【正文】 一些。我可能要等待最合適的時機透露消息。按照每個人都認真負責的假設(shè)管理——如果實際并非每個人都如此——是非常危險的。他通過信任員工來建立信任。韋爾奇需要一個新系統(tǒng)”。像這樣一個失誤的后果不僅造成經(jīng)濟上的浪費，而且可能會讓我少活幾年?！　≡缧r候與一個調(diào)度員打電話時，我大聲說正在考慮旅途的另一站（但是后來取消了）是否需要直升機。這是巨大的負擔，我忍受這種缺乏條理、技術(shù)落后的體系，簡直要瘋掉。 糟糕 　　旅行和交通安排是我能想到的一個運用一點科技革新的領(lǐng)域。解決仍然存在，只是不再像以前那么風靡和狂熱?！　∥艺J為通用的文案工作沒有一張?zhí)颖芙鉀Q項目的檢查。如果你可以告訴老板你知道某個他或她不知道的事情——而老板確實足夠信任你，能夠聽取你的想法并按照建議行動——那么你就很難置身事外，憤世嫉俗。嚴格遵循問題/解決模式。韋爾奇前的通用時代存在更多的官僚主義，但是這個項目很快就成為一個有效?，促进变稿P叢煨湃?，发挥“新”通用詰vさ牟鷗傘?/p　　一個解決項目涉及10到100個同一部門的員工，他們的經(jīng)理，一個指導(dǎo)討論的外來促進員或協(xié)調(diào)員。　　關(guān)于解決項目已經(jīng)有很多文章，但是我仍然打算用一兩頁描述，倘若你需要調(diào)劑的話— —任何公司或商人如果漏掉這個有用的信任建立技巧，那么將是非常遺憾的。但是令人無法忍受的是，我沒有獲得信任，只是做些最乏味的工作。這簡直就像第22條軍規(guī)一樣荒謬：規(guī)章規(guī)定因為我做她的下屬不滿一年，所以必須由她批準，而她否決了，理由是我必須為她工作滿一年?！　∥业拇蠖鄶?shù)時間都在打印目錄卡，向法律期刊寫訂閱信。且慢，我的前任調(diào)到法律部其他崗位工作。憑空攔截，缺乏自上而下的信任會損害有效的工作關(guān)系。憑空攔截，缺乏自上而下的信任會損害有效的工作關(guān)系?！　·r 從第一天就開始建立你的信譽?！　∥铱隙ù蠖鄶?shù)人剛開始一份新工作時的心情——興奮又害怕。我坐在那里，運筆如飛，心想，哦，不！麻煩大了！他在說什么？我永遠都沒法轉(zhuǎn)錄這個！　　與此同時，他還在做好幾件事情——口述一封信、打電話、發(fā)布命令、讀郵件、潦草地寫一些便條。這個過程中有這么多東西需要學(xué)習，這么多東西需要掌握。　　退一步說，可能值得一提的是我在為世界上最沒有耐心的人工作，而他卻愿意一整年忍受一個工作效率達不到100%的助理。他關(guān)心員工，關(guān)心顧客，關(guān)心通用做到最好，盡可能成為最好的公司。　　但是也有其他有效的衡量方法。這種頻率并不高，但是確實碰到這種情況時，我會用哭泣來擺脫壓力。我趴在桌子上又哭了。就是這些?！　　翱爝M去吧。當我到達時，海爾格告訴我當天的菜譜是燒烤醬小排骨，而廚房已經(jīng)沒有餐巾了?！　∥也恍枰紤]太多?！　∪缓笏褡詈蟮拿嬖嚉⑹忠粯訉ξ彝蝗灰u擊：　　“你讓我想起了我的前妻。我工作勤奮，相信完全投入工作，但是我當時沒有真正理解杰克我的大腦只有一半在思考，哦，我無法相信自己正坐在這么可愛的辦公室被這個人面試。　　我知道——說總比做容易。好的面試準備不在于操練、模擬問答或者著裝演練?！　‰m然我沒有特別準備這次面試，但也沒有像說起來那么懶洋洋。韋爾奇只是其他人雷達掃描儀上的一個點而已。韋爾奇共進午餐的一小時面試中沒有過度推銷自己。人力資源部暫時令我失望更容易些。韋爾奇的面試。幾天后，佩佛先生把我拉到一邊，跟我解釋事情的進展：杰克佩佛（Jack Peiffer）（公司人力資源部副部長以及我當時的上司）贊成我的行動。公司人力資源部是其中一個更高的臺階，任務(wù)眾多，有很多機會能與高級領(lǐng)導(dǎo)和公司最熱門的業(yè)務(wù)打交道。王爾德曾說：“當眾神懲罰我們時，是在回應(yīng)禱告者。　　 