【正文】 ：唐代武后時(shí)，大臣婁師德問他行將出任代州刺史的弟弟：你覺得應(yīng)該怎樣避免別人的敵視和不滿?其弟答道：即使別人把痰吐到臉上也不計(jì)較，默默擦去就是了。《左傳》中說，“讓，禮之主也，世之治也?？傊?，人與人之間，包括君臣之間，父子之間，夫妻之間、兄弟之間、朋友之間，上下左右之間，內(nèi)外之間，都要和。 　　為了求得社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定，在資源缺乏、科技不能大量應(yīng)用、始終都是自給自足的傳統(tǒng)貧窮的農(nóng)業(yè)社會(huì)里，中國(guó)傳統(tǒng)管理圍繞著如何“穩(wěn)定”，創(chuàng)造出了“和” 的理念，來維系社會(huì)中有限的資源分配與安定社會(huì)秩序，甚至這種“和’的理念延伸到了用以避免人與物之間、物與物之間的沖突?！熬S持”是使農(nóng)民免于饑寒，使士大夫安于寧靜淡泊，使社會(huì)有法律、有秩序，有公共建設(shè)，避免外族入侵。 　　管理具有兩重性，即它的經(jīng)濟(jì)性和社會(huì)性。因此必須改變傳統(tǒng)的管理模式,實(shí)行知識(shí)化管理。所以,一定要培養(yǎng)一種既能提高績(jī)效又能促進(jìn)成員積極參與、公開交流、團(tuán)結(jié)協(xié)作的氛圍,公開的交流可以使高層管理團(tuán)隊(duì)成員真誠(chéng)參與決策,加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的共識(shí)。企業(yè)高層規(guī)模過大，容易造成部門化管理嚴(yán)重，協(xié)調(diào)困難,企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)規(guī)模過小，則不利于企業(yè)的精細(xì)管理，不利于專業(yè)化。集權(quán)度是指企業(yè)高層權(quán)力分配的集中程度，也就是高層成員對(duì)企業(yè)控制程度的大小，它的反面就是分權(quán)。因此,應(yīng)該避免沖突。相反，沖突或?qū)儆趦?nèi)耗性互動(dòng)，甚至于惡性互動(dòng)，組織界限就會(huì)越來越模糊，組織目標(biāo)就會(huì)越來越喪失，管理就會(huì)難以發(fā)揮應(yīng)有作用，就會(huì)出現(xiàn)低效甚至負(fù)效。三是關(guān)于同級(jí)沖突。這是由組織原則決定的。隸屬分野與上級(jí)沖突、與下級(jí)沖突和與同級(jí)沖突 人際關(guān)系與沖突管理管理沖突，在一定意義上我們可以把它歸結(jié)為一種系統(tǒng)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)要素沖突。因此，傳統(tǒng)觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)管理者應(yīng)詼盡可能避免和清除沖突?；诹?chǎng)是評(píng)判對(duì)與錯(cuò)，基于利益是考慮得與失，即競(jìng)賽還是共贏的問題。這對(duì)國(guó)美來說絕對(duì)是個(gè)利好的消息！那究竟是誰化解了這場(chǎng)沖突呢？為什么經(jīng)過幾輪“拉鋸戰(zhàn)”最終走向握手言和呢？開戰(zhàn)之初，相互都表示要“置對(duì)方于死地”、“不是你死就是我亡”，像陳曉必須下臺(tái)！國(guó)羨不是姓黃一家的等激烈言辭。目前，中國(guó)沒有真正意義的世界級(jí)企業(yè)，也沒有真正意義上的世界級(jí)管理專家，在亞洲稱得上只有日本的大田研一。178。沖突不全是壞事，它能暴露組織中存在的問題，促進(jìn)問題的公開討論，增強(qiáng)企業(yè)活力，刺激良性競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)沖突雙方通過協(xié)商不能解決時(shí)，可以由上級(jí)主管部門作出裁決，按“下級(jí)服從上級(jí)”的組織原則，強(qiáng)制沖突雙方執(zhí)行上級(jí)的決定或命令。（5）目標(biāo)升級(jí)：出現(xiàn)沖突時(shí)，提出一個(gè)新的高層次的共同目標(biāo)，該目標(biāo)不經(jīng)沖突雙方的協(xié)作努力是不可能達(dá)到的。這就需拿出誠(chéng)意，用同理心，采取適度的堅(jiān)持，并注意妥善處理自己的負(fù)面情緒。孔子曰：君子和而不同，小人同而不和；孟子云：無敵國(guó)者，國(guó)恒亡也。