【正文】 真正實(shí)現(xiàn)全球化資源利用 高露潔的跨地域資源利用系統(tǒng)（ CBS）將需求和全球資源信息整合在一起，使以前的月度預(yù)測(cè)發(fā)展成為每周的定貨補(bǔ)充。目前 VMI的重點(diǎn)在北美，在那里， VMI管理著來(lái)自 5個(gè)工廠 40%的集裝箱，涵括 40個(gè)分銷中心， 12個(gè)消費(fèi)區(qū)，包括高露潔所有的產(chǎn) 品（約 1000SKUs）。此外，通過(guò) SAPR/3系統(tǒng)，高露潔在北美將訂單在企業(yè)內(nèi)部循環(huán)的時(shí)間由9天縮減到 5天，但即使這樣成本還是很高。該公司的業(yè)務(wù)遍布兩百多個(gè)國(guó)家，其中 70%的銷售來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)， 80%的雇員位于海外。無(wú)論未來(lái)京東是中國(guó)的亞馬遜還是線上沃爾瑪 ,可以確定的是 ,它將成為越來(lái)越具有社會(huì)價(jià)值 ,一個(gè)提供更多就業(yè)機(jī)會(huì)和社會(huì)影響力的中國(guó)企業(yè)。穿上一雙好鞋 ,會(huì)在路上走得更遠(yuǎn)。而且即使對(duì)供應(yīng)商接成功 ,廠商和供應(yīng)商的數(shù)據(jù)如果還未打通 ,京東還是得 不到全程的庫(kù)存信息。 上游廠商的不配合 ,使得京東商城 供應(yīng)鏈 整合進(jìn)度一再拖延 ,京東也因此面臨重重挑戰(zhàn)。 但即便已經(jīng)成為合作伙伴 ,在數(shù)據(jù)的對(duì)接上 ,上游廠商卻依舊不買賬。三年后再次談到這個(gè)問(wèn)題 ,劉強(qiáng)東的抱怨情緒已經(jīng)淡了許多 ,但仍難掩話語(yǔ)間的無(wú)奈和失落。比如在京東 物流中心 ,有京東自主研發(fā)的 物流中心 的命脈 ——“信息實(shí)時(shí)處理系統(tǒng) ”。 ”劉強(qiáng)東自我調(diào)侃道。 京東：自 建物流磨合期 供應(yīng)鏈整合桎梏 摘要： 京東人數(shù)的暴漲 ,給管理上帶來(lái)了巨大挑戰(zhàn) ,卻也在一段時(shí)間內(nèi)解了京東物流問(wèn)題上的燃眉之急 :依靠大量人工處理日益增加的訂單數(shù) ,保證了用戶良好的購(gòu)物體驗(yàn)。該方法由如下五 個(gè)形如漏斗的步驟組成，通過(guò)銷售人員工作的逐步推進(jìn)，目標(biāo)客戶越來(lái)越集中，數(shù)據(jù)逐步收斂，趨于精確。本期?？芍軇P歌博士與萬(wàn)聯(lián)網(wǎng)合作出品，匯集了周博士多年對(duì)于 PMC 親身體會(huì)揣摩感覺(jué)和理論匯煉之精華。 隨著集團(tuán)的成長(zhǎng)，明基讓這些物料的庫(kù)存近一步細(xì)化，明基供應(yīng)商在位置上的就近支持是非常重要的，為上下游廠商間供應(yīng)鏈關(guān)系的穩(wěn)定提供了有效的保證，明基完全實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商出貨的方式都是通過(guò) BBS（電子公告板系統(tǒng)）方式的。制造業(yè)是一個(gè)產(chǎn)業(yè)群，要求供應(yīng)鏈的上下游企業(yè)都在周圍。所以物料的供應(yīng)對(duì)生產(chǎn)商來(lái)講，生產(chǎn)商的存貨就是供應(yīng)商的。在這種狀況下生產(chǎn)商要考慮備庫(kù)存適應(yīng)客戶的變化。所以明基以自己的經(jīng)驗(yàn)來(lái)說(shuō)，只有各企業(yè)習(xí)慣了網(wǎng)絡(luò)方式的業(yè)務(wù)交易，企業(yè)才會(huì)想在管理上做一個(gè)更深層次的運(yùn)作，實(shí)現(xiàn) VMI 管理。于是明基開(kāi)始思考如何去降低這個(gè)交易成本，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的研究，明基發(fā)現(xiàn)采用電子采購(gòu)系統(tǒng)一切的問(wèn)題都可以迎韌而解。面對(duì)要求快速響應(yīng)的用戶需求， BenQ 在整個(gè)的供應(yīng)鏈管理上、產(chǎn)品分銷環(huán)節(jié)上是如何完成的呢？