【正文】 ：唐代武后時，大臣婁師德問他行將出任代州刺史的弟弟：你覺得應該怎樣避免別人的敵視和不滿?其弟答道：即使別人把痰吐到臉上也不計較，默默擦去就是了?！蹲髠鳌分姓f，“讓，禮之主也，世之治也?？傊?，人與人之間，包括君臣之間，父子之間，夫妻之間、兄弟之間、朋友之間，上下左右之間，內外之間，都要和。 　　為了求得社會政治、經濟的穩(wěn)定，在資源缺乏、科技不能大量應用、始終都是自給自足的傳統(tǒng)貧窮的農業(yè)社會里，中國傳統(tǒng)管理圍繞著如何“穩(wěn)定”，創(chuàng)造出了“和” 的理念，來維系社會中有限的資源分配與安定社會秩序，甚至這種“和’的理念延伸到了用以避免人與物之間、物與物之間的沖突?！熬S持”是使農民免于饑寒，使士大夫安于寧靜淡泊，使社會有法律、有秩序，有公共建設，避免外族入侵。 　　管理具有兩重性，即它的經濟性和社會性。因此必須改變傳統(tǒng)的管理模式,實行知識化管理。所以,一定要培養(yǎng)一種既能提高績效又能促進成員積極參與、公開交流、團結協(xié)作的氛圍,公開的交流可以使高層管理團隊成員真誠參與決策,加強團隊成員的共識。企業(yè)高層規(guī)模過大，容易造成部門化管理嚴重，協(xié)調困難,企業(yè)高層管理團隊規(guī)模過小，則不利于企業(yè)的精細管理，不利于專業(yè)化。集權度是指企業(yè)高層權力分配的集中程度，也就是高層成員對企業(yè)控制程度的大小，它的反面就是分權。因此,應該避免沖突。相反，沖突或屬于內耗性互動，甚至于惡性互動，組織界限就會越來越模糊，組織目標就會越來越喪失，管理就會難以發(fā)揮應有作用，就會出現(xiàn)低效甚至負效。三是關于同級沖突。這是由組織原則決定的。隸屬分野與上級沖突、與下級沖突和與同級沖突 人際關系與沖突管理管理沖突，在一定意義上我們可以把它歸結為一種系統(tǒng)內部的結構要素沖突。因此，傳統(tǒng)觀點強調管理者應詼盡可能避免和清除沖突?；诹鍪窃u判對與錯，基于利益是考慮得與失，即競賽還是共贏的問題。這對國美來說絕對是個利好的消息！那究竟是誰化解了這場沖突呢？為什么經過幾輪“拉鋸戰(zhàn)”最終走向握手言和呢？開戰(zhàn)之初，相互都表示要“置對方于死地”、“不是你死就是我亡”，像陳曉必須下臺！國羨不是姓黃一家的等激烈言辭。目前，中國沒有真正意義的世界級企業(yè)，也沒有真正意義上的世界級管理專家，在亞洲稱得上只有日本的大田研一。178。沖突不全是壞事，它能暴露組織中存在的問題，促進問題的公開討論，增強企業(yè)活力，刺激良性競爭。當沖突雙方通過協(xié)商不能解決時，可以由上級主管部門作出裁決，按“下級服從上級”的組織原則，強制沖突雙方執(zhí)行上級的決定或命令。（5）目標升級：出現(xiàn)沖突時，提出一個新的高層次的共同目標，該目標不經沖突雙方的協(xié)作努力是不可能達到的。這就需拿出誠意，用同理心，采取適度的堅持，并注意妥善處理自己的負面情緒。孔子曰：君子和而不同，小人同而不和；孟子云：無敵國者，國恒亡也。在做決策時設立同步，但是相互獨立的決策小組，采用群組競爭，可以激發(fā)潛能。他們只能看到自己愿意看到的，只會對自己預定的目標比較接近的解釋，才會樂意接受?！耙獝勰愕膶κ郑撬麄兗钅悴粩嗲斑M，如果對方只是個‘菜鳥’，那場球就毫無精彩可言”－－－美國橄欖球冠軍隊教練喬帕特諾如是說。就連黃光裕與陳曉的控制權之爭，有消極的一面，同樣也有積極的一面。此時，若出現(xiàn)另外的一位乘客再投一次帀或刷卡一次即化解沖突。自然車子停在路邊，所有的乘客在干著急。然而，沖突是不可避免的，但沖突并不一定全是壞事。不過，競爭對手并不意味著我們一定要成為彼此的敵人，競爭并不一定非要把關系弄得緊張。沖突中每一方都把其他人看做是和自己完全對立的，并且對自己充滿了敵意，甚至對調節(jié)和和解的機會視而不見。當你在征求意見時，不要說明你的期望目標，甚至連暗示也省略。從某種意義上講，沖突是企業(yè)創(chuàng)新的重要源泉?；诶娴臎_突處理迫使人們走向雙贏的策略，即我需要的是什么、他需要的是什么，如何實現(xiàn)你好我好大家好。（2）滾木法：我的重要和次要問題是什么？雙方的重要和次要問題是什么？我的重要問題在對方是次要問題嗎？對方重要問題在我是次要問題嗎？雙方是否都把可以分開的問題栓在一起？（3）交易法：對方的目的和價值觀是什么？我如何才能滿足對方的目的和價值觀？（4）減輕代價：我的建議給對方造成哪些風險和代價？如何降低風險、減輕成本？沖突時替對方考慮，如何讓對方能贏。（9）權威法：這一般適用于情況緊迫時。沒有人喜歡沖突，但有人的地方就有沖突。 