【正文】 可以說。非工作性沖突，則恰恰相反。一般來說，管理的高效能和高效率，來源于其主體狀況適應(yīng)于客體狀況，來源于客體狀況易于被主體教化。曾任國(guó)際沖突管理協(xié)會(huì)主席的喬斯沃德教授認(rèn)為:“沖突是指?jìng)€(gè)體或組織由于互不相容的目標(biāo)認(rèn)知或情感而引起的相互作用的一種緊張狀態(tài)”,他認(rèn)為一個(gè)人的行為給他人造成了阻礙和干擾就會(huì)產(chǎn)生沖突,沖突和暴力、爭(zhēng)吵是兩碼事。針對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的實(shí)際情況，筆者專門為此展開了調(diào)查，設(shè)計(jì)了調(diào)查問卷，調(diào)查了上百家大中型企業(yè)的高層管理人員 沖突管理沖突導(dǎo)向理論，認(rèn)為影響企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)沖突的因素主要有8項(xiàng)，它們是信息獲取能力差異、薪酬差異、價(jià)值觀差異、集權(quán)度、技能互補(bǔ)性、溝通頻率、團(tuán)隊(duì)規(guī)模和任職時(shí)間。抽查了191名管理人員，就他們上班的相互依存性和企業(yè)績(jī)效關(guān)系進(jìn)行量化回答，整個(gè)模型測(cè)試結(jié)果顯示，凡是互相依存性大（即各方面技能互補(bǔ)性強(qiáng)）的企業(yè)管理決策績(jī)效要大。另外,必須構(gòu)建預(yù)警部門。因此企業(yè)應(yīng)改變金字塔式的組織結(jié)構(gòu),變?yōu)楸馄交?、網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu),減少管理層次,擴(kuò)大管理幅度,廣泛引入工作團(tuán)隊(duì)。避免沖突管理模式的中西差異管理實(shí)際上是對(duì)人、財(cái)、物的管理。因此，管理者修身，齊家、治國(guó)、平天下，主要關(guān)心的是厚生福利，把管理的重點(diǎn)集中在分配領(lǐng)域和消費(fèi)領(lǐng)域，對(duì)生產(chǎn)領(lǐng)域卻不太重視。因此，中國(guó)的傳統(tǒng)管理重點(diǎn)放在對(duì)“人”的管理上，發(fā)展出了一整套管理人、調(diào)節(jié)人際關(guān)系、避免人與人之間沖突的理論、方法和手段。從整個(gè)社會(huì)的總體來說，就是要“天下歸仁”，要“禮之用，和為貴”。中國(guó)傳統(tǒng)管理者使用這一套管理理論和原則于經(jīng)營(yíng)經(jīng)商上，總結(jié)出了一套成功的經(jīng)驗(yàn)，如“和氣生財(cái)”、“家和萬事興”“和商有道”等。這樣抑制被管理者的競(jìng)爭(zhēng)心理，使本來十分稀缺的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，進(jìn)一步受到泯滅。中國(guó)歷史上的管理者就是這樣教人來調(diào)節(jié)矛盾、尋求穩(wěn)定的。中國(guó)古代社會(huì)的隱士名流特別多，出家人特別多，和尚、尼姑特別多，佛教、道教比較發(fā)達(dá)，與這種退避策略很有關(guān)系。因此，為了求得經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、財(cái)富的積累，西方管理則主要依靠“競(jìng)爭(zhēng)”的理念，采取物競(jìng)天擇、適者生存、自然淘汰的方式，充分依靠和煥發(fā)個(gè)體的智慧和力量，依靠能力主義作為激勵(lì)手段。這也是西方近代以來科學(xué)技術(shù)發(fā)展得比較快的原因。這樣，在對(duì)待傳統(tǒng)文化的態(tài)度上，既要吸收和繼承，古為今用，又要揚(yáng)棄和更新，進(jìn)行改造。20世紀(jì)二三十年代，一些有遠(yuǎn)見的思想家早就發(fā)現(xiàn)中國(guó)傳統(tǒng)文化的弊端，率先對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)文化中的阻礙現(xiàn)代化進(jìn)程的部分進(jìn)行了抨擊，在中國(guó)文化發(fā)展歷史上起到了振聾發(fā)聵的影響。新加坡文化和臺(tái)灣文化一樣，基礎(chǔ)是儒家文化，但精神卻是西方文化，具有現(xiàn)代化的韻味。