供應(yīng)鏈管理案例分析(更新版)
【正文】 有有價值的手段。LOGO供應(yīng)鏈管理案例 —— 青啤 制 作 人 ：汪 鈴 鈴班 級 ：信管 071學號： 6100507081LOGO青啤簡介n 青島啤酒華南事業(yè)部位于深圳，事業(yè)部下設(shè)青島啤酒三水、珠海、南寧、黃石等九家啤酒生產(chǎn)企業(yè)，一家麥芽生產(chǎn)企業(yè)和一家深銷售公司，負責管理分布在廣東、廣西、湖北、湖南、江西、海南六省區(qū) 11家企業(yè)的啤酒生產(chǎn)和市場銷售；銷售額和利潤均占據(jù)了青啤的半壁河山，但輝煌業(yè)績的背后卻隱憂重重。青啤的信息化僅限于單個公司的內(nèi)部管理而未進行整體構(gòu)思和設(shè)計 四 最 重 要 的 是，青啤華 南 事 業(yè) 部 對 經(jīng) 銷 商還沒有 達到鎖定的程度 。青啤有兩種解決方案，一是自建系統(tǒng)，按傳統(tǒng)方式自行購買軟硬件設(shè)備，搭建專用網(wǎng)絡(luò)；另一種是實施 ASP模式的供應(yīng)鏈管理服務(wù)平臺，以應(yīng)用外包方式實現(xiàn)跨企業(yè)供應(yīng)鏈管理的協(xié)同。他們的 IT基礎(chǔ)薄弱，管理基礎(chǔ)不扎實，是供應(yīng)鏈上最弱的一環(huán)，必須首先承認青島啤酒、一級經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)習慣中的合理性，先固化渠道行為，再追求適度的優(yōu)化，目標確定不能
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