【正文】 的更小的方面上，比如說可以問：“新產(chǎn)品需要具備哪些最重要的功能？”如果成員可以在這個問題上達成一致，他們可能會更容易在產(chǎn)品設(shè)計方案上達成一致。如果沒有遵守，則提醒成員不要忘記團隊的協(xié)定并采取措施使團隊重新遵循已選定的方法。您可能已經(jīng)選擇了以下常見的決策方法之一：幫助團隊做出決策 您是否曾經(jīng)遇到過這樣的情況：您目前領(lǐng)導一個團隊，成員們正在會議中討論重要的決策。邀請那些認為團隊目標非常重要且值得為之努力的人加入您的團隊。公開肯定團隊成員之間存在差異的價值，并說明這些差異對實現(xiàn)團隊的共同目標有何作用。創(chuàng)造機會增進成員之間的相互了解，例如在團隊工作區(qū)安排共進午餐，組織外出游玩或舉辦其他活動。 重申團隊的共同目標。工作開始后可能會有新成員加入團隊，如果新成員造成干擾或感覺自己像是局外人，這時就可能影響團隊認同感。如果您發(fā)現(xiàn)了缺乏團隊認同感的跡象，您該怎么辦？舉例來說，您可能會發(fā)現(xiàn)成員在共同協(xié)作和信息共享方面的表現(xiàn)不佳，或者團隊成員不夠賣力。表現(xiàn)不佳的成員將有動力改進自己的表現(xiàn)。 成員未能發(fā)表想法 團隊會議出席率低 會議期間有些成員始終保持沉默團隊問題問題 特征行為 缺乏團隊認同感不斷進行團隊討論團隊成員參加定期的非正式討論來評估他們的流程。 團隊流程，也就是團隊實現(xiàn)其結(jié)果的方式（例如團隊成員在解決沖突、培養(yǎng)積極的人際關(guān)系、共享信息或管理項目預算和日程表方面的表現(xiàn)）當團隊面臨內(nèi)部障礙時，評估團隊流程就變得尤為重要。然而，問題突然發(fā)生了。 從左到右點擊頂部的鏈接，訪問本主題的各個部分。自測 點擊“自測”，可了解自己對所學內(nèi)容的掌握程度。首先瀏覽“如果是您，您會怎么做？”中的虛擬場景，然后查看“這時您會怎么做？”中的回答。根據(jù)她所了解到的情況，埃斯梅拉達可能還需要與團隊的某些核心成員進行更深入的談話。埃斯梅拉達大為震驚，對自己的團隊感到非常失望。她的方法主要是將團隊交流作為診斷及改變團隊動力與效果的工具。主題摘要 本主題將幫助您：多娜倫是 Babson 學院 工商研究生院的教授，十多年來一直從事有關(guān)組織內(nèi)部團隊的研究、咨詢和培訓工作。這個團隊甚至在上周出去聚餐的時候，都沒叫上約瑟夫。通過更好地了解團隊的關(guān)注點，她就可以發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)所在。主題概述 點擊“主題概述”可查看對這一主題的介紹。工具 點擊“工具”可以獲得一些表格，幫助您克服群體思維、解決分歧、激勵團隊認同感以及審核團隊動力。按以下步驟，可循序漸進瀏覽本主題的全部內(nèi)容：再次點擊“下一頁”繼續(xù)。到目前為止事情一帆風順：成員合作融洽，團隊正朝著其目標前進。 團隊結(jié)果，這是由團隊目標（例如“提高產(chǎn)品質(zhì)量”或“加快交貨時間”等）所確定的這名顧問根據(jù)他對其他團隊和團隊動力的知識提出變革建議。下表列出了一些十分普遍的問題并列舉了每個問題的特征行為。 成員之間相互打斷對方發(fā)言或同時搶話 未能完成任務 強求團隊一致和團結(jié)領(lǐng)導效率低下當團隊成員認為他們應該共同對結(jié)果的實現(xiàn)負責時，他們就會為有困難或落后的團隊成員提供幫助。幾乎沒有團隊能夠在其成員缺乏團隊認同感的情況下順利運轉(zhuǎn)。 有新成員加入。考慮使用以下方法： 增強聯(lián)系紐帶。 肯定團隊差異的價值。 有選擇地招募團隊成員。如果時機合適，可以舉辦歡迎午餐或其他社交活動以宣告新成員的到來。另請參見樹立團隊績效的技巧和評估團隊認同感。但是究竟應該怎樣做才能幫助團隊更有效地做出決策呢？考慮以下原則：重新評估團隊已商定的決策方法 在組建團隊的過程中，您可能已經(jīng)幫助成員在誰將做出團隊決策以及如何進行決策上達成一致。如果不可能獲得一致通過，可以制定和呈報新的備選方案供評估。問您自己，團隊是否在遵循既定的方法。例如，假設(shè)團隊正在試圖從三種產(chǎn)品設(shè)計中選出一種，但似乎無法達成協(xié)議。 