亞通公司經(jīng)常讓中國(guó)員工長(zhǎng)時(shí)間加班，引起了大家的不滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開了亞通公司。沖突發(fā)生的條件有：雙方存在不同的利益；雙方均認(rèn)為對(duì)方會(huì)損害自己的利益；察覺到對(duì)方正在采取不利于自己的行為或預(yù)測(cè)到對(duì)方將會(huì)采取類似的行為。這樣，沒有能力外逃的員工就會(huì)表現(xiàn)出工作動(dòng)機(jī)不強(qiáng)、工作效率低下，而有能力的明星員工則想方設(shè)法跳槽到更好的工作環(huán)境。直線職能型組織結(jié)構(gòu)直線職能型以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。不過，更根本的原因是目標(biāo)不相容，各部門同屬于一個(gè)企業(yè)，但未能看到企業(yè)的統(tǒng)一目標(biāo)，而只是看到各自的績(jī)效目標(biāo)。產(chǎn)生這種沖突的原因也是多種的，在這里主要有： 　　人格特質(zhì)：優(yōu)秀的員工未必能成為優(yōu)秀的經(jīng)理。他始終要超過他們。他向客戶做完演示后，對(duì)方難以說不?！白鳛橐幻N售代表，我只要出去，抓個(gè)大客戶就行。如果確認(rèn)對(duì)方是故意的，就會(huì)產(chǎn)生沖突和敵意；如果對(duì)方不是故意的，沖突發(fā)生的概率就會(huì)很少。）把握他的人格特質(zhì)（用蓋洛普的話就是“標(biāo)志主題”），設(shè)計(jì)合適的報(bào)酬機(jī)制來重新吸引并激勵(lì)胡經(jīng)理。 　　在所有的這三點(diǎn)原因中，人格特質(zhì)是最為關(guān)鍵的，如果胡經(jīng)理真的不適合作為一名管理者，讓他呆在這個(gè)位置上肯定會(huì)出現(xiàn)問題的?！?　　缺乏信任：人與人之間越是相互猜疑，越會(huì)產(chǎn)生沖突；越是信任對(duì)方，越能互相合作。特洛依做銷售時(shí)，這些成交的絕招使他受益無窮，卻無助于他當(dāng)經(jīng)理。結(jié)果，這種盛氣凌人的言行氣走了許多銷售高手。在這種不奪第一死不休的欲望推動(dòng)下，杰夫年復(fù)一年取得佳績(jī)。不過這種做法還有一個(gè)小問題，就是如果主管本身的整體觀念不強(qiáng)，實(shí)施的效果還是會(huì)令人失望的。它們的部門間關(guān)系（Interdepartmental Relationship）是團(tuán)隊(duì)關(guān)系（Team Relationship）。 　　解決方法已經(jīng)明擺在眼前，管理層應(yīng)該根據(jù)具體的情況合理的設(shè)計(jì)報(bào)酬系統(tǒng)，從新激發(fā)員工的積極性，并在人力成本與員工績(jī)效之間取得一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡。產(chǎn)生這種沖突的原因有多種，在這里主要有：1. 權(quán)力與地位：管理層運(yùn)用行政權(quán)力要求員工加班，但沒有賦予任何報(bào)酬作為補(bǔ)償；而員工則沒有（充分的）權(quán)力維護(hù)自身的利益。因此，常常壓制其他工程師。與此同時(shí)，公司內(nèi)部存在著不少?zèng)_突，影響著公司績(jī)效的繼續(xù)提高。至于亞洲“四小龍”，即深受儒家文化影響的新加坡、韓國(guó)和香港、臺(tái)灣地區(qū)，其現(xiàn)代化的速度突飛猛進(jìn)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展日新月異，以致于新加坡前總理李光耀認(rèn)定中國(guó)儒家文化對(duì)現(xiàn)代化不但重要而且有益，從而認(rèn)為中國(guó)傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代化沒有隔膜。而從世界各地經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷程來看，每個(gè)國(guó)家的現(xiàn)代化過程，都和這個(gè)國(guó)家的文化傳統(tǒng)、文化背景密切相關(guān)。但以“個(gè)人功利主義”為經(jīng)，以“理性市場(chǎng)價(jià)值”和“經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬”為緯的避免沖突模式，卻是以社會(huì)失衡為代價(jià)的。