【正文】 一件復(fù)雜的系統(tǒng)性工作,不過(guò),面對(duì)這樣的復(fù)雜性,我們也應(yīng)該想到,企業(yè)的人力資源管理并不是考慮如何把離職的優(yōu)秀員工重新吸引進(jìn)來(lái),而是應(yīng)該思考如何留住現(xiàn)有的優(yōu)秀人才,培養(yǎng)并激勵(lì)他們與企業(yè)共同成長(zhǎng)。面對(duì)員工的離職，是“人走茶涼”、反目為仇，還是遵循“一日共事，終生為友”的信條，是考驗(yàn)人力資源主管的智慧和胸懷的關(guān)鍵時(shí)刻。二是離職員工是樹(shù)立企業(yè)良好形象的活廣告。離職員工關(guān)系管理是通過(guò)與離職員工保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的聯(lián)系，建立離職員工信息資料庫(kù)，并通過(guò)雙向的價(jià)值交換和個(gè)性化溝通，使其為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值。麥肯錫咨詢(xún)公司將離職員工的有關(guān)信息編纂成冊(cè)，稱(chēng)其為“麥肯錫校友錄”。一、離職面談：建立關(guān)系的開(kāi)始離職面談是與離職員工建立關(guān)系的開(kāi)始，是企業(yè)人力資源管理中員工管理工作的延續(xù)，同時(shí)也是提高人力資源部門(mén)工作能力、完善人力資源管理和開(kāi)發(fā)機(jī)制的重要途徑。離職面談通常應(yīng)在主管部門(mén)得到準(zhǔn)確的離職信息備案后進(jìn)行安排和處理。因而在執(zhí)行員工離職面談時(shí)應(yīng)體現(xiàn)出企業(yè)的人文關(guān)懷。面談時(shí)不要只是按照事先列出的問(wèn)題逐項(xiàng)慣例式的發(fā)問(wèn)，而是要積極地傾聽(tīng)，如果有不清楚的地方，要仔細(xì)詢(xún)問(wèn)。如果他覺(jué)得你只是在應(yīng)付，例行公事，就不會(huì)得到積極的、有價(jià)值的回饋。即使管理者不找他，他也會(huì)有很多話要說(shuō)，有很強(qiáng)烈的發(fā)泄欲望，甚至有些人希望得到人力資源管理部門(mén)對(duì)其行為、表現(xiàn)給予評(píng)價(jià)、指導(dǎo)。由于離職者與企業(yè)的關(guān)聯(lián)減少，在心理上對(duì)于管理者的防御心理與行為會(huì)趨于放松，在管理者的善意鼓動(dòng)下會(huì)很自然地發(fā)表對(duì)于企業(yè)管理的看法——以第三者的立場(chǎng)針對(duì)他在工作中感到不滿或令他失望的現(xiàn)象發(fā)表評(píng)論，有時(shí)甚至?xí)菍?duì)于管理者的批評(píng)。交流過(guò)程中，管理者要及時(shí)做良性或補(bǔ)救性溝通，必要時(shí)給予指導(dǎo)、幫助。同時(shí)盡量消除其中的誤會(huì)，畢竟買(mǎi)賣(mài)不成情義在，減少他的抱怨也就為企業(yè)減少了一個(gè)“敵人”。如摩托羅拉公司在員工離職時(shí)會(huì)進(jìn)行一次離職面談，專(zhuān)門(mén)有辭職表格供填寫(xiě)，并建立辭職檔案，實(shí)行程序化管理。二、建立離職員工關(guān)系的管理平臺(tái)保留離職員工過(guò)去的信息資料和通訊方式，甚至建立離職員工數(shù)據(jù)庫(kù)，是建立離職員工的技術(shù)平臺(tái)的重要部分。在這一方面，國(guó)內(nèi)外著名公司都有好的做法：北大縱橫建立了一種特殊的人事檔案管理機(jī)制。員工的去向、所做的工作、聯(lián)系方式包括手機(jī)號(hào)碼等等一旦發(fā)生變化，公司都會(huì)對(duì)他的檔案在短時(shí)間內(nèi)做出更改，以便經(jīng)常與員工保持聯(lián)系和交往。世界著名的管理咨詢(xún)公司Bain公司專(zhuān)門(mén)設(shè)立了舊雇員關(guān)系管理主管，其主要職責(zé)是跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況。