【正文】 通過互動案例、專家指導(dǎo)以及與實際工作相聯(lián)系的各類活動，該課程幫助管理者評估自己有效說服他人、衡量激勵技巧以及提高員工績效的能力。然而新的研究表明，過多的這類因素可能反而會阻礙創(chuàng)新的發(fā)展。另請參見 堅持團隊目標: 核心概念, 幫助團隊避免“群體思維” 要查看在線文章，請訪問相應(yīng)主題中的“學(xué)習(xí)更多內(nèi)容”部分。 讓公司領(lǐng)導(dǎo)了解進度，與領(lǐng)導(dǎo)溝通和尋求支持，這些做法都可確保團隊一直朝著預(yù)期的方向行進。不過，您可以發(fā)表意見，鼓勵團隊作為一個整體來找出共同立場或新的可能性。 平衡老板作風(fēng)與授權(quán)的技巧 闡明團隊的目標，但是將如何實現(xiàn)這些目標的決定權(quán)留給團隊成員。例如在開會前及早將所需的介紹性材料分發(fā)給與會者，這樣在開會時就可以將時間主要花在解決問題上，而不是花在分享信息上。o 如果您發(fā)現(xiàn)了這些癥狀，應(yīng)考慮自己是否太像一個傳統(tǒng)的上司（即吩咐團隊成員要做哪些事，怎么做這些事），還是放手太多（因為您認為已經(jīng)賦予團隊以權(quán)力）。o 同時務(wù)必征求外部意見，例如客戶滿意度調(diào)查可以為團隊的運行情況提供有用的信息。 3. 鼓勵積極聆聽。設(shè)法鼓勵其他成員探討這些意見，而不是立即駁回。 主動分攤工作量。不妨考慮接受一些輔導(dǎo)，以設(shè)法糾正您的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中指揮與授權(quán)之間的平衡關(guān)系。 “我是上司”。提高團隊領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)技能 有時候，團隊遇到障礙是由于其領(lǐng)導(dǎo)者的效率低下。 及早發(fā)出群體思維警告。為什么會出現(xiàn)群體思維呢？有些專家認為，當團隊成員明白其同事的觀點后，團隊內(nèi)的觀點往往會趨同。 “項目必須在什么時候完成？在這樣的時限內(nèi)，我們能夠?qū)嵤┠男┫敕ǎ俊绷碚垍⒁?Harvard ManageMentor《創(chuàng)造力和創(chuàng)新管理》主題中的“發(fā)散性思維方法”。確保計劃具有足夠的靈活性，以便吸納新的觀點。當埃里克的常規(guī)工作重新步入正軌后，他就可以繼續(xù)履行他的團隊職責(zé)。 與會議有關(guān)的所有閱讀材料應(yīng)該至少在開會三天前分發(fā)給團隊成員。要改善團隊參與度，請考慮以下建議：確認對參與度的期望 當您組建團隊時，您是否制定了諸如下列的參與規(guī)則？“不打斷別人”是積極聆聽的一個尤為重要的原則。指出贊同在某些問題上持有不同觀點的重要性。考慮使用外部指導(dǎo)者 要解決團隊的溝通問題，有時最好的辦法就是請外部專家來推動會議進展或調(diào)解爭議性討論。如果她對蒂莫西說：“你顯然對這個項目不盡心”，那蒂莫西幾乎肯定會認為她在攻擊他的品格，并在回答時產(chǎn)生抵觸心理。此外，它還可能導(dǎo)致團隊成員在會議期間打斷對方發(fā)言或同時搶話、保持沉默或暗示問題但從不正式提出問題。例如，假設(shè)團隊正在試圖從三種產(chǎn)品設(shè)計中選出一種，但似乎無法達成協(xié)議。如果不可能獲得一致通過，可以制定和呈報新的備選方案供評估。另請參見樹立團隊績效的技巧和評估團隊認同感。 有選擇地招募團隊成員。 增強聯(lián)系紐帶。 有新成員加入。當團隊成員認為他們應(yīng)該共同對結(jié)果的實現(xiàn)負責(zé)時，他們就會為有困難或落后的團隊成員提供幫助。 未能完成任務(wù)下表列出了一些十分普遍的問題并列舉了每個問題的特征行為。 團隊結(jié)果，這是由團隊目標（例如“提高產(chǎn)品質(zhì)量”或“加快交貨時間”等）所確定的再次點擊“下一頁”繼續(xù)。工具 點擊“工具”可以獲得一些表格，幫助您克服群體思維、解決分歧、激勵團隊認同感以及審核團隊動力。通過更好地了解團隊的關(guān)注點，她就可以發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)所在。多娜倫是 Babson 學(xué)院 工商研究生院的教授，十多年來一直從事有關(guān)組織內(nèi)部團隊的研究、咨詢和培訓(xùn)工作。她的方法主要是將團隊交流作為診斷及改變團隊動力與效果的工具。根據(jù)她所了解到的情況，埃斯梅拉達可能還需要與團隊的某些核心成員進行更深入的談話。自測 點擊“自測”，可了解自己對所學(xué)內(nèi)容的掌握程度。 