在做決策時(shí)設(shè)立同步，但是相互獨(dú)立的決策小組，采用群組競(jìng)爭(zhēng)，可以激發(fā)潛能。他們只能看到自己愿意看到的，只會(huì)對(duì)自己預(yù)定的目標(biāo)比較接近的解釋，才會(huì)樂意接受?！耙獝勰愕膶?duì)手，正是他們激勵(lì)你不斷前進(jìn)，如果對(duì)方只是個(gè)‘菜鳥’，那場(chǎng)球就毫無精彩可言”－－－美國(guó)橄欖球冠軍隊(duì)教練喬帕特諾如是說。就連黃光裕與陳曉的控制權(quán)之爭(zhēng)，有消極的一面，同樣也有積極的一面。此時(shí)，若出現(xiàn)另外的一位乘客再投一次帀或刷卡一次即化解沖突。自然車子停在路邊，所有的乘客在干著急。然而，沖突是不可避免的，但沖突并不一定全是壞事。不過，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不意味著我們一定要成為彼此的敵人，競(jìng)爭(zhēng)并不一定非要把關(guān)系弄得緊張。沖突中每一方都把其他人看做是和自己完全對(duì)立的，并且對(duì)自己充滿了敵意，甚至對(duì)調(diào)節(jié)和和解的機(jī)會(huì)視而不見。當(dāng)你在征求意見時(shí)，不要說明你的期望目標(biāo)，甚至連暗示也省略。從某種意義上講，沖突是企業(yè)創(chuàng)新的重要源泉?；诶娴臎_突處理迫使人們走向雙贏的策略，即我需要的是什么、他需要的是什么，如何實(shí)現(xiàn)你好我好大家好。（2）滾木法：我的重要和次要問題是什么？雙方的重要和次要問題是什么？我的重要問題在對(duì)方是次要問題嗎？對(duì)方重要問題在我是次要問題嗎？雙方是否都把可以分開的問題栓在一起？（3）交易法：對(duì)方的目的和價(jià)值觀是什么？我如何才能滿足對(duì)方的目的和價(jià)值觀？（4）減輕代價(jià)：我的建議給對(duì)方造成哪些風(fēng)險(xiǎn)和代價(jià)？如何降低風(fēng)險(xiǎn)、減輕成本？沖突時(shí)替對(duì)方考慮，如何讓對(duì)方能贏。（9）權(quán)威法：這一般適用于情況緊迫時(shí)。沒有人喜歡沖突，但有人的地方就有沖突。 課程形式：案例分析、互動(dòng)研討、精辟總結(jié)、操作練習(xí)相結(jié)合的培訓(xùn)形式，使得有一定管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的學(xué)員產(chǎn)生豁然開朗、耳目一新的感覺。期待中國(guó)式管理模式照亮全球，引領(lǐng)世界企業(yè)的發(fā)展。華略咨詢首席顧問蔣小華認(rèn)為，有效地解決沖突，就必須是基于利益而非基于立場(chǎng)進(jìn)行談判。沖突成為組織機(jī)能失調(diào)、非理性、暴力和破壞的同義詞。只有對(duì)管理沖突的性質(zhì)判定準(zhǔn)確、真正把握，才能端正態(tài)度，采取行之有效的相應(yīng)措施和政策，給消極性質(zhì)的管理沖突以有效的抑制、消除和排解；對(duì)積極性質(zhì)的管理沖突給以充分展開和有效利用，從而達(dá)到調(diào)適沖突、推動(dòng)事業(yè)的目的。一旦不能達(dá)到目的，應(yīng)該善于放棄，服從上級(jí)。這樣方顯領(lǐng)導(dǎo)情操、水平和身份。沖突若屬于良性互動(dòng)，組織界限就會(huì)越來越清晰，組織目標(biāo)就會(huì)越來越明確，管理就會(huì)發(fā)揮強(qiáng)勢(shì)作用，就會(huì)取得理想績(jī)效。沖突的傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為,沖突都是不良的、消極的,它常常作為暴亂、破壞、非理性的同義詞。而薪酬差異會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員之間的公平感和信任感，進(jìn)而增加成員之間的關(guān)系沖突，公司高層管理團(tuán)隊(duì)存在薪資差異會(huì)使團(tuán)隊(duì)成員感覺到權(quán)力的差異，產(chǎn)生不公平，導(dǎo)致沖突。團(tuán)隊(duì)規(guī)模是指企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)組成人員的多少。營(yíng)造公開交流和團(tuán)隊(duì)協(xié)作的氛圍　　如果在決策過程中,僅僅是少數(shù)人發(fā)揮作用,那么企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的價(jià)值也就不復(fù)存在了。