人們注重于對(duì)自然規(guī)律的探索，天文、地理、數(shù)學(xué)、物理、幾何、化學(xué)等探索自然奧秘的科學(xué)非常發(fā)達(dá)，純理性思維非?；钴S。至于社會(huì)的穩(wěn)定與否，他們認(rèn)為那不是企業(yè)的責(zé)任，而是政府及其政治家關(guān)心的事。 　　忍讓、妥協(xié)不行的話，就采取退避的方式來避免沖突，即所謂“惹不起躲得起”。婁師德說：這樣做還不夠。”而“忍讓”取向的第一步就是“不爭(zhēng)”。不僅如此，還要人性和，即情緒表達(dá)上要有節(jié)制，像古人所說的，“喜怒哀樂之未發(fā)謂之中，發(fā)而皆中節(jié)謂之和”，“治氣養(yǎng)心之術(shù)，血?dú)鈩倧?qiáng)，則柔之以調(diào)和”，“剛?cè)岬玫乐^之和”。雖然中國(guó)傳統(tǒng)管理在追求穩(wěn)定的同時(shí)并不排除發(fā)展，但這種發(fā)展是次要的，是從屬于“穩(wěn)定”的。而重點(diǎn)卻始終都在社會(huì)、政治與經(jīng)濟(jì)的“穩(wěn)定”而非“成長(zhǎng)”上。避免沖突的目的也同樣具有兩重性，即為了求得社會(huì)的穩(wěn)定和經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)。隨著知識(shí)化管理的實(shí)施,企業(yè)信息將會(huì)實(shí)現(xiàn)低成本傳播,這樣就會(huì)對(duì)過去的集權(quán)產(chǎn)生制約。盡管這種公開、坦誠(chéng)的交流可能導(dǎo)致一些爭(zhēng)論甚至沖突,但是如果團(tuán)隊(duì)成員能夠認(rèn)識(shí)到?jīng)_突是以決策目標(biāo)為導(dǎo)向的,是為了提高績(jī)效,他們就能積極對(duì)待沖突,從而提高團(tuán)隊(duì)成員的決策滿意度。團(tuán)隊(duì)任職時(shí)間是指高層團(tuán)隊(duì)平均任職時(shí)間，一般而言，任職時(shí)間過長(zhǎng)，沖突就小，相反時(shí)間短，容易由于協(xié)調(diào)不好而產(chǎn)生沖突。集權(quán)度大容易造成企業(yè)活力不足，集權(quán)度小，容易造成決策混亂。人際關(guān)系觀點(diǎn)認(rèn)為,沖突是與生俱來的,是無法避免的, 應(yīng)接納沖突,使它的存在合理化。對(duì)此，我們必須給以清醒認(rèn)識(shí)。同級(jí)管理者之間的沖突，由于其前提是同級(jí)，因而其表現(xiàn)形式往往比較隱蔽，其解決方式往往多是調(diào)和，其最終結(jié)果往往是各方退讓。二是關(guān)于與下級(jí)沖突。這里需要指出的是，我們所說的系統(tǒng)，是指一個(gè)較大的系統(tǒng)，包括管理主體、管理客體和管理過程。 　　第二種為沖突的人際關(guān)系觀點(diǎn)，認(rèn)為沖突是任何組織無法避免的自然現(xiàn)象，不一定給組織帶來不利的影響，而且有可能成為有利于組織工作的積極動(dòng)力。如果要競(jìng)賽，即導(dǎo)致沖突的升級(jí)，你不好、我也不好、大家都不好。我們不難發(fā)現(xiàn)，開戰(zhàn)之初，雙方都是就立場(chǎng)進(jìn)行談判的，黃的立場(chǎng)：老板那能接受你職業(yè)經(jīng)理人的威脅與挑釁，我要擁有絕對(duì)控制權(quán)！陳的立場(chǎng)：你不仁我不義，國(guó)美也是我們的！事實(shí)上，出現(xiàn)沖突時(shí)如果就立場(chǎng)進(jìn)行談判，這是沖突管理大忌。中國(guó)經(jīng)濟(jì)能夠真正雄居世界，不是靠地大物博，不是靠人口眾多，靠的是我們有自己最前瞻的管理思想。 課程大綱：前言：1. 沖突無處不在2. 你的腦海里可能出現(xiàn)哪些詞？3. 有關(guān)沖突的2個(gè)思考題4. 博弈：囚徒困境第一部分：正確認(rèn)識(shí)沖突1. 沖突的定義及新觀點(diǎn)2. 沖突的類型3. 沖突產(chǎn)生的原因4. 如何正確看待沖突5. 沖突的過程6. 沖突處理的5種常用方式第二部分：化解沖突的智慧1. 競(jìng)賽還是共贏？2. 沖突解決的原則3. 如何達(dá)成統(tǒng)一？4. 沖突解決的方法 5. 管理者處理沖突的技巧6. 組織處理沖突的要點(diǎn)7. 小結(jié)：沖突管理48字原則第三部分：高效溝通的策略1. 溝通的目標(biāo) 2. 溝通的步驟3. 溝通的底線