【正文】 現(xiàn)代管理理論強(qiáng)調(diào)，管理的核心是人的管理，人既是管理的主體，也是管理的客體，人必須具備一定的能力才可能完成管理過程。 發(fā)揮人事檔案在人力資源開發(fā)中的作用 20xx1202 隨著經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢和知識經(jīng)濟(jì)日新月異的發(fā)展，人力資源的開發(fā)成為提高企業(yè)核心競爭力的迫切需要。（周光志、王青春） 內(nèi)部招聘應(yīng)注意的六個問題 20xx1202 （ 1）減少主觀的影響 從單位內(nèi)部選拔人才，絕不是要主導(dǎo)者把眼光僅盯在整天繞著自己身邊轉(zhuǎn)的幾個人身上．而是在 全企業(yè)、各層次和范圍內(nèi)．科學(xué)地考察和鑒別人才。” “我們還不知道你是不是適合我們的工作要求，就談薪金問題不合適吧？”?? . 讓求職 者一頭霧水，搞不清自己該問什么，增加了求職者心理上的不確定性，感覺到企業(yè)不夠坦誠，自然也是趨之若騖。所以說，領(lǐng)導(dǎo)者敢于承擔(dān)責(zé)任，能夠使領(lǐng)導(dǎo)者在不利的環(huán)境中更能獲得員工的認(rèn)同 和贊美。 其次，要重視下屬。員工對此反映積極，他們壞者高度的熱情投入到工作中，以罕見的工作效率來回報公司的這份信任。 當(dāng)然，當(dāng)你決定選擇某個下屬提出的意見時，必須切記不要傷害其他意見提出者的自 尊心。所以，從這一點(diǎn)來說如果領(lǐng)導(dǎo)者想在員工和下屬的心 里留下一個好的形象，就必須做到：多建議，少命令，使員工從內(nèi)心里接受領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)。他說：“夫運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，積餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信，此三人皆人杰也，吾能用之是吾之所以取天下也；項(xiàng)羽有一范增而不能用之，是其所以失天下也！”這一點(diǎn)充分說明信任下屬與否直接決定著領(lǐng)導(dǎo)的最終效果。著名的馬斯諾需要層次理論中，也將尊重和被尊重看作是人的一種高層次需求，所以領(lǐng)導(dǎo)者要將尊重員工看作是提升自身形象，滿足職工需求，提升企業(yè)整體凝聚力和競爭力的重要途徑。要留住經(jīng)理人 ,就要好好想想自己的企業(yè)存在哪些問題 ,并努力解決好。 潘曉平 :我覺得很重要的是了解員工真正的需求 ,在企業(yè)中 ,與人為善和與人為惡都不可取。 吳拓 :我想問徐風(fēng)云先生 ,怎樣留住你這樣的人才？ 徐風(fēng)云 (職業(yè)經(jīng)理人 ):我不需要很多錢 ,我只要一點(diǎn) :信任 !隨著企業(yè)的不斷擴(kuò)大 ,民企的老板自己也在成長。另外 ,企業(yè)里的 老虎 和 獅子 越多越好 ,在老板的協(xié)調(diào)下 ,讓他們互相推動和競爭 ,使企業(yè)迅速發(fā)展。他繼續(xù)撿 ,現(xiàn)在 ,好幾年過 去了廠里所有的人都跟著撿。 作為老板 ,你要時時想到你的中層員工 。那時候我也想學(xué)學(xué)大公司的管理 ,便支持他去做 ,但我沒有把這些與老員工進(jìn)行很好的溝通 ,我只是提了一下 ,說我可能做一些改革。有句話說的好 ,要種白菜你就不要種草籽 ,哪怕是一顆優(yōu)質(zhì)的草籽 ,否則失敗是難免的。職業(yè)化的經(jīng)理首先需要職業(yè)化的老板 !我建議企業(yè)家要向劉備學(xué)習(xí) ,他文不如臥龍鳳雛 ,武不如趙關(guān)張 ,但得此幾人 ,他就得了天下。經(jīng)常會有這樣一種現(xiàn)象 ,企業(yè)家或老板期望得到一種 A 的行為 ,卻去獎勵 B 的行為。這是一種分房制度 :企業(yè)招聘一名干部 后 ,第一次簽 1 年期的合同 。普通干部則很直接：我的薪水太 低了。我曾與格蘭仕的副總裁俞堯昌有過一次面談。 要用好人 ,先要選好人。 同時，管理者需要制定下年度關(guān)于員工職業(yè)發(fā)展的計劃。 現(xiàn)實(shí)中出現(xiàn)的更多情況是，管理者喜歡隱藏聽起來不那么好的評估結(jié)果。事實(shí)表明，不在你的辦公室里進(jìn)行談話，在時間的控制上似乎更加容易。 會議室會是最好的選擇，但是如果爭取不到會議室 ,找一些其它的地方也是可以的，但是一定要有創(chuàng)造力。 