團隊流程，也就是團隊實現(xiàn)其結(jié)果的方式（例如團隊成員在解決沖突、培養(yǎng)積極的人際關(guān)系、共享信息或管理項目預(yù)算和日程表方面的表現(xiàn)）當團隊面臨內(nèi)部障礙時，評估團隊流程就變得尤為重要。團隊問題問題 特征行為 缺乏團隊認同感 團隊會議出席率低表現(xiàn)不佳的成員將有動力改進自己的表現(xiàn)。工作開始后可能會有新成員加入團隊，如果新成員造成干擾或感覺自己像是局外人，這時就可能影響團隊認同感。創(chuàng)造機會增進成員之間的相互了解，例如在團隊工作區(qū)安排共進午餐，組織外出游玩或舉辦其他活動。邀請那些認為團隊目標非常重要且值得為之努力的人加入您的團隊。幫助團隊做出決策 您是否曾經(jīng)遇到過這樣的情況：您目前領(lǐng)導(dǎo)一個團隊，成員們正在會議中討論重要的決策。將成員的注意力集中在這個決策的更小的方面上，比如說可以問：“新產(chǎn)品需要具備哪些最重要的功能？”如果成員可以在這個問題上達成一致，他們可能會更容易在產(chǎn)品設(shè)計方案上達成一致。不良的團隊溝通最具破壞性的后果或許就是難以做出明智的決定。制定規(guī)范來管理有爭議的討論 向您的團隊說明，在他們構(gòu)思問題解決方案、做出決策和探討想法的過程中，出現(xiàn)有爭議的話題幾乎是不可避免的。許多顧問專門研究溝通技能，可以快速診斷問題并想出點子來促進更富有成效的新行為。提醒大家注意，如果某位成員迫使其他成員接受他的觀點，那么其他成員會對此人產(chǎn)生不滿，并且不會支持這項決策。如有必要，可以提醒團隊成員注意以下幾點：o 每個人都有權(quán)利在不受打擾的情況下提出自己的想法和解決問題的方案。 “成員必須參加每一次會議并準時到會。評估團隊成員與任務(wù)是否匹配 有時，參與度低的問題來源于團隊成員并不適合那些分配給他們的或他們同意承擔(dān)的任務(wù)。 思維和觀點的多元化可以防止人們的想法集中在某個特定的觀點上。管理發(fā)散性思維與聚斂性思維 一個團隊的創(chuàng)造力源自兩種思維類型：幫助團隊避免“群體思維” 作為團隊領(lǐng)導(dǎo)者，您當然希望整個團隊能擰成一股繩并具有強烈的團隊認同感?；蛟S是由于缺乏自信，團隊成員將不愿提出與他人不一致的觀點。當您組建團隊和啟動團隊項目時，應(yīng)告誡成員注意群體思維的性質(zhì)和危害。例如，領(lǐng)導(dǎo)者可能沒有爭取到足夠的團隊成員的參與，也可能他未能進行充分的授權(quán)。由于許多團隊領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者，他們可能會在領(lǐng)導(dǎo)團隊時繼續(xù)以傳統(tǒng)上司的作風(fēng)行事。您也可以考慮尋求團隊保薦人的指導(dǎo)。通過主動分攤工作量，您可以有更多機會讓團隊領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)更多工作。4. 每個問題都要有結(jié)果。o 允許意見不一的各方說出他們的想法，并詢問他們?yōu)槭裁磿羞@些想法。2. 找出阻礙團隊進步的問題或障礙。o 設(shè)法平衡指揮與授權(quán)的關(guān)系，例如您可以闡明團隊的目標，但隨后讓成員自己決定如何實現(xiàn)這些目標。 利用提問制造對話機會。 通過評估人們的行為和受他人尊重的程度確定團隊內(nèi)的“非正式領(lǐng)導(dǎo)者”。 另請參見 堅持團隊目標: 核心概念, 解決團隊沖突 您的六位團隊成員中有五位提供的反饋是認為團隊的運轉(zhuǎn)很順暢。另請參見 堅持團隊目標: 核心概念, 提高團隊領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)技能 在過去幾次團隊會議中，您感覺到成員在做決策時未對足夠的備選方案加以考慮并對少數(shù)派的觀點不屑一顧。在線文章 Harvard Business School Publishing. Handling Conflict in Teams. Harvard Management Communication Letter, April 2000.保羅著作 J. Richard Hackman. Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances. Boston: Harvard Business School Press, 2002.領(lǐng)導(dǎo)團隊并不是要遵照一套特定的公式或照搬某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而是要根據(jù)每個團隊的特殊情況因地制宜地運用一套簡明的指導(dǎo)方針，并且要以領(lǐng)導(dǎo)者自己特有的風(fēng)格來運用。