該公司前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)存有北美地區(qū)2000多名前雇員資料，不但包括他們職業(yè)生涯的變化信息，甚至還包括結(jié)婚生子之類(lèi)的細(xì)節(jié)。同時(shí)公司還盡可能地幫助這些“校友”，讓他們能夠在職業(yè)生涯中獲得更大的成就。這也是人本主義的一種體現(xiàn)，而且對(duì)于企業(yè)文化的建立和企業(yè)品牌的建立有著非常大的影響。當(dāng)然也可能你的期望僅僅是滿足。在離職初期，人力資源主管可以就離職員工的個(gè)性特征、興趣、職業(yè)需求，對(duì)其特長(zhǎng)和潛能做出正確的評(píng)價(jià)，幫助其明確職業(yè)發(fā)展藍(lán)圖。離職后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的不同背景對(duì)員工進(jìn)行細(xì)分，并因人制宜地為他們提供最對(duì)其口味的信息，讓其感受到來(lái)自原公司的關(guān)懷，仍舊保有歸屬感，如邀請(qǐng)他們參加公司慶典、定期寄送公司刊物等。這樣就在組織與離職員工之間建立了一種良性的人際互動(dòng)的感情溝通渠道。在這種文化下，很多原來(lái)離開(kāi)的員工又重新回到了IBM，并且回來(lái)后又做得很成功。第五篇：如何管理與離職員工的關(guān)系如何管理與離職員工的關(guān)系在不遠(yuǎn)的將來(lái)，雇主們很快就會(huì)為爭(zhēng)相吸引離職員工的關(guān)注、換得他們的一片忠心而使出渾身解數(shù)。近年來(lái)，人才戰(zhàn)愈演愈烈，眾多公司開(kāi)始花大量的時(shí)間管理所謂的“人力資產(chǎn)”。但是，即使這些公司對(duì)在職員工或即將加盟的雇員加以獎(jiǎng)勵(lì)或表達(dá)關(guān)愛(ài)之情，它們也還是忽略了人力資產(chǎn)的另一個(gè)重要組成部分一一公司的離職員工。一些明智的專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司長(zhǎng)期以來(lái)都致力于維護(hù)公司與離職員工的關(guān)系，它們把離職員工看做公司潛在的客戶。因?yàn)樗?，?dāng)這些以前在公司擔(dān)任咨詢(xún)顧問(wèn)的員工的個(gè)人事業(yè)得到一定的發(fā)展時(shí)，他們往往會(huì)變成麥肯錫公司咨詢(xún)業(yè)務(wù)的大買(mǎi)家。離職員工的貢獻(xiàn)但上述情況也有例外，像安捷倫科技這樣的公司也同專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司一樣，開(kāi)始推出離職員工關(guān)系管理方案。的確，他們不僅可能會(huì)購(gòu)買(mǎi)老東家的商品或者服務(wù)，而且還可能為老東家做出以下貢獻(xiàn):重返舊主和舉薦賢才:一些公司往往有意識(shí)地避免雇用以前曾在本公司工作過(guò)的人。研究表明，《財(cái)富》500強(qiáng)公司通過(guò)積極招聘離職員工每年平均就能節(jié)約1200萬(wàn)美元。同時(shí)，離職員工在推薦人才方面也發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。為公司帶來(lái)知識(shí)資本:離職員工還可能是創(chuàng)意和智慧的極好源泉，他們可以幫助老東家及時(shí)了解新趨勢(shì)、新技術(shù)甚至新的投資機(jī)會(huì)。其它一些公司發(fā)現(xiàn)，與離職員工保持聯(lián)系可以幫助它們了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一舉一動(dòng)以及新興企業(yè)的所作所為。因此，與離職員工保持良好關(guān)系有助于公司提高聲譽(yù)，強(qiáng)化品牌，擴(kuò)大影響。