問自己：我今天做的工作是否有助于達到一個目標？　第一章 　　韋爾奇的風格完全具有感染力?！　∵@就是管理上司所要談的內(nèi)容。25年來我擔任了各種各樣的職位，每當自問一個問題，得到的回答都是非常滿足的：我今天做的工作是否有助于達到一個目標？我通常能得到肯定回答——即使我所做的不過是創(chuàng)下人類一天能夠回復(fù)郵件數(shù)的新世界紀錄。他的目標之一就是能夠跟任何職位的員工和文件接觸，打破令大多數(shù)總裁孤立的障礙。但是，離開了訓(xùn)練有素、動力十足、充滿活力的后勤人員，公司仍然無法生存?！　∥铱梢院敛荒樇t或不安地承認，我的職業(yè)花在當助手上。我的職業(yè)開端是當秘書（英文中秘書以S開頭），現(xiàn)在還是“秘書”。　　如果你這么做，你的老板就能夠跳過費時的初步工作，把她或他的精力集中于最終結(jié)果上。這種準備主要是信息收集、溝通和協(xié)調(diào)——任何一個想成為簡短材料專家的人，無論具體的工作任務(wù)是什么，都要這么做。這相當于每周增加了一天的時間。這個贊美用意很好，但是并不恰當。個人而言，這么做我有點不自在，在我為他做通用總裁助理的整個過程中，我和大多數(shù)公司人員一樣，職業(yè)化地、尊敬地、親切地稱呼他為“韋爾奇先生”?；蛘呷绻絾栴}影響了你或你員工的情緒，那么第十二章可能有所幫助。每一章都可以視為一個專門工具。杰克額外的強硬也影響了別人。結(jié)果，我會給你一個訪問者的通行證，讓你了解大多數(shù)人到通用在康涅狄格州費爾菲爾德的總部時無法看到的方方面面。這種雙重身份有重要意義。你看到的沒錯：管理者。在心靈的某個地方她如此深信通用和我的敬業(yè)精神，所以她對我偶爾的壞脾氣安之若素——人之常情而已。 寫在前面 　　寬恕在于羅塞娜從來不把我發(fā)火的表現(xiàn)放在心上?！　∏衣@可不是印刷錯誤。無論一個管理者地位多高，他或她都扮演了支持的角色，無論是在服務(wù)內(nèi)部或外部，顧客、股東，或者美國總統(tǒng)、美國公眾還是憲法莫不如此。我會具體剖析這個世界上最大的公司之一——通用幕后的情況。他對平庸強硬，對官僚主義強硬，對各種各樣的不誠實強硬?！　∽鳛樽髡?，我的目標是給讀者一些東西，使你能夠建立有效的工作搭檔關(guān)系而不必應(yīng)付理論上的盲點和麻煩，或者一大堆要做（卻不屬于自己責任范圍）的事情。例如，如果你精力不足，那么參看第五章專門講處理精力問題的內(nèi)容。韋爾奇簡稱為“杰克”。韋爾奇的秘密武器”。韋爾奇節(jié)省了額外的兩萬小時。我假設(shè)自己是一個因果問題的研究者，這樣我就能夠相當準確地估測主管需要什么樣的材料，然后適當?shù)貕嚎s材料。這樣，可能要吞掉幾小時的事情幾分鐘內(nèi)就能解決?！　∈桦x的詞匯　　由于我偶爾會闖禍，所以我有意地在前言中有點爭議性地用“S”開頭的詞。我們都時常充當——而且應(yīng)該充當助手，卷起袖子，做些令宏偉的商業(yè)計劃成真的平庸工作?！　≈诌@個詞已經(jīng)喪失了它一度可能具有的威望。韋爾奇有手寫便條給通用下屬的習慣。這聽起來是否要求太低了？不夠冠冕堂皇？我不這么認為。你可以找到一個新的機構(gòu)——或者你可以通過管理上司、下屬和同儕來幫助改變自己，這樣你就可以問同樣的問題，得到的答案令當普通員工、經(jīng)理或總裁都成為一種愉悅?！　·r 如果你沒有在幫忙，那么就是在阻礙。 融洽 　　奧斯卡　　當時，我已經(jīng)在通用待了12年多，擔任了各種各樣的行政職務(wù)。杰克我想要突破。我同意加入篩選，而且如果我真能更進一步，就可以獲得杰克對人力資源部來說，給首席執(zhí)行官找一個助理比填補通用供應(yīng)部的經(jīng)理職位要重要得多。我不害怕，并沒有過度準備，在幾天后與杰克杰克通用作為世界上最大最有價值的公司的輝煌時代尚未到來。