Harvard Business School Publishing. Managing Virtual Teams. Boston: Harvard Business School Publishing, 2000.本課程將指導(dǎo)您如何成功地與虛擬團隊共事，以及如何成為一名出色的虛擬團隊領(lǐng)導(dǎo)者。管理者將學(xué)習(xí)“橫向領(lǐng)導(dǎo)能力”（領(lǐng)導(dǎo)同事）的訣竅、協(xié)商和說服技巧，以及如何區(qū)分高效和低效的激勵方法。s Creativity. Harvard Business Review, August 2002.多元化、凝聚力和自主性看上去似乎對團隊的創(chuàng)造性工作至關(guān)重要。這是針對群體思維的一劑良藥。以下哪種方法可以最有效地參照高層管理的愿景？讓公司領(lǐng)導(dǎo)了解進度，與領(lǐng)導(dǎo)溝通和尋求支持。在這種情況下，您不要進行干涉。 對于特別激烈的談話，可以考慮引入調(diào)解人。 合理利用會議時間。o 留意表示團隊領(lǐng)導(dǎo)不力的信號，例如，參與度較低，團隊成員說不出為什么團隊工作至關(guān)重要，或者您往往承擔(dān)著比團隊成員還要多的項目和責(zé)任。o 從幾種評估團隊流程質(zhì)量的方法中進行選擇，例如基準衡量（將團隊的流程與公司內(nèi)其他類似團隊進行比較）、外部觀察（讓外部顧問客觀地評估團隊的流程）、不斷就流程進行團隊討論以及項目通報會（找出在完成任務(wù)過程中進展順利和不盡人意的地方）。 鼓勵大家找出共識并探索新的可能性。告訴成員只要他們是在努力完成團隊的目標，沒有人會因為提出不受歡迎的意見而受到責(zé)難。我們是否可以想些辦法來征求更多團隊成員的意見？”想想自己是否過于老板做派，或者是否對團隊放手太多。除此以外，團隊的領(lǐng)導(dǎo)問題也可能來自于其他傾向：另請參見群體思維評估。要使這些多元的觀點受到團隊成員的歡迎，請考慮以下做法： 有不同看法的團隊成員可能會被“改造”或被團隊所拋棄，這會導(dǎo)致群體思維的傾向更加嚴重。 “成本方面有哪些限制？我們哪些想法符合這些限制條件？”鼓勵團隊成員尋找各種方法將意外事件轉(zhuǎn)變?yōu)闄C遇。 個人差異可以產(chǎn)生激發(fā)新想法的創(chuàng)造性摩擦。例如，如果原來是埃里克認為接下來兩周里他的常規(guī)工作職責(zé)要求過高，您就可以要求其他團隊成員在這段時期接管他手中一部分與團隊相關(guān)的任務(wù)。您或許可以制定幾條新的規(guī)則，例如：無精打采和心不在焉也是參與度差的表現(xiàn)。o 要求發(fā)言者解釋他們的觀點背后的原因。2. 協(xié)商解決方案 避免命令成員執(zhí)行解決沖突的方案，而是應(yīng)該協(xié)商一個有關(guān)各方都能接受的解決方案。例如：“如果你發(fā)現(xiàn)有人在討論期間保持沉默，應(yīng)該邀請他提出意見”；“在任何討論中，每位團隊成員不論意見長短，每次都必須提出一條意見”；或者“我們將對所有相互對立的觀點進行仔細研究”。在這種情況下，效果更好的說法應(yīng)該是：“由于你錯過了最后日期，我最終只能推遲結(jié)束我那部分項目”。溝通出現(xiàn)問題可能會導(dǎo)致個人攻擊、挖苦諷刺和爭論不休等形式的人際沖突。尋求在更小范圍內(nèi)達成一致 如果團隊在試圖就重大決策達成一致時陷入僵局，可以將這個大的決策分解為可能更容易達成一致的各個小的部分。提議的決策必須經(jīng)全體成員同意才能采用。考慮使用團隊 T 恤衫或帽子之類的標志物品來幫助大家認同團隊及其價值觀。 因為團隊認同感會鼓勵成員共同對結(jié)果負責(zé)。 盛氣凌人的姿勢缺乏參與找出阻礙團隊進步的問題或障礙 團隊在朝著目標努力前進的過程中可能會遇到許多障礙。評估團隊績效 對團隊績效的所有評估都必須集中在兩個方面：然后再嘗試其他選項，以了解更多信息。練習(xí) 點擊“練習(xí)”，可參與互動場景練習(xí)，在其中扮演管理者的角色、做出決策并獲得針對您所做選擇的即時反饋?？傊龖?yīng)該主動傾聽大家的意見。多娜倫 (Anne Donnellon) 安妮她是 Team Talk: The Power of Language in Team Dynamics(Harvard Business School Press) 的作者，還是 Harvard Business School Publishing 獲獎的 Interactive Manager? 系列中 Teams That Work的內(nèi)容專家?；蛘咚梢灾鞒终匍_一個團隊會議，在會上重申團隊目標，并討論團隊應(yīng)如何齊