因此，同離職員工建立起友好關(guān)系可以讓他們繼續(xù)長(zhǎng)期擁有這些股份甚至購(gòu)買(mǎi)更多股份，而成為公司的投資者。不過(guò)借助先進(jìn)的數(shù)據(jù)處理技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)在我們能以更快的速度和更低的成本來(lái)實(shí)施這項(xiàng)方案。富有成效的關(guān)系植根于公司在員工離開(kāi)時(shí)對(duì)其采取的友善態(tài)度。當(dāng)然，最重要的是留下該員工的聯(lián)系方式。有時(shí)，僅僅是離職員工關(guān)系網(wǎng)帶來(lái)的價(jià)值就能讓離職員心滿意足，因?yàn)槿绻搯T工成了這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的一員，他就能和以前的同事保持聯(lián)系，并從中獲益。一個(gè)好的離職員工關(guān)系網(wǎng)會(huì)根據(jù)員工的不同背景對(duì)員工進(jìn)行細(xì)分，并因人制宜地為他們提供最對(duì)其口味的信息。隨著越來(lái)越多的公司意識(shí)到離職員工的價(jià)值，離職員工關(guān)系管理方案肯定會(huì)越來(lái)越普及。你也許要為近在眼前的離職員工爭(zhēng)奪大戰(zhàn)做好充分準(zhǔn)備了。A．惠普:握手話別美國(guó)惠普公司在臺(tái)灣有一家惠普科技公司，該公司對(duì)待跳槽的員工是:不指責(zé)、不強(qiáng)留，利索地放人，握手話別。對(duì)此，公司的管理層認(rèn)為，人家愿意來(lái)，說(shuō)明惠普有很大吸引力，人家想走，強(qiáng)留也不會(huì)安心。退一步說(shuō)，一些優(yōu)秀人才到外面去服務(wù)，也是惠普對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)，也符合惠普一貫堅(jiān)持的“互勝”精神。他們將員工離職視為“畢業(yè)離?！?，離職員工就是他們遍布各處的“校友”，其中不乏CEO、高級(jí)管理人員、教授和政治家。麥肯錫一直投巨資用于培育其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”，事實(shí)證明，這一獨(dú)特的投資為公司帶來(lái)巨大的回報(bào)。為記錄這些變化情況，公司還建有一個(gè)前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇員發(fā)送內(nèi)部通訊，邀請(qǐng)他們參加公司的聚會(huì)活動(dòng)。D．摩托羅拉:Rehire制度摩托羅拉公司在利用“離職”員工這一資源時(shí)，更多地是吸引“好馬吃回頭草”。首先“回聘”目的是為了提供擁有公司需要的工作知識(shí)和技能的前任員工工作機(jī)會(huì)，它的適用范圍是所有那些主動(dòng)提出辭職的前任公司常規(guī)雇員。重新聘用員工必須符合下列條件:符合目前職位要求，工作表現(xiàn)良好，辭職原因合理，人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)證明該員工以前工作表現(xiàn)及辭職原因，崗位提**該基于重新雇傭員工所應(yīng)該填補(bǔ)的空缺崗位。如此計(jì)算服務(wù)期是因?yàn)閱T工的服務(wù)年限和個(gè)人的福利緊密掛鉤，對(duì)于賠償和福利摩托羅拉也制定相應(yīng)的辦法:員工6個(gè)月之內(nèi)被重新聘用，賠償和福利按照實(shí)際工作天數(shù)計(jì)算，超過(guò)6個(gè)月員工被重新聘用，賠償和福利按照新員工標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，重新招聘職位或級(jí)別高于原先等級(jí)的員工，賠償和福利一律按照新員工標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行(不管是否滿6個(gè)