但是最令人印象深刻的準備源于自己現(xiàn)在的工作非常有效率。只要進去，自自然然就好”。他坐在辦公室休息區(qū)邊上的椅子上，我坐在沙發(fā)上，面朝一扇落地窗，上午明媚的陽光從窗戶灑進來。他顯然想找一個能夠配合——或者說非常接近——他自己的責任的人，今天的行話中這種責任的基本表達為兩個數(shù)字：24和7。我要么一開始就干——他也是——否則我們就分道揚鑣?！　∥覀兎质謺r他建議我可以花些時間考慮這是否可行，我是否愿意接受這份工作?！　〈蠹s一周過后，12月2日，我被邀請去他的私人餐廳午餐。貝葉都向我微笑。他說我得到很高的提升，很高興與我共事。幾天后，在部門的圣誕節(jié)聚會上，人力資源部的朋友們?yōu)槲议_了個很好的歡送會，并送我一個可愛的禮物。有時，在一些情況下，壓力的程度令人無法承受，哭泣就是我的處理方式。錯誤的企業(yè)文化沒多久就會把關(guān)懷從被子那么大變成手帕那么小。韋爾奇公開邀請大家關(guān)心大事。但是由于突發(fā)事件如此之多，我要說很難掌握這項工作。一個有效的工作搭檔雙方，無論兩人有多聰明多有理智，無論在哪個公司——無論你是經(jīng)理、助理、行政主任還是首席執(zhí)行官——都應(yīng)該預(yù)料到在搭檔關(guān)系開始時會有一個學(xué)習周期。我聽不懂他濃重的波士頓口音。蘇自從1981年起就在韋爾奇的辦公室里工作了。濫竽充數(shù)必然會失敗。雙方必須都給予，否則都無法獲取。雙方必須都給予，否則都無法獲取。我興奮不已。她顯然迫不及待地要離開那里。我的請求被拒絕了?！　‖F(xiàn)在回想起來，我本來能夠?qū)W會忍受那份工作無聊的一面。解決項目建立了有效的方法，解決許多削弱破壞信任的官僚程序，是防止信任破裂的有力良藥。起初的動機是要根除“老”通用留下來的壞習慣、官僚文章和過時的做事方法，在杰克　　促進員獨立于這個小組，負責保證大家能夠暢所欲言，并且保證針對每個問題都能提出一個解決辦法。這已經(jīng)創(chuàng)造了一個幾乎連續(xù)的程序改進循環(huán)，更重要的是，建立了一個歡迎變革的文化，因為變革自上而下，來自那些最了解工作的員工。解決項目被如此堅決地當作一個哲學(xué)原則推行，以至于任何職位上很少有人愿意提出沒用的程序，更沒有人不按解決原則手冊做事?，F(xiàn)在已經(jīng)有了其他熱門的管理和變革概念，把解決的概念推到了背景的位置上。請相信我。似乎杰克走過的每英里，我都要填一張紙或打幾個電話。為了滿足自己的好奇心，我打電話給調(diào)度員，很快發(fā)現(xiàn)事情的確切情況：因為我已經(jīng)訂了飛機，所以這架直升機在沒有乘客的情況下從康涅狄格州飛了一路。我明白這個失誤代價昂貴，但教會我重要的一課：我再也不會依賴打電話來預(yù)訂飛機了?！　∥覛v來不會說，“杰克杰克知道會犯錯誤，如果因為員工坦率承認錯誤或有膽量嘗試結(jié)果卻事與愿違而懲罰他們，遠遠不如從中汲取教訓(xùn)來得聰明。一個執(zhí)行官應(yīng)該明白他或她的員工的優(yōu)點和缺點——不是為了缺點懲罰員工，而是為了訓(xùn)練他們。我惟一做出的讓步就是時機。我選擇等到他在回美國的飛機上坦白。除非需要杰克快做決定，否則沒有必要打斷正常的事務(wù)流程。如果等式的這兩方不存在，那么這種關(guān)系可能不會立刻破裂，但是可能就不會像——在我看來，本來應(yīng)該，能夠而且必須的那么牢固、有效率、令人滿意。有無信心跟是否喜歡各種形式的娛樂自殺沒有關(guān)系。只有萬籟俱寂。米爾斯向剛把一個大篷車開到機場的弗蘭克是在朝東飛嗎？在前后座的機艙里，我甚至想到要賄賂坐在我身后的飛行指導(dǎo)，說服他不要把機艙從牽引飛機上松開。”　　都什么？他不知怎么居然以為我想駕駛這個該死的東西?！彼f?！蔽野迤鹞⑽⒎壕G的臉撒了個謊。