損失時間此外，它還可能導致團隊成員在會議期間打斷對方發(fā)言或同時搶話、保持沉默或暗示問題但從不正式提出問題。例如，如果瓊建議更改產(chǎn)品交付日程表，而托尼卻挖苦地說瓊總是趕不上最后期限，您可以說：“托尼，在與瓊或團隊的任何其他成員交談時，請不要諷刺對方。如果她對蒂莫西說：“你顯然對這個項目不盡心”，那蒂莫西幾乎肯定會認為她在攻擊他的品格，并在回答時產(chǎn)生抵觸心理。 “即使自己并不贊同，也應該承認他人的想法是有價值的?？紤]使用外部指導者 要解決團隊的溝通問題，有時最好的辦法就是請外部專家來推動會議進展或調(diào)解爭議性討論。要改善溝通，可以定期重申團隊的最初目標，還可以經(jīng)常編寫進展報告，分發(fā)給所有團隊成員。指出贊同在某些問題上持有不同觀點的重要性。”在這類討論中，不要讓團隊成員“拉幫結(jié)派”抵制某個具有不同想法的成員。“不打斷別人”是積極聆聽的一個尤為重要的原則。讓具有不同觀點和技能的人暢所欲言地表達自己的觀點是收集這些看法的一個好方法。要改善團隊參與度，請考慮以下建議：確認對參與度的期望 當您組建團隊時，您是否制定了諸如下列的參與規(guī)則？承認外部壓力和苛刻的日程表有時會使大家難以充分參加團隊事務，但同時要強調(diào)參與團隊事務的重要性。 與會議有關(guān)的所有閱讀材料應該至少在開會三天前分發(fā)給團隊成員。例如，假設(shè)您領(lǐng)導的項目團隊的一位成員埃里克在開會時總是保持沉默。當埃里克的常規(guī)工作重新步入正軌后，他就可以繼續(xù)履行他的團隊職責。您也可以考慮讓瑪麗撰寫調(diào)查表，而將調(diào)查表的設(shè)計工作轉(zhuǎn)交給在這方面更有經(jīng)驗的人員。矛盾 說明 如何達到平衡 經(jīng)驗與初學者心態(tài)團隊不僅需要高超的專業(yè)技能，也需要新鮮和不成熟的觀點。確保計劃具有足夠的靈活性，以便吸納新的觀點。聚斂工作設(shè)定限制條件，使用一組給定的約束條件來縮小解決方案的選擇范圍。 “項目必須在什么時候完成？在這樣的時限內(nèi)，我們能夠?qū)嵤┠男┫敕ǎ俊绷碚垍⒁?Harvard ManageMentor《創(chuàng)造力和創(chuàng)新管理》主題中的“發(fā)散性思維方法”。 它會限制批判性思維和爭論，而批判性思維和爭論是高效團隊的兩個基本要素。為什么會出現(xiàn)群體思維呢？有些專家認為，當團隊成員明白其同事的觀點后，團隊內(nèi)的觀點往往會趨同。 人們接受符合其觀點的數(shù)據(jù)，拒絕不符合其觀點的數(shù)據(jù)。 及早發(fā)出群體思維警告。讓這個特殊的子團隊檢查團隊的每一個關(guān)鍵設(shè)想并進行匯報。提高團隊領(lǐng)導者的領(lǐng)導技能 有時候，團隊遇到障礙是由于其領(lǐng)導者的效率低下。 “我是上司”。平衡指揮與授權(quán)的關(guān)系 專家認為，團隊領(lǐng)導者必須在指揮和授權(quán)團隊成員之間保持一種平衡。不妨考慮接受一些輔導，以設(shè)法糾正您的領(lǐng)導風格中指揮與授權(quán)之間的平衡關(guān)系。不是領(lǐng)導如何處理領(lǐng)導問題 如果您是受別人領(lǐng)導的團隊成員，而您覺得團隊出現(xiàn)的種種問題來源于領(lǐng)導者，這時該怎么做？這種情況會帶來一些微妙的挑戰(zhàn)。 主動分攤工作量。讓團隊會議正軌進行的步驟 1. 遵循預先向與會者分發(fā)的既定日程。設(shè)法鼓勵其他成員探討這些意見，而不是立即駁回。解決沖突的步驟 1. 診斷沖突的根本原因。 3. 鼓勵積極聆聽。不要對他人懷恨在心。o 同時務必征求外部意見，例如客戶滿意度調(diào)查可以為團隊的運行情況提供有用的信息。4. 幫助團隊成員互相評估。o 如果您發(fā)現(xiàn)了這些癥狀，應考慮自己是否太像一個傳統(tǒng)的上司（即吩咐團隊成員要做哪些事，怎么做這些事），還是放手太多（因為您認為已經(jīng)賦予團隊以權(quán)力）。 尋求團隊成員的觀點和想法并加以利用。例如在開會前及早將所需的介紹性材料分發(fā)給與會者，這樣在開會時就可以將時間主要花在解決問題上，而不是花在分享信息上。 即使只有一個人認為有問題需要加以討論，也應該肯定此人提出的問題。 