【文章內(nèi)容簡介】 淡旺季”調(diào)整態(tài)勢。然而,員工流動率本身并無,企業(yè)HR管理者在進行外部標桿分析時,并不能也無必要通過外部對比得出實際有效的結(jié)論。正確的做法是,要從企業(yè)的內(nèi)部管理出發(fā),思索找出員工離職對企業(yè)造成的影響,并結(jié)合相關(guān)制度流程實施離職管理。首先,HR有時候必須在員工離職原因不明的情況下做出決策。我們在為許多外資和國有企業(yè)提供HR咨詢時發(fā)現(xiàn),HR制度體系的建立不能過度依賴和參照員工表面反饋的結(jié)果,如員工滿意度調(diào)查。離職管理也是一樣,在離職的前期,HR及管理者要做好員工“言行不一”的準備。事實上,“言行不一陷阱”這一問題幾乎無法規(guī)避。其次,要看清離職影響的兩面性。員工離職最突出的正面影響和人力資源的性質(zhì)有關(guān),離職帶來公司內(nèi)部人員的重新配置。同時,外部的新想法與新經(jīng)驗?zāi)軒椭髽I(yè)提升競爭力。從這個角度上來講,計算離職成本的工具中必須體現(xiàn)新員工所帶來的潛在的正面影響,實際上傳統(tǒng)的計算方法并沒有做到這一點。離職的負面影響主要是成本和風險。員工離職對業(yè)務(wù)帶來影響,增加了招募、培訓及發(fā)展等離職重置成本。同時帶來商業(yè)機密、在職員工心理干擾、勞動爭議等常見風險。因此,企業(yè)應(yīng)在了解和分析離職原因和影響的基礎(chǔ)上,有針對性的規(guī)范化離職管理流程設(shè)計,以避免管理離職員工的誤區(qū)。員工離職時,我們該做什么我們在進行數(shù)百家企業(yè)及咨詢客戶調(diào)研時發(fā)現(xiàn),不到20%的企業(yè)建立了離職管理制度,而能夠?qū)﹄x職員工進行面談,并建立員工流失關(guān)鍵要素和離職成本分析,并基于該分析著手改善公司內(nèi)部管理的企業(yè)不到10%。在離職管理的流程上,傳統(tǒng)的做法是以離職面談為核心,按照標準離職流程實施離職前后的相關(guān)操作。企業(yè)通過離職面談進一步了解員工離職原因,進行離職挽留或了解企業(yè)內(nèi)部管理的不足等,因此,離職面談在離職管理的整個環(huán)節(jié)中顯得尤為重要。但在員工離職之后,大多數(shù)企業(yè)的做法是不再與員工聯(lián)絡(luò)。他們認為離職員工已與公司脫離關(guān)系,將不會再對公司產(chǎn)生影響。事實上,這是很多企業(yè)在離職管理時最大盲點。優(yōu)秀企業(yè)的做法是,通過完善離職員工關(guān)系管理,提升企業(yè)形象,完善外部人才推薦體系及回聘制度。我們常常發(fā)現(xiàn),有時候企業(yè)會考慮將已離職員工重新請回公司來。因為他們適應(yīng)公司文化,熟悉管理及業(yè)務(wù)流程,幫助企業(yè)降低了招聘、培訓及內(nèi)部溝通等方面的成本,但是,我們也發(fā)現(xiàn),大多數(shù)企業(yè)缺乏此方面的制度體系,該如何吸引“好馬”來吃“回頭草”呢?哪些人可作為人才儲備對象在提出離職關(guān)系管理時,管理者需要明確并不是所有人都要進行離職管理或離職后的關(guān)系管理。80/20法則給我們一個啟示,企業(yè)80%的財富是由20%的員工創(chuàng)造的,我們需要重點保留和儲備的,就是這20%的核心員工,在一般企業(yè)里,從崗位類型來看,主要包含兩類人員:一類是公司核心管理人員,主要為中高層管理者。另一類是企業(yè)研發(fā)、銷售等核心職能人員。因為他們或了解公司運作,或掌握核心技術(shù)與資源,崗位本身便具有很強的不可替代性。同時,這類員工的離職風險較大,招聘及培訓成本也較大,因此,對于此類人員的離職,要尤為重視,除了進行詳細的離職面談之外,在離職之后,還要保持一定的聯(lián)絡(luò)或關(guān)系,若有必要,可在適當?shù)臅r機,予以回聘。另外,對于人才儲備對象來說,從崗位性質(zhì)上來看,有兩類人不得不單獨提出來,一類是知識型人才?！爸R型人才”是彼得?德魯克提出的,指的是“那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人”。如咨詢顧問、廣告策劃、雜志編輯等。對于這一類人群,實踐證明,人才儲備的機會與可實施性會更大一些。另一類是資源型員工。指的是能夠帶回給企業(yè)技術(shù)、客戶或人際關(guān)系等資源的員工。