在供應(yīng)鏈的管理環(huán)境下，供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)都應(yīng)該是同步進(jìn)行的。比如有十幾單產(chǎn)品都是送達(dá)湖北武漢及周邊地區(qū)的，貨品如果沒(méi)有需要特種運(yùn)輸?shù)?，往往?huì)選擇同一家物流公司，合并發(fā)貨，而不會(huì)每單都選擇不同的物流公司。 ”Jeanny說(shuō)。 當(dāng)用戶的購(gòu)買訂單生成，位于倉(cāng)庫(kù)最外面的打印機(jī)就轉(zhuǎn)起來(lái)自動(dòng)生成并打印出一式四份的訂單，圍繞著這張訂單，位于外高橋倉(cāng)庫(kù)的幾十名員工便開(kāi)始忙碌起來(lái)了。 “這是入庫(kù)清點(diǎn)的第一步，為了便于我們的查找、分裝，我們需要重新對(duì)這些貨物進(jìn)行清點(diǎn)。在 RS的倉(cāng)庫(kù)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)貨架的間距會(huì)略寬于諸如宜家、國(guó)美這些大型家具、家電的倉(cāng)庫(kù)， RS 的工作人員表示，電子元器件一般都很嬌貴，雖然 貨架很結(jié)實(shí)，但是在取底層貨品時(shí)，理貨員們會(huì)蹲下身子，身體前傾，搬出貨品時(shí)會(huì)向后倒退一步，留出貨品的距離，而底層往往又是 “大家伙 ”，身體會(huì)碰到后面的貨架，寬一點(diǎn)就是為了減少碰撞。 “倉(cāng)庫(kù)里的產(chǎn)品種類非常繁多，有些是屬于保稅產(chǎn)品，有些是非保稅產(chǎn)品，而客戶的訂單里可能既有保稅品也有非保稅品，需要一一核對(duì)，報(bào)關(guān)、包裝，并且交給物流公司。再比如客戶購(gòu)買最多的是 5V或 12V的電源，但是也有客戶會(huì)因?yàn)樘厥庑枨筮x擇 9V 的電源，本地庫(kù)存沒(méi)有，而全球 17 個(gè)其他地區(qū)倉(cāng)庫(kù)中會(huì)有 庫(kù)存。 RS 的分裝服務(wù)，會(huì)將原廠包裝的電子元件按照客戶的需求數(shù)量，經(jīng)由分裝設(shè)備做成小批量的生產(chǎn)包裝。 “我們?cè)谘邪l(fā)山寨機(jī)的時(shí)候，就分別購(gòu)入了 寸屏和 寸屏，分別做外觀設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)和電能消耗、人體工學(xué)等方面的實(shí)驗(yàn)。 “紙質(zhì)目錄和互聯(lián)網(wǎng)目錄一般是配合著使用，會(huì)更方便一些。 ”季亮說(shuō)，他們的產(chǎn)品還在研發(fā)階段，并不會(huì)批量生產(chǎn)，即便跟廠家聯(lián)系，也不會(huì)有太多的價(jià)格優(yōu)惠，因?yàn)榱啃?，價(jià)格更高， 甚至有些廠家都不賣。每天要處理發(fā)貨的訂單超過(guò)了500 單， 90%以上的訂單必須當(dāng)天下單當(dāng)天發(fā)出，并且保證次日送到客戶手中。 (5)經(jīng)濟(jì)效益突出 2020年使整體采 購(gòu)成本下降了 2%，約合 300萬(wàn)元 。 (2)迅速降低了運(yùn)營(yíng)成本。 E6 平臺(tái)的構(gòu)造假設(shè)基于兩點(diǎn)：第一，信息系統(tǒng)應(yīng)該是被逐級(jí)、分段建立或重構(gòu)的 。幾個(gè)系統(tǒng)互為獨(dú)立，又緊密關(guān)聯(lián)，形成統(tǒng)一的藥品物流管理系統(tǒng)。如：如何全面實(shí)施 GSP 管理 ?如何強(qiáng)化采購(gòu)管理 ?如何提高配送中心的運(yùn)營(yíng)效率 ?。 