【正文】 D．摩托羅拉:Rehire制度摩托羅拉公司在利用“離職”員工這一資源時，更多地是吸引“好馬吃回頭草”。你也許要為近在眼前的離職員工爭奪大戰(zhàn)做好充分準備了。因此，與離職員工保持良好關系有助于公司提高聲譽，強化品牌，擴大影響。一些明智的專業(yè)服務公司長期以來都致力于維護公司與離職員工的關系，它們把離職員工看做公司潛在的客戶。當然也可能你的期望僅僅是滿足。如摩托羅拉公司在員工離職時會進行一次離職面談，專門有辭職表格供填寫，并建立辭職檔案，實行程序化管理。離職面談通常應在主管部門得到準確的離職信息備案后進行安排和處理。綜上所述,企業(yè)在進行人力資源管理時,除了傳統(tǒng)的“選、育、用、留”等功能之外,應更重視“儲才”的重要性。作為未來回聘面試時的參考依據(jù)。對于這一類人群,實踐證明,人才儲備的機會與可實施性會更大一些。員工離職時,我們該做什么我們在進行數(shù)百家企業(yè)及咨詢客戶調(diào)研時發(fā)現(xiàn),不到20%的企業(yè)建立了離職管理制度,而能夠?qū)﹄x職員工進行面談,并建立員工流失關鍵要素和離職成本分析,并基于該分析著手改善公司內(nèi)部管理的企業(yè)不到10%。通常我們在做HR調(diào)研時發(fā)現(xiàn),從被調(diào)研企業(yè)樣本來看,員工的流動率與企業(yè)性質(zhì)或行業(yè)分布的關聯(lián)程度并無想象中那么有規(guī)可循。他向我大吐苦水，“工作開展起來很沒有效率，老板事必躬親是一個典型的Top Sales，并且他抓小事，直接延伸到我的部屬的部屬那個層面，作為主管市場營銷的副總裁，我沒有辦法與他一起深入探討一些戰(zhàn)略層面或者宏觀策略性的問題，所有時間都被耗在一些雞毛蒜皮的事情上。那是兩年前的事情了，當時我還在一家國內(nèi)著名的家電企業(yè)擔任人力資源經(jīng)理，我們請中歐國際工商學院負責人員管理課程的荷籍教授Howard講述了一件非常有意義的事情。在個人職業(yè)發(fā)展咨詢的過程中，筆者曾經(jīng)有一位客戶，他是另一家獵頭機構引薦到目前的這家民營高科技企業(yè)的。D部門一樣，鉚足熱情提升個人管理、領導力的同時，將更多的時間與精力投資在部屬的身上，與部屬保持著良好的溝通習慣、建立彼此充分信任的關系、引導部屬學習并不斷地突破績效極限尤其重要，將部屬的能力開發(fā)像產(chǎn)品開發(fā)一樣對待。離職員工關系管理第三步通過持續(xù)性改善行動，提升人力資源管理績效在做好了離職員工關系管理的第一、第二步之后，你的工作是要將更多的精力放在掃除造在你公司員工高流失率的導致因素，擬訂持續(xù)性的人力資源管理改善與變革計劃，并付之實踐，而不再是將寶貴的時是花在無窮無盡的日常人事的處理上。同樣的道理，當雇員離職時，不能像許多企業(yè)一樣把欲離開的人員交給人事部門辦理離職手續(xù)、財務部門核算完工資就草草了事，而人力資源經(jīng)理與直接領導經(jīng)理一起參與、開誠布公地與離職員工的溝通訪談尤為重要。也許你更應該將你的精力放在以下幾個方面：檢討公司是否有一套嚴格的甄選與招聘程序，在人員招聘時是否嚴格評估候選者對公司價值、文化的認同，甚至此前公司是否已經(jīng)做出一套明確的、可描述性的價值文化手冊；公司是否已經(jīng)建立起一套規(guī)范的新員工入職輔導程序，人力資源部是否有專兼職人員在督導該程序的執(zhí)行及效果評估； 推動公司目標管理，并促成互動式匯報渠道，對員工崗位進行分析，保持員工工作的挑戰(zhàn)性和適度的壓力；公司是否有一套清晰的績效管理程序，績效管理能否有效地實現(xiàn)促進公司經(jīng)營效率的提高，是否與員工的回報掛鉤； 公司的分配體系是否公平、公正，并且有與公司的戰(zhàn)略匹配的相對外部競爭性；公司能否針對雇員的學習需求保持合理的資源投入，要能夠鼓勵員工學習，為員工學習創(chuàng)造機會和環(huán)境；是否考慮福利細分策略，滿足雇員多元化需求；積極推動建立開放的管理文化，協(xié)助并制造時機讓公司的最高層向普通員工傳播公司遠景；關愛員工，關心員工家庭，將員工的成功與其家人分享。