平衡老板作風與授權(quán)的技巧 闡明團隊的目標，但是將如何實現(xiàn)這些目標的決定權(quán)留給團隊成員。您也可以考慮尋求團隊贊助人的指導。 您可能會怎樣做？中止談話，走到他們中間，讓每個人輪流發(fā)言。不過，您可以發(fā)表意見，鼓勵團隊作為一個整體來找出共同立場或新的可能性。團隊使用的是哪種思維方式？聚斂性思維 在聚斂性思維過程中，團隊對在發(fā)散性思維過程中形成的所有設(shè)想進行評估，根據(jù)資源限制以及其他必須考慮的現(xiàn)實條件，確定哪一種更具有實施價值。 讓公司領(lǐng)導了解進度，與領(lǐng)導溝通和尋求支持，這些做法都可確保團隊一直朝著預期的方向行進。另請參見 堅持團隊目標: 核心概念, 培養(yǎng)團隊認同感 您是受他人領(lǐng)導的團隊成員，您認為團隊領(lǐng)導者沒有充分地授權(quán)。另請參見 堅持團隊目標: 核心概念, 幫助團隊避免“群體思維” 要查看在線文章，請訪問相應主題中的“學習更多內(nèi)容”部分。三本最近出版的書闡明了這一主題，這些書均證明從長遠來看，避免沖突可能要比從一開始就坦率承認分歧更有危害。然而新的研究表明，過多的這類因素可能反而會阻礙創(chuàng)新的發(fā)展。但是，要應付當今的激烈競爭，從溝通和輔導到演講和人事管理，管理者需要精通一整套管理技能。通過互動案例、專家指導以及與實際工作相聯(lián)系的各類活動，該課程幫助管理者評估自己有效說服他人、衡量激勵技巧以及提高員工績效的能力。資料來源 核心概念 Anne Talk: The Power of Language in Team : Harvard Business School Press, 1996. Deborah the Team York: American Management Association, 1996. Harvard Business School Teams with an : Harvard Business School Press, 2004.Jon R. Katzenbach and Douglas K Wisdom of Teams: Creating the HighPerformance : Harvard Business School Press, 1993. Don Mankin, Susan G. Cohen, and Tora K. and Technology: Fulfilling the Promise of the New : Harvard Business School Press, 1996. 步驟 Anne Talk: The Power of Language in Team : Harvard Business School Press, 1996. Harvard Business School Teams with an : Harvard Business School Press, 2004.Jon R. Katzenbach and Douglas K Wisdom of Teams: Creating the HighPerformance : Harvard Business School Press, 1993. Robert B. Building: An Exercise in Park, CA: Crisp Publications, 1992. 技巧 Anne Talk: The Power of Language in Team : Harvard Business School Press, 1996. Harvard Business School Teams with an : Harvard Business School Press, 2004.工具 Anne Talk: The Power of Language in Team : Harvard Business School Press, 1996. Harvard Business School Teams with an : Harvard Business School Press, 2004.Robert B. Building: An Exercise in Park, CA: Crisp Publications, 1992. 37 / 3