同仁堂連鎖藥店供應(yīng)鏈應(yīng)用 摘要： 連鎖藥店的成立順應(yīng)了國(guó)家有關(guān)培育 5～ 10 個(gè)面向國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)、多元化經(jīng)營(yíng)、年銷售額達(dá) 50億元以上的特大型醫(yī)藥流通企業(yè)集團(tuán)的政策，也是同仁堂集團(tuán)公司 “以現(xiàn)代中藥為核心，發(fā)展生命健康產(chǎn)業(yè)，成為國(guó)際馳名的現(xiàn)代中醫(yī)藥集團(tuán) ”發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。 隨著同仁堂連鎖藥店規(guī)模的擴(kuò)大，門店的增多，連鎖結(jié)構(gòu)越來(lái)越復(fù)雜，同時(shí)也產(chǎn)生了許許多多亟待解決 的管理問(wèn)題。 系統(tǒng)開(kāi)發(fā)包括四個(gè)子系統(tǒng)：企業(yè)總部管理系統(tǒng)、二級(jí)配送中心 (管理中心系統(tǒng) )、門店管理系統(tǒng)和批發(fā)銷售管 理系統(tǒng)。 E6 平臺(tái)是佳軟利用 構(gòu)建的管理軟件構(gòu)造平臺(tái)。表現(xiàn)在輔助完成 GSP的達(dá)標(biāo)、強(qiáng)化首營(yíng)審批的執(zhí)行、細(xì)化合同管理、統(tǒng)一價(jià)格管理等方面。增進(jìn)總部?jī)?nèi)部、總部與門店之間的信息溝通，強(qiáng)化了門店控制，提供了決策支持。 4942 平方米的倉(cāng)庫(kù)中存放著 萬(wàn)種電子產(chǎn)品，最小的產(chǎn)品不過(guò)是電路板上的一個(gè)電子元器件，也有很重的大家伙，需要恒溫恒濕保存的嬌貴產(chǎn)品。 ”季亮在深圳做電子產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)，最近他們?cè)谧鲆豢?Mp5 的新品開(kāi)發(fā)，經(jīng)常在 RS 上采購(gòu)一些元器件， “Mp5里要用到電池、液晶顯示屏、主板等原材料，雖然可以直接跟電池生產(chǎn)廠商聯(lián)系購(gòu)買，但這樣我們的采購(gòu)經(jīng)理就要跟幾十家甚至上百家的供應(yīng)商聯(lián)系。 相對(duì)于紙質(zhì)產(chǎn)品，客戶通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)選購(gòu)產(chǎn)品會(huì)更輕松、容易，而且能夠清楚地看到該產(chǎn)品是否有庫(kù)存。不少企業(yè)在研發(fā)設(shè)計(jì)初期，都是通過(guò) RS 渠道訂購(gòu)的原材料。 基于這一業(yè)務(wù)在未來(lái)的蓬勃發(fā)展， RS 推出了全新的分裝模式以滿足這些客戶的小 批量的生產(chǎn)需求。 RS的倉(cāng)庫(kù)也可以把暢銷品放在離理貨員最近的地方，貨備得多點(diǎn)，但很可能客戶在同一訂單中，既有暢銷品，也有些幾個(gè)月出不了一單的產(chǎn)品。 ”RS 的一位工作人員告訴記者。 事實(shí)上，像電池、電源、電容器等這些最熱賣的產(chǎn)品，不僅安排在了離撿貨員最近的貨架上，而且是貨架的中層位置，理貨員們伸手就能拿到。 工作人員 Wendy 指著各種包裝箱的產(chǎn)品告訴記者，這些都是來(lái)自于英國(guó)、中國(guó)香港、新加坡、日本、 美國(guó)等地的貨物，她拿著掃描槍對(duì)包裝箱上的條形碼進(jìn)行掃描，系統(tǒng)則顯示出貨品的訂單號(hào)。 ”Richard說(shuō)。 “我們負(fù)責(zé)打包、查驗(yàn)的人員一共 8 人，平均日發(fā)貨量為 453 單，單日最高發(fā)貨量是 550單， 80%都是小件包裹，需要特別細(xì)心，現(xiàn)在我們的正確率已經(jīng)超過(guò)了 %，這也成了我們考核指標(biāo)的下限。 控制物流成本， RS 和諸多物流公司談定了協(xié)議價(jià)，鄭梁說(shuō)，每天從上海倉(cāng)庫(kù) 出貨時(shí)，系統(tǒng)也會(huì)顯示貨物的去向。 一 、 BenQ 的電子采購(gòu)和 VMI 管理 在中國(guó)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)不再是企業(yè)與企業(yè)間單打獨(dú)斗的競(jìng)爭(zhēng)，而是同行業(yè)供應(yīng)鏈間的競(jìng)爭(zhēng)。