【正文】 渠道，對(duì)員工崗位進(jìn)行分析，保持員工工作的挑戰(zhàn)性和適度的壓力；，績(jī)效管理能否有效地實(shí)現(xiàn)促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)效率的提高，是否與員工的回報(bào)掛鉤；、公正，并且有與公司的戰(zhàn)略匹配的相對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)性；，要能夠鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)，為員工學(xué)習(xí)創(chuàng)造機(jī)會(huì)和環(huán)境；，滿足雇員多元化需求；，協(xié)助并制造時(shí)機(jī)讓公司的最高層向普通員工傳播公司遠(yuǎn)景；，關(guān)心員工家庭，將員工的成功與其家人分享。人力資源部門確實(shí)可以從很小的事情著手來(lái)解決一攬子復(fù)雜的問(wèn)題。D部門人員的離職率居高不下，對(duì)技術(shù)系統(tǒng)直線經(jīng)理報(bào)怨不休。后來(lái)，我們建議王經(jīng)理在其新公司重新裝修辦公場(chǎng)地之際特別為加班技術(shù)人員設(shè)置一個(gè)辦公“場(chǎng)內(nèi)茶水吧”，免費(fèi)提供茶點(diǎn)、水果等福利。人力資源經(jīng)理需要解決的問(wèn)題也許很多，離職員工關(guān)系管理模型只是解決許多問(wèn)題的一個(gè)視角、一件工具而已。那是兩年前的事情了，當(dāng)時(shí)我還在一家國(guó)內(nèi)著名的家電企業(yè)擔(dān)任人力資源經(jīng)理，我們請(qǐng)中歐國(guó)際工商學(xué)院負(fù)責(zé)人員管理課程的荷籍教授Howard講述了一件非常有意義的事情。調(diào)查數(shù)據(jù)表明60%左右的企業(yè)有一套相對(duì)穩(wěn)定的招聘與甄選程序；但是不到20%的企業(yè)已有或正在建立嚴(yán)格的招聘評(píng)估程序；員工離職時(shí)，建立了面談?dòng)涗浿贫然驅(qū)T工離職原因統(tǒng)計(jì)分析，并基于該分析報(bào)告著手改善公司內(nèi)部留用人環(huán)境及管理文化的企業(yè)幾乎不足調(diào)查企業(yè)的3%。D部門一樣，鉚足熱情在提升個(gè)人管理、領(lǐng)導(dǎo)力的同時(shí)，將更多的時(shí)間與精力投資在部屬的身上，與部屬保持良好的溝通習(xí)慣、建立彼此充分信任的關(guān)系、引導(dǎo)部屬學(xué)習(xí)并不斷地突破績(jī)效極限，將部屬的能力開發(fā)像產(chǎn)品開發(fā)一樣對(duì)待。事實(shí)上真正對(duì)公司內(nèi)部管理程序、價(jià)值文化以及公司內(nèi)部其他一些管理邊角問(wèn)題能夠作出客觀、公正、大膽評(píng)價(jià)的人不是那些追求穩(wěn)定、明哲保身的員工以及花費(fèi)昂貴請(qǐng)來(lái)的咨詢顧問(wèn)，而恰恰正是那些辦理離職的人。深入地了解員工離職原因有時(shí)可能會(huì)遭到離職者搪塞敷衍，因此態(tài)度坦誠(chéng)，目的性必須非常明了。同時(shí)千萬(wàn)別忽略留下眼前這位曾經(jīng)為你效力過(guò)的人員的永久性聯(lián)系方式，也許有一天你仍然存在邀他（她）再次加盟的必要。分析關(guān)鍵因素具有離職員工關(guān)系管理意識(shí)，并具備離職員工面談程序的企業(yè)不多，調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，能夠根據(jù)對(duì)離職員工面談?dòng)涗涍M(jìn)行數(shù)據(jù)加工，并建立員工流失關(guān)鍵要素分析，流失成本分析的企業(yè)幾乎沒(méi)有。