力資源管理部門對其行為、表現(xiàn)給予評價、指導(dǎo)。如摩托羅拉公司在員工離職時會進行一次離職面談，專門有辭職表格供填寫，并建立辭職檔案，實行程序化管理。世界著名的管理咨詢公司Bain公司專門設(shè)立了舊雇員關(guān)系管理主管，其主要職責(zé)是跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況。當然也可能你的期望僅僅是滿足。在這種文化下，很多原來離開的員工又重新回到了IBM，并且回來后又做得很成功。一些明智的專業(yè)服務(wù)公司長期以來都致力于維護公司與離職員工的關(guān)系，它們把離職員工看做公司潛在的客戶。研究表明，《財富》500強公司通過積極招聘離職員工每年平均就能節(jié)約1200萬美元。因此，與離職員工保持良好關(guān)系有助于公司提高聲譽，強化品牌，擴大影響。當然，最重要的是留下該員工的聯(lián)系方式。你也許要為近在眼前的離職員工爭奪大戰(zhàn)做好充分準備了。他們將員工離職視為“畢業(yè)離校”，離職員工就是他們遍布各處的“校友”，其中不乏CEO、高級管理人員、教授和政治家。D．摩托羅拉:Rehire制度摩托羅拉公司在利用“離職”員工這一資源時，更多地是吸引“好馬吃回頭