早期明基采用電話方式和供應(yīng)商聯(lián)系，不斷地打電話，和供應(yīng)商溝通，這樣勢(shì)必造成很高的交易成本。在明基已經(jīng)習(xí)慣了用電子化方式做采購(gòu)以后，明基就開(kāi)始實(shí)行 VMI 供應(yīng)商管理庫(kù)存的管理。因?yàn)橛锌赡軙?huì)出現(xiàn)客戶忽然性訂單數(shù)量的修改，使得生產(chǎn)方的物料不能及時(shí)發(fā)生反映。供應(yīng)商做制造商的庫(kù)存管理的話，他的信息來(lái)源就是作為制造商的一些實(shí)際物料消耗信息。這是由明基的行業(yè)特點(diǎn)決定的?，F(xiàn)在明基的物料管理可以細(xì)化到每周、每天。 客戶定制化需求成為趨勢(shì)的今天，如何實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng) 與低成本管理來(lái)滿足客戶個(gè)性化需求是各個(gè)企業(yè)都期望達(dá)到的管理境界。 一、銷售預(yù)測(cè)工具 —“漏斗 ” 在尋找、發(fā)現(xiàn)、把握、預(yù)測(cè)市場(chǎng)銷售機(jī)會(huì)方面， DELL 公司采用 “ICQDC 漏斗式 ”銷售管理方法。這樣做的好處是根據(jù)訂單進(jìn)物料，消除了物料庫(kù)存，準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)減少了供應(yīng)商的庫(kù)存。 ” “整個(gè)北京市找不到任何一個(gè)建筑物能夠把京東庫(kù)房放在一個(gè)地方 ,除了北京首都機(jī)場(chǎng)T3航站樓 ,但是它還不租給我們。 ” 在 1000多名研發(fā)人員的努力下 ,京東的研發(fā)取得了一定成效。 三年前記者在第一次采訪劉強(qiáng)東時(shí) ,聊到 供應(yīng)鏈 體系 ,他當(dāng)時(shí)抱怨 ,很多 3C 廠家不給京東開(kāi)放接口。 此前 嫌棄京東銷售量小而不愿意供貨的廠商代表 ,或曾經(jīng)聯(lián)合起來(lái)對(duì)廠商施壓要求封殺京東的渠道和代理商 ,如今才開(kāi)始成為京東的合作伙伴。畢竟 ,相較于國(guó)美當(dāng)時(shí) 247億銷售額 ,2020年銷售額 102億的京東 ,還依舊是一個(gè)羨慕著姚明的剛剛開(kāi)始發(fā)育的小孩。此前曾嘗試過(guò)與合作的供應(yīng)商或代理商實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)對(duì)接 ,但供應(yīng)商規(guī)模小 ,信息化 程度不高 ,所以對(duì)接后發(fā)現(xiàn)實(shí)際價(jià)值不大 ,很多數(shù)據(jù)不夠準(zhǔn)。 ”也許管理失衡、 物流 瓶頸、 供應(yīng)鏈桎梏 ,這些干涸、烈日、風(fēng)沙會(huì)使得仙人掌般的京東越發(fā)青翠茁壯 ,但前提必須是京東能夠正視自己所面臨的一切 ,調(diào)整好行進(jìn)的節(jié)奏。這樣的自信來(lái)自每年超過(guò)200%的增長(zhǎng)和 供應(yīng)鏈 與上下游貫通全面布局后的優(yōu)越感。 消費(fèi)品行業(yè)的領(lǐng)袖總部位于美國(guó)紐約的高露潔公司是一家資產(chǎn)達(dá) 94億美元的全球性消費(fèi)品公司，在美國(guó)及全球范圍內(nèi)制造并銷售的消費(fèi)類產(chǎn)品種類繁多，包括牙膏、肥皂、洗滌用品和寵 物食品等。通過(guò)實(shí)施 SAPR/3系統(tǒng)，高露潔將產(chǎn)生訂單和完成訂單的實(shí)現(xiàn)率提高到 90%，但它仍希望通過(guò)突破公司在需求和能力方面的局限將該數(shù)字提高。 在高露潔內(nèi)部， VMI 是一個(gè)推動(dòng)過(guò)程，公司將根據(jù) VMI 提供的每日消費(fèi)需求與庫(kù)存信息對(duì)各消費(fèi)者中心進(jìn)行補(bǔ)充。隨著在北美和其他地域 VMI 的實(shí)施，高露潔所獲得的上述收益還將成倍增長(zhǎng)。這個(gè)靈活、有效的產(chǎn)品補(bǔ)充系統(tǒng)加快了前 往分銷中心的物流進(jìn)程，而且企業(yè)的運(yùn)輸成本由于有良好的全局規(guī)劃并沒(méi)有增加。