課程形式：案例分析、互動研討、精辟總結、操作練習相結合的培訓形式，使得有一定管理實踐經驗的學員產生豁然開朗、耳目一新的感覺。期待中國式管理模式照亮全球，引領世界企業(yè)的發(fā)展。華略咨詢首席顧問蔣小華認為，有效地解決沖突，就必須是基于利益而非基于立場進行談判。沖突成為組織機能失調、非理性、暴力和破壞的同義詞。只有對管理沖突的性質判定準確、真正把握，才能端正態(tài)度，采取行之有效的相應措施和政策，給消極性質的管理沖突以有效的抑制、消除和排解；對積極性質的管理沖突給以充分展開和有效利用，從而達到調適沖突、推動事業(yè)的目的。一旦不能達到目的，應該善于放棄，服從上級。這樣方顯領導情操、水平和身份。沖突若屬于良性互動，組織界限就會越來越清晰，組織目標就會越來越明確，管理就會發(fā)揮強勢作用，就會取得理想績效。沖突的傳統(tǒng)觀點認為,沖突都是不良的、消極的,它常常作為暴亂、破壞、非理性的同義詞。而薪酬差異會導致團隊成員之間的公平感和信任感，進而增加成員之間的關系沖突，公司高層管理團隊存在薪資差異會使團隊成員感覺到權力的差異，產生不公平，導致沖突。團隊規(guī)模是指企業(yè)高層管理團隊組成人員的多少。營造公開交流和團隊協(xié)作的氛圍　　如果在決策過程中,僅僅是少數人發(fā)揮作用,那么企業(yè)高層管理團隊的價值也就不復存在了。過度集權所帶來的信息代理成本和過度分權所帶來的過高代理成本都會引起決策總成本的上升,從而降低效率。作者認為，管理的過程實際上是避免沖突的過程，其中包括避免人與人之間的沖突、人與物之間的沖突、物與物之間的沖突三個方面。于是，中國歷代的宏觀管理的重心，都是重“維持”而輕發(fā)展。這種宏觀管理理論，在現(xiàn)代企業(yè)管理中也得到了廣泛的運用。具體地說，人與人之間的“和”：對上和，要忠、孝、尊、崇、恭、敬，使天下有道，對平級和，要忠、恕、信、義、敦、睦，推己及人，協(xié)調矛盾：對下和，要寬、厚、慈、惠、愛，對外族和，要信任、尊重、不輕視、不敵視，相互融洽，共享太平。但是，中國傳統(tǒng)管理者為達到“和”的目的，選擇的行為方向和策略，則基本上是消極的，它包括忍讓、妥協(xié)和退避。再加上中國傳統(tǒng)文化主張“無為，無敗、無執(zhí)、故無失”，鼓勵人們道德上的修養(yǎng)，鼓勵人們陶冶和內省，以達到“內則修己，外則安人”的目的。難怪乎中國許多有學問的人家里的正墻上，特意掛著一個“忍”字作座右銘。 二、以“競爭”為工具的西方傳統(tǒng)管理　　與中國傳統(tǒng)管理不同的是，以基督教文化作為背景的西方管理的特征主要是以避免“人與物”、“物與物”沖突為內容、以“發(fā)展”為目標、以“競爭”為工具，其目的則主要是為了求得經濟增長和經濟發(fā)展。這種管理采取的是一些激烈的對抗方式，人與人的關系比較緊張，容易造成社會動蕩。他們充分發(fā)揮自己的積極性和主動性，不惜以挑戰(zhàn)、冒險、個人奮斗、索取和出人頭地等種種激烈的方式，去達到目的。 　　誠然，中國傳統(tǒng)文化在歷史上曾起過巨大的積極作用，使得中國的封建社會比較穩(wěn)定地得以發(fā)展。無疑，毛澤東對中國傳統(tǒng)文化進行了整理和批判，意在古為今用、推陳出新，對弘揚中國傳統(tǒng)文化，促進中國社會發(fā)展起到了很大作用。案例　　亞通網絡公司 　　亞通網絡公司是一家專門從事通信產品生產和電腦網絡服務的中日合資企業(yè)。例如，銷售部經常抱怨研發(fā)部開發(fā)的產品偏離顧客的需求，生產部的效率太低，使自己錯過了銷售時機；生產部則抱怨研發(fā)部開發(fā)的產品不符合生產標準，銷售部門的訂單無法達到成本要求。 　　首先，來看一下亞通公司的管理層與中國員工之間的沖突。我實在想象不出更糟的情況，可能把企業(yè)關閉比這還好。缺點　　中央集權，下級缺乏必要的自主權；各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產生脫節(jié)矛盾；各參謀部門與指揮部門之間的目標不易統(tǒng)一；信息傳遞路線較長，反饋較慢；環(huán)境適應性低。如果某些部門只顧實現(xiàn)自身績效，而不顧與之關聯(lián)的部門的績效，就不能達到整體平衡，實現(xiàn)整體最優(yōu)績效?？匆恍嵗桑?　　杰夫異常好勝。每次他與員工談話，總要壓倒對方。特洛依不與部下討論指標，而更愿向銷售代表“推銷”新的配額，然后逼他們接受。不僅指標落空，而且你干著急，沒招。歸因行為在很大程度上依賴于人格特質與行為動機，而且，歸因失誤還會導致信任程度減