我們在為許多外資和國有企業(yè)提供HR咨詢時發(fā)現(xiàn),HR制度體系的建立不能過度依賴和參照員工表面反饋的結果,如員工滿意度調(diào)查。事實上,這是很多企業(yè)在離職管理時最大盲點。為麥肯錫的發(fā)展做出了非常大的貢獻,很多麥肯錫“校友”在成為CEO后選擇了麥肯錫作為其所在公司的咨詢顧問,也有一些“校友”選擇了重新“返?！薄Ｔ谠O定回聘條件的同時,企業(yè)也會結合在職與離職時間確定回聘后的試用期時間或業(yè)績指標。第四篇：企業(yè)離職員工的關系管理企業(yè)離職員工的關系管理在市場經(jīng)濟條件下，員工在企業(yè)間流動是不可避免的。(3)讓離職員工感受到你的真誠，使離職面談取得應有效果。公司的人事檔案中不但包括了每個員工在此工作期間的相關資料，而且，在員工離開北大縱橫之后，該人事檔案依然會被保留。一方面，這會使離職員工感覺自己被尊重，愿意為企業(yè)奉獻才智；另一方面，對離職員工做跟蹤記錄，使企業(yè)一旦需要就可與其取得聯(lián)系，節(jié)約了搜尋成本。這些公司已經(jīng)認識到，離職員工會在很多方面給公司帶來利益。我們發(fā)現(xiàn)，最完善的方案都是建立在以下三個基礎之上的:開明的離職程序:別指望那些在離開公司時被保安“護送”出門的離職員工會同公司保持良好關系。再說，電腦業(yè)本來流動率就高，當初選進的人才不見得都符合惠普的要求。為了鼓勵“核心人才”的回槽，公司制定相應的服務年限計算辦法是:假如前雇員在6個月之內(nèi)被重新聘用，他(她)以前服務年限將累計計算，如果超過6個月，僅按照他(她)以前服務年限，提供獎勵；如果員工6個月之內(nèi)被重新聘用，且在辭職前已經(jīng)是正式員工，可以免除試用期，超過6個月員工被重新聘用，試用期按照新員工執(zhí)行。C．Bain:舊雇員關系管理主管世界著名的管理咨詢公司Bain公司專門設立了舊雇員關系管理主管，負責跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況。個性化的交流:因特網(wǎng)的普及使公司得以和離職員工進行充分的信息溝通，這就要求公司為他們提供個性化且與其密切相關的信息。在一些公司里，一旦離職員工推薦的人得到錄用，公司還會給舉薦人一定報酬。你也許要為近在眼前的離職員工爭奪大戰(zhàn)做充分準備了。公司也像麥肯錫一樣，用“校友”一詞來代替“以前的員工”這樣的說法，并自1985年創(chuàng)立“校友網(wǎng)絡”，所有的“校友”經(jīng)常收到最新的校友錄，被邀請參加公司的各種活動，而且每年收到兩次關于公司長期發(fā)展、專業(yè)成就和校友們的個人業(yè)績的通訊。交流的主題應該盡量與離職員工利益直接相關，體現(xiàn)出企業(yè)對其的尊重與關懷，可以按照其心理適應狀況逐步展開交流，如其在企業(yè)中的工作感受，對企業(yè)不滿的方面及原因，導致離職的直接原因是什么，今后打算是什么及企業(yè)能否提供幫助，企業(yè)在哪些方面值得努力等問題。實施完善的離職員工關系管理，是發(fā)揮離職員工對企業(yè)價值的有效途徑。這也是吸引人員回聘重要部分。如何建立離職員工回聘制度離職關系管理,也叫離職員工的資源管理,即員工離職后諸多延續(xù)管理的內(nèi)容。因為他們或了解公司運作,或掌握核心技術與資源,崗位本身便具有很強的不可替代性。從這個角度上來講,計算離職成本的工具中必須體現(xiàn)新員工所帶來的潛在的正面影響,實際上傳統(tǒng)的計算方法并沒有做到這一點。事實上這個小小的“動作”獲得公司員工和領導層的認可和支持。建立CRC(Communication Records Card Of Leaving Employee)是離職員工關系管理的第一步，所有的面談內(nèi)容應該用規(guī)范化的文件表格將它們保存下來，以便于周期性地統(tǒng)計分析和改善人力資源管理。技術人員的薪酬在行業(yè)內(nèi)也具備良好的競爭力，但