當要做商業(yè)報告，發(fā)布風險評估，或者必須批準一個冒險的交易時，很少有人愿意說，“不，不……他們把我弄來的。一頭扎進仙人掌堆里可不是什么好路。這里可以成為寶貴的經(jīng)驗——建立自信的經(jīng)驗車載斗量的一個地方。　　我可以說自己事實上已經(jīng)成為韋斯特波特當時的人力資源專員，我很快發(fā)現(xiàn)當牽涉到像進行招聘面試這種責任不小的人力資源工作時，自己就毫無頭緒。他很高興我能夠接管這些雜務(wù)，這樣他就從中解脫出來。我認為無聊比過度勞累更能毀掉許多本可以令人滿意，卓有成效的工作。但是如果我在當今瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中從頭開始的話，我想我會傾向于更頻繁的工作調(diào)動。只要你的工作能夠提供挑戰(zhàn)和成長的空間，就沒有理由發(fā)出這種是時候換工作的論調(diào)。為什么呢？杰克無奈他們卻迷路了，而且就在音樂廳附近；他們叫住一個著名的德國古典音樂指揮家問路。利用一個立刻堅持到底的原則，我就沒有必要列表跟進事務(wù)進展，我從來都不必在這種耗時的排列順序上花時間。給開始行動的時刻設(shè)定一個緊湊的時間上限。當然，我要承認，雖然我已經(jīng)非常努力實踐這一原則，但是一旦有更緊急的事情出現(xiàn)時，我就得放下手頭的事情，這樣就確實要不止一次地碰同一張紙。這就是他要求的行動速度。當我意識到自己正在拖沓，我就立刻行動。我從來沒見過杰克在許多方面，他對國家廣播公司總裁鮑伯而有些早晨，他會直接打電話給鮑伯如果收視率低于預(yù)期，那么國家廣播公司每分鐘的廣告費就會削減。我知道可能需要精心回復(fù)的電子郵件（調(diào)查一個問題的背景，顧客的質(zhì)詢，開會請求，諸如此類）則會被從他的郵箱轉(zhuǎn)入我的郵箱，這樣我會處理它們，然后再發(fā)給他，并附帶適當?shù)暮罄m(xù)信息用于回復(fù)。　　看完信件和電子郵件，我如何知道會需要什么，要打電話給誰呢？通過經(jīng)驗和對當事人的了解。雖然可能有創(chuàng)造力迸發(fā)和意外的時刻，但是更經(jīng)常的情況是，大多數(shù)時間不過是在抽空另一臺冰箱或者更多的發(fā)光產(chǎn)品。現(xiàn)實主義、完美主義和靈活性 　　適當程度的現(xiàn)實主義跟建立信心大相徑庭。需要的是常識、計劃和持之以恒。大多數(shù)情況下，你會發(fā)現(xiàn)靈活性的表現(xiàn)形式就是迅速解決問題或者圍繞問題轉(zhuǎn)。　　 任何問題一出現(xiàn)就要解決?！笔芎φ哒f。例如，問題和回答之間一般的差距被縮短到十億分之一秒，或者近似。當然，這在撒謊。　　“小羅！”　　“我正在打。如果我真生氣了，杰克會收斂一點，意識到我正對他發(fā)脾氣。這絕不是揣摩心意而是知道當天有哪些議程并且做出相應(yīng)的計劃。我至少前一天就會與跟這個客戶打交道的通用高級主管聯(lián)系，詢問有關(guān)情況，包括所有最近的沉浮。因此，我準備好打開羅拉代克斯系統(tǒng)，打電話給他可能想在會前或會議期間單獨通話的通用主管。找布魯斯怎么樣？”與此同時，我就在撥號給布魯斯了。全神貫注地投入工作內(nèi)容，跟上周圍發(fā)生的事件的速度，這是無比寶貴的經(jīng)驗。實際上，杰克過去很自然地鹽彝轄富爸校崴怠澳閭剿凳裁戳寺穡渴欽嫻穆穡俊薄坪跛枰桓鮒と死粗な鄧乃搗ā?/p　　或許我旁聽過的最有歷史意義的電話要算杰克退休前幾個月的了。有我在旁記筆記，他就能夠多一點法律保障，以防律師們跟他說：“你確定芒提的用詞是那樣的嗎？”情況是從芒提的律師們給了我們的律師團一個說法，而從Honeywell那里卻得到另一個說法（基于他們對于歐盟抵制這次合并的理由有不同的解釋）。想想看：你有多少次讀過自己三周前出席的會議記錄？為什么有些機構(gòu)堅持會后分