所謂家家都有一本難念的經(jīng)，人力資源經(jīng)理必須根據(jù)離職員工的面談，并對(duì)收集到的信息進(jìn)行分析，建立導(dǎo)致員工離職的關(guān)鍵要素模型，以便下一步擬訂改進(jìn)人力資源管理績(jī)效的實(shí)踐計(jì)劃。他向我大吐苦水，“工作開展起來(lái)很沒(méi)有效率，老板事必躬親是一個(gè)典型的Top Sales，并且他抓小事，直接延伸到我的部屬的部屬那個(gè)層面，作為主管市場(chǎng)營(yíng)銷的副總裁，我沒(méi)有辦法與他一起深入探討一些戰(zhàn)略層面或者宏觀策略性的問(wèn)題，所有時(shí)間都被耗在一些雞毛蒜皮的事情上。老板太不信任我了。值得關(guān)注的9個(gè)方面在做好了離職員工關(guān)系管理的第一、第二步之后，你的工作是要將更多的精力放在掃除造成公司員工高流失率的導(dǎo)致因素，擬訂持續(xù)性的人力資源管理改善與變革計(jì)劃，并付之實(shí)踐，而不再是將寶貴的時(shí)間花在無(wú)窮無(wú)盡的日常人事處理上。人力資源經(jīng)理要做的事情很多，但是必須保持清醒的頭腦，應(yīng)該高效地逐步解決你急需解決的問(wèn)題，可能的話，你還可以考慮請(qǐng)專業(yè)服務(wù)公司參與進(jìn)來(lái)一起解決那些影響公司業(yè)績(jī)的問(wèn)題。D部門人員的離職率居高不下，對(duì)技術(shù)系統(tǒng)直線經(jīng)理報(bào)怨不休。后來(lái)，我們建議王經(jīng)理在其新公司重新裝修辦公場(chǎng)地之際特別為加班技術(shù)人員設(shè)置一個(gè)辦公“場(chǎng)內(nèi)茶水吧”，免費(fèi)提供茶點(diǎn)、水果等福利。人力資源經(jīng)理需要解決的問(wèn)題也許很多，離職員工關(guān)系管理只是解決許多問(wèn)題的一個(gè)視角、一件工具而已。但是,目前大多數(shù)企業(yè)只是通過(guò)建立薪酬、績(jī)效體系來(lái)完善留才和激勵(lì)機(jī)制,而對(duì)于人才的儲(chǔ)備機(jī)制,絕大多數(shù)企業(yè)仍停留在設(shè)想階段。通常我們?cè)谧鯤R調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn),從被調(diào)研企業(yè)樣本來(lái)看,員工的流動(dòng)率與企業(yè)性質(zhì)或行業(yè)分布的關(guān)聯(lián)程度并無(wú)想象中那么有規(guī)可循。然而,員工流動(dòng)率本身并無(wú),企業(yè)HR管理者在進(jìn)行外部標(biāo)桿分析時(shí),并不能也無(wú)必要通過(guò)外部對(duì)比得出實(shí)際有效的結(jié)論。首先,HR有時(shí)候必須在員工離職原因不明的情況下做出決策。離職管理也是一樣,在離職的前期,HR及管理者要做好員工“言行不一”的準(zhǔn)備。其次,要看清離職影響的兩面性。同時(shí),外部的新想法與新經(jīng)驗(yàn)?zāi)軒椭髽I(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力。離職的負(fù)面影響主要是成本和風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)帶來(lái)商業(yè)機(jī)密、在職員工心理干擾、勞動(dòng)爭(zhēng)議等常見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)。員工離職時(shí),我們?cè)撟鍪裁次覀冊(cè)谶M(jìn)行數(shù)百家企業(yè)及咨詢客戶調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn),不到20%的企業(yè)建立了離職管理制度,而能夠?qū)﹄x職員工進(jìn)行面談,并建立員工流失關(guān)鍵要素和離職成本分析,并基于該分析著手改善公司內(nèi)部管理的企業(yè)不到10%。