對于這兩類人員的儲備,一些世界著名公司的做法非常值得借鑒。如麥肯錫公司將員工離職視為“畢業(yè)離?！?他們把離職員工統(tǒng)一編冊,稱之為“麥肯錫校友錄”,其中有很多人成為CEO、高級管理人員和政治家。為麥肯錫的發(fā)展做出了非常大的貢獻,很多麥肯錫“校友”在成為CEO后選擇了麥肯錫作為其所在公司的咨詢顧問,也有一些“校友”選擇了重新“返?！?。我們公司也是如此,公司內(nèi)部有一份特殊的人事檔案。其中不但包括了每個員工在此工作期間的相關(guān)資料,而且,在員工離開公司之后,該檔案依然會被保留。員工會在離職時留下基本的聯(lián)系方式,在他們離職后,公司還會與其保持聯(lián)系。對于優(yōu)秀員工,甚至會通過保留工號的方式吸引其再次“回?！?。當然,儲備與否,并不完全由崗位確定,同時也由企業(yè)對于該員工的了解所決定,如果說該員工對于企業(yè)的價值較大,在職時已是企業(yè)保留和激勵的對象,那么,此類員工必然是企業(yè)人才儲備的重要對象。如何建立離職員工回聘制度離職關(guān)系管理,也叫離職員工的資源管理,即員工離職后諸多延續(xù)管理的內(nèi)容。主要有信息溝通、社交聚會、邀請回聘等方式。其中在回聘制度建設(shè)方面主要包含四個方面內(nèi)容:一是回聘對象的確定。一般為企業(yè)核心崗位,符合崗位要求,在職期間業(yè)績與能力較為優(yōu)秀,辭職原因合理的人員。企業(yè)HR人員應(yīng)建立在職以及離職員工檔案,將可作為回聘對象的人員基本資料盡量完整的留存,包括永久聯(lián)系方式、崗位、在職時間、工作業(yè)績、主管評價等。作為未來回聘面試時的參考依據(jù)。二是回聘條件的限定。目的是進一步界定可回聘人員資質(zhì)。一般是限定員工在職期間的年限以及離職時間。另外,有些企業(yè)也會將績效考核結(jié)果作為一個重要的約束性條件,更為量化的規(guī)定了回聘資質(zhì)。在設(shè)定回聘條件的同時,企業(yè)也會結(jié)合在職與離職時間確定回聘后的試用期時間或業(yè)績指標。三是回聘后崗位及工作內(nèi)容的確定。大多數(shù)時候,回聘崗位未必是該名員工離職前的崗位。根據(jù)企業(yè)實際需求與員工意愿,進行員工回聘后崗位的協(xié)商與確定。一般會先設(shè)立一個回聘的基本標準,如新的職位等級不低于在職期間的等級。四是回聘后的薪酬福利體系的確定。這也是吸引人員回聘重要部分。主要是規(guī)定回聘后員工的薪酬福利水平及相關(guān)計算方式。一般的方式是在參照新員工薪酬福利發(fā)放標準的基礎(chǔ)上,給予一定的一次性補助獎勵。另外,很多企業(yè)采用業(yè)績對接、工齡對接等方式吸引優(yōu)秀員工回聘。這樣一來,員工既能得到不低于離職前的薪酬福利水平,還能延續(xù)相關(guān)獎金及福利,達到企業(yè)與員工雙贏的結(jié)果。綜上所述,企業(yè)在進行人力資源管理時,除了傳統(tǒng)的“選、育、用、留”等功能之外,應(yīng)更重視“儲才”的重要性。其作為離職管理的核心環(huán)節(jié),對于提升企業(yè)品牌與競爭力有著廣泛的意義和深遠的影響。也可以說,既然回聘“好馬”是一件雙贏的事情,那么,對于我們企業(yè)來說,給“好馬”準備好“回頭草”就是一個明智之舉了。離職管理在實施中沒有想象中那么簡單。確實是一件復(fù)雜的系統(tǒng)性工作,不過,面對這樣的復(fù)雜性,我們也應(yīng)該想到,企業(yè)的人力資源管理并不是考慮如何把離職的優(yōu)秀員工重新吸引進來,而是應(yīng)該思考如何留住現(xiàn)有的優(yōu)秀人才,培養(yǎng)并激勵他們與企業(yè)共同成長。第四篇：企業(yè)離職員工的關(guān)系管理企業(yè)離職員工的關(guān)系管理在市場經(jīng)濟條件下，員工在企業(yè)間流動是不可避免的。面對員工的離職，是“人走茶涼”、反目為仇，還是遵循“一日共事，終生為友”的信條，是考驗人力資源主管的智慧和胸懷的關(guān)鍵時刻。離職員工也是企業(yè)重要的財富：一是離職員工能為企業(yè)提出客觀而中肯的意見，可以說，離職員工的抱怨是企業(yè)最寶貴的財富。二是離職員工是樹立企業(yè)良好形象的活廣告。在企業(yè)工作時間較長的員工一般都受到企業(yè)文化和經(jīng)營理念的良好熏陶，對企業(yè)各方面較為了解，良好的關(guān)系可以促使其對外傳播正面