過度集權(quán)所帶來的信息代理成本和過度分權(quán)所帶來的過高代理成本都會(huì)引起決策總成本的上升,從而降低效率。作者認(rèn)為，管理的過程實(shí)際上是避免沖突的過程，其中包括避免人與人之間的沖突、人與物之間的沖突、物與物之間的沖突三個(gè)方面。于是，中國(guó)歷代的宏觀管理的重心，都是重“維持”而輕發(fā)展。這種宏觀管理理論，在現(xiàn)代企業(yè)管理中也得到了廣泛的運(yùn)用。具體地說，人與人之間的“和”：對(duì)上和，要忠、孝、尊、崇、恭、敬，使天下有道，對(duì)平級(jí)和，要忠、恕、信、義、敦、睦，推己及人，協(xié)調(diào)矛盾：對(duì)下和，要寬、厚、慈、惠、愛，對(duì)外族和，要信任、尊重、不輕視、不敵視，相互融洽，共享太平。但是，中國(guó)傳統(tǒng)管理者為達(dá)到“和”的目的，選擇的行為方向和策略，則基本上是消極的，它包括忍讓、妥協(xié)和退避。再加上中國(guó)傳統(tǒng)文化主張“無為，無敗、無執(zhí)、故無失”，鼓勵(lì)人們道德上的修養(yǎng)，鼓勵(lì)人們陶冶和內(nèi)省，以達(dá)到“內(nèi)則修己，外則安人”的目的。難怪乎中國(guó)許多有學(xué)問的人家里的正墻上，特意掛著一個(gè)“忍”字作座右銘。 二、以“競(jìng)爭(zhēng)”為工具的西方傳統(tǒng)管理　　與中國(guó)傳統(tǒng)管理不同的是，以基督教文化作為背景的西方管理的特征主要是以避免“人與物”、“物與物”沖突為內(nèi)容、以“發(fā)展”為目標(biāo)、以“競(jìng)爭(zhēng)”為工具，其目的則主要是為了求得經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展。這種管理采取的是一些激烈的對(duì)抗方式，人與人的關(guān)系比較緊張，容易造成社會(huì)動(dòng)蕩。他們充分發(fā)揮自己的積極性和主動(dòng)性，不惜以挑戰(zhàn)、冒險(xiǎn)、個(gè)人奮斗、索取和出人頭地等種種激烈的方式，去達(dá)到目的。 　　誠(chéng)然，中國(guó)傳統(tǒng)文化在歷史上曾起過巨大的積極作用，使得中國(guó)的封建社會(huì)比較穩(wěn)定地得以發(fā)展。無疑，毛澤東對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)文化進(jìn)行了整理和批判，意在古為今用、推陳出新，對(duì)弘揚(yáng)中國(guó)傳統(tǒng)文化，促進(jìn)中國(guó)社會(huì)發(fā)展起到了很大作用。案例　　亞通網(wǎng)絡(luò)公司 　　亞通網(wǎng)絡(luò)公司是一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。例如，銷售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯(cuò)過了銷售時(shí)機(jī)；生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，銷售部門的訂單無法達(dá)到成本要求。 　　首先，來看一下亞通公司的管理層與中國(guó)員工之間的沖突。我實(shí)在想象不出更糟的情況，可能把企業(yè)關(guān)閉比這還好。缺點(diǎn)　　中央集權(quán)，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)；各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)矛盾；各參謀部門與指揮部門之間的目標(biāo)不易統(tǒng)一；信息傳遞路線較長(zhǎng)，反饋較慢；環(huán)境適應(yīng)性低。如果某些部門只顧實(shí)現(xiàn)自身績(jī)效，而不顧與之關(guān)聯(lián)的部門的績(jī)效，就不能達(dá)到整體平衡，實(shí)現(xiàn)整體最優(yōu)績(jī)效?？匆恍?shí)例吧： 　　杰夫異常好勝。每次他與員工談話，總要壓倒對(duì)方。特洛依不與部下討論指標(biāo)，而更愿向銷售代表“推銷”新的配額，然后逼他們接受。不僅指標(biāo)落空，而且你干著急，沒招。歸因行為在很大程度上依賴于人格特質(zhì)與行為動(dòng)機(jī)，而且，歸因失誤還會(huì)導(dǎo)致信任程度減