企業(yè)通過(guò)離職面談進(jìn)一步了解員工離職原因,進(jìn)行離職挽留或了解企業(yè)內(nèi)部管理的不足等,因此,離職面談在離職管理的整個(gè)環(huán)節(jié)中顯得尤為重要。他們認(rèn)為離職員工已與公司脫離關(guān)系,將不會(huì)再對(duì)公司產(chǎn)生影響。優(yōu)秀企業(yè)的做法是,通過(guò)完善離職員工關(guān)系管理,提升企業(yè)形象,完善外部人才推薦體系及回聘制度。因?yàn)樗麄冞m應(yīng)公司文化,熟悉管理及業(yè)務(wù)流程,幫助企業(yè)降低了招聘、培訓(xùn)及內(nèi)部溝通等方面的成本,但是,我們也發(fā)現(xiàn),大多數(shù)企業(yè)缺乏此方面的制度體系,該如何吸引“好馬”來(lái)吃“回頭草”呢?哪些人可作為人才儲(chǔ)備對(duì)象在提出離職關(guān)系管理時(shí),管理者需要明確并不是所有人都要進(jìn)行離職管理或離職后的關(guān)系管理。另一類是企業(yè)研發(fā)、銷售等核心職能人員。同時(shí),這類員工的離職風(fēng)險(xiǎn)較大,招聘及培訓(xùn)成本也較大,因此,對(duì)于此類人員的離職,要尤為重視,除了進(jìn)行詳細(xì)的離職面談之外,在離職之后,還要保持一定的聯(lián)絡(luò)或關(guān)系,若有必要,可在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī),予以回聘。“知識(shí)型人才”是彼得?德魯克提出的,指的是“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念,利用知識(shí)或信息工作的人”。對(duì)于這一類人群,實(shí)踐證明,人才儲(chǔ)備的機(jī)會(huì)與可實(shí)施性會(huì)更大一些。指的是能夠帶回給企業(yè)技術(shù)、客戶或人際關(guān)系等資源的員工。如麥肯錫公司將員工離職視為“畢業(yè)離?！?他們把離職員工統(tǒng)一編冊(cè),稱之為“麥肯錫校友錄”,其中有很多人成為CEO、高級(jí)管理人員和政治家。我們公司也是如此,公司內(nèi)部有一份特殊的人事檔案。員工會(huì)在離職時(shí)留下基本的聯(lián)系方式,在他們離職后,公司還會(huì)與其保持聯(lián)系。當(dāng)然,儲(chǔ)備與否,并不完全由崗位確定,同時(shí)也由企業(yè)對(duì)于該員工的了解所決定,如果說(shuō)該員工對(duì)于企業(yè)的價(jià)值較大,在職時(shí)已是企業(yè)保留和激勵(lì)的對(duì)象,那么,此類員工必然是企業(yè)人才儲(chǔ)備的重要對(duì)象。主要有信息溝通、社交聚會(huì)、邀請(qǐng)回聘等方式。一般為企業(yè)核心崗位,符合崗位要求,在職期間業(yè)績(jī)與能力較為優(yōu)秀,辭職原因合理的人員。作為未來(lái)回聘面試時(shí)的參考依據(jù)。目的是進(jìn)一步界定可回聘人員資質(zhì)。另外,有些企業(yè)也會(huì)將績(jī)效考核結(jié)果作為一個(gè)重要的約束性條件,更為量化的規(guī)定了回聘資質(zhì)。三是回聘后崗位及工作內(nèi)容的確定。根據(jù)企業(yè)實(shí)際需求與員工意愿,進(jìn)行員工回聘后崗位的協(xié)商與確定。四是回聘后的薪酬福利體系的確定。主要是規(guī)定回聘后員工的薪酬福利水平及相關(guān)計(jì)算方式。另外,很多企業(yè)采用業(yè)績(jī)對(duì)接、工齡對(duì)接等方式吸引優(yōu)秀員工回聘。綜上所述,企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理時(shí),除了傳統(tǒng)的“選、育、用、留”等功能之外,應(yīng)更重視“儲(chǔ)才”的重要性。也可以說(shuō),既然回聘“好馬”是一件雙贏的事情,那么,對(duì)于我們企業(yè)來(lái)說(shuō),給“好馬”準(zhǔn)備好“回頭草”就是一個(gè)明智之舉了。確實(shí)是