供應(yīng)鏈信息的可見(jiàn)度提高意味著可以得到準(zhǔn)確、及時(shí)、一致的數(shù)據(jù)信息來(lái)支持各種規(guī)劃的決策。高露潔全球信息技術(shù)總監(jiān) EsatSezer 先生說(shuō)， 對(duì)高露潔來(lái)說(shuō)，mySAPSCM 所具有的強(qiáng)大功能對(duì)全球供應(yīng)鏈改進(jìn)過(guò)程隨后將采取的措施十分關(guān)鍵。 由于在以推廣為主的商業(yè)環(huán)境中，供需隨時(shí)會(huì)變化，第三方供應(yīng)商在高露潔業(yè)務(wù)中的地位日漸重要，高露潔希望使用 mySAPSCM 的協(xié)同引擎能促進(jìn)與這些供應(yīng)商的聯(lián)系。無(wú)疑 ,低價(jià)策略是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中常用的一張王牌 ,但相同的策略導(dǎo)致的結(jié)局卻不盡相同 :有的企業(yè)得以成功擴(kuò)張 ,大多數(shù)企業(yè)卻黯然出局。當(dāng)商品數(shù)量低于安全庫(kù)存 ,電腦就能自動(dòng)產(chǎn)生訂單 ,向供貨單位發(fā)出訂貨通知 ,從而保證商品持續(xù)供應(yīng)和低成本經(jīng)營(yíng)。一般的訂貨程序是電腦提出采購(gòu)預(yù)測(cè) ,管理者再結(jié)合經(jīng)驗(yàn)做出決定。 三、客戶分類 無(wú)論做什么 ,都不要忘了 供應(yīng)鏈 的另一端是客戶 ,這是最重要的。例如 ,麥德龍可以在貨架上放一件一件的商品 ,也可以在貨架上放一箱 一箱的商品。通常來(lái)講 ,他們需要的品種可能是麥德龍的雙倍。同時(shí) ,麥德龍還對(duì)其客戶 (特別是中小型零售商 )提供咨詢服務(wù)。麥德龍采用中央采購(gòu)的形式就是一種雙贏的形式。麥德龍?jiān)谕?yīng)商交易時(shí) ,能嚴(yán)格遵守合同所規(guī)定的交易期限 ,按時(shí)結(jié)算 ,而且批量大、周轉(zhuǎn)快 ,加上它奉行的雙贏策略 ,所以供應(yīng)商都愿以最低價(jià)位向其出售商品。 附 2:麥德龍公司概況介紹 德國(guó)麥 德龍超市集團(tuán) (METROGroup),成立于 1964年 ,以其嶄新的理念和管理方式在德國(guó)及歐洲其他 19個(gè)國(guó)家迅速成長(zhǎng)并活躍于全世界。從那時(shí)起 “麥德龍理念 ”被不斷證明是富有活力的和靈活的 ,可運(yùn)用于各種市場(chǎng)環(huán)境。作為全球排名前五位的國(guó)際商業(yè)公司 ,麥德龍集團(tuán)已在 30多個(gè)國(guó)家擁有員工大約 25萬(wàn)多名。那么，在各種危機(jī)下，戴爾為什么能夠 “化危為機(jī) ”，又是如何 “化危為機(jī) ”的呢？回顧 “911”事件中，恐怖分子破壞的是美國(guó)的金融中心，不少遭到波及的金融業(yè)者緊急向PC 制造商下訂單。走過(guò) SARS 根據(jù)相關(guān)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示， SARS 風(fēng)暴并未對(duì)戴爾上半年的業(yè)績(jī)?cè)斐墒裁从绊憽ｋm然在 SARS 期間不少客戶推遲了他們購(gòu)買產(chǎn)品的計(jì)劃，但電話咨詢明顯增多，這也培養(yǎng)了不少潛在客戶。危機(jī)意識(shí)讓戴爾臨危不亂，快速反應(yīng)，主動(dòng)應(yīng)對(duì)，化解危機(jī)。擁有這種最有效率的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，就可以保證戴爾能經(jīng)受住各種突然事件的打擊。這為戴爾培養(yǎng)了很多忠誠(chéng)的客戶。 由資本并購(gòu)走向外部行為協(xié)同 協(xié)同是供應(yīng)鏈管理最大的價(jià)值所在，企業(yè)成長(zhǎng)不管是采用增長(zhǎng)模式還是發(fā)展模式，最終都要達(dá)到一種協(xié)同模式。沃爾瑪沒(méi)有工廠，但實(shí)際比有生產(chǎn)廠的集團(tuán)控制