第三步：回顧 相關(guān)的文件 在和員工共同開展績效考核工作之前，回顧一下這一年來的所有文件；回顧一下，在年初與員工共同制定的工作目標(biāo)、工作計劃書，這一年來與員工相關(guān)的所有紀(jì)錄文件。特別是如果因此而讓整個討論過程都充斥著緊張的氣氛，那么這樣的討論也必將不會是一個成功的交流。 第二步：評估 管理者關(guān)鍵的職責(zé)在于對員工的業(yè)績做 出及時的評估和反饋。 第一步：準(zhǔn)備 成功的關(guān)鍵在于事先充分的準(zhǔn)備。 實(shí)際上，好的方案必然是讓人容易理解的，只有理解的方案才能真正有效執(zhí)行，方案的華麗、過于專業(yè)，反而不利于推行。 然而，結(jié)果出乎很多人的預(yù)料， 80％的員工表示不滿意，認(rèn)為是加大了不 合理、煩瑣，甚至比以前更糟糕。 問題分析 通過分析，發(fā)現(xiàn)存在以下問題： 職能錯位較為突出、職責(zé)不清表現(xiàn)得不明顯，部分職能未有效發(fā)揮甚至缺位 。 人員管理出現(xiàn)的上述問題，嚴(yán)重影響了公司的運(yùn)作效率，人員工作的積極性，為此，公司高層領(lǐng)導(dǎo)感到問題的關(guān)鍵是缺乏 一套行之有效的績效和薪酬制度，決心破除大鍋飯、固定收入、好壞不分的狀態(tài)。 新制度為何沒用？ 六個月過去后，在老總親自領(lǐng)導(dǎo)下，一套新的制度建立起來，并進(jìn)行了實(shí)施。 過于強(qiáng)調(diào)人力資源的技術(shù)，忽視了思路和通俗性 整個方案中，表格、公式、模型一大堆，使大多數(shù)經(jīng)理看得昏昏沉沉，弄不懂其中的含義。 相信下面講述的六個步驟會對所有的管理者有所啟示，能夠減輕績效考核對他們的壓力和痛苦。只有符合員工的實(shí)際工作狀況的考核才能得到他們的支持。 如果績效考核工作成了管理者與員工溝通他們工作方式和進(jìn)展的唯一時間，特別是如果員工認(rèn)為這樣的考核將會對他們薪酬的調(diào)整帶來重大的影響時，考核工作將會占用管理者和員工的大量時間。通常，對考評結(jié)果的不理解會招致員工的敵對情緒，而良好持續(xù)的溝通是防止這種情況出現(xiàn)的好方式。管理者的辦公室不能體現(xiàn)溝通雙方的平等性，不管這里是多么的好，也不管你與你的員工共事了多長時間，這里始終是你的領(lǐng)地。 如果員工的辦公室有一個獨(dú)立的空間，那么你可以考慮在他們的辦公室里進(jìn)行；或者你可以考慮借用同事的辦公室。并且，我們相信，隨 著你日益純熟的溝通技巧，你完全可以向員工解釋清楚，取得他們的理解。對于那些考核結(jié)果不是很理想的員工，要建立他們的信心，肯定他們的自身價 值，明確你在今后的工作中將給與他們的支 持和幫助。我想結(jié)合做職業(yè)經(jīng)理的親身經(jīng)歷 ,談?wù)劺习逶趺从萌?,才能讓員工和經(jīng)理人感到舒心。 對高層經(jīng)理人來說 ,受到尊重的感覺非常重要。給他一個對職業(yè)的規(guī)劃和可以看到的發(fā)展空間 ,就可以讓他做下去 ,譬如將經(jīng)理設(shè)為一級、二級、三級等很多層級 ,把發(fā)展的空間拉長 ,讓他繼續(xù)往前走。 我認(rèn)為康佳和富土康推出的“ 138”分配制度非常好。 要獎罰分明。 我們常常說 ,企業(yè)缺乏職業(yè)的環(huán)境 ,缺乏職業(yè)的經(jīng)理。但企業(yè)的發(fā)展和提升期 ,用人不當(dāng)就會造成很大的損失。他馬上給我提了一個很詳盡的計劃 ,把所有的考核制度和激勵機(jī)制都從他原先任職的那家企業(yè)搬過來了。 3 個月后 ,她與老員工的關(guān)系處理得非常好 ,并且把一些國外的先進(jìn)理念帶了進(jìn)來 ,她的這個部門現(xiàn)在做得非常好。老板說 ,剛開始時 ,他看見廠區(qū)有碎紙屑就撿起來 ,他希望能通過這種行動來帶動員工 ,但兩個月過去了 ,沒有人學(xué)他撿。市場環(huán)境不斷變化 ,企業(yè)內(nèi)部的機(jī)制一定要靈活 ,員工跟員工、部門跟部門之間形成競爭 ,才能激發(fā)企業(yè)內(nèi)部的活力。許多員工在職業(yè)發(fā)展中 ,他往往需要的是一些現(xiàn)實(shí)的利益 ,就像一個人餓了 ,你拿一碗價值 100 塊錢的魚翅和一碗 5 塊錢的蘭州拉面讓他選 ,我相信他會選蘭州拉面。所以 ,你認(rèn)為自己付出很多 ,其實(shí)員工在那里看著你 ,他認(rèn)為自己沒得到。不管公司如何的規(guī)范化法制化 ,有親信在里面一定有問題。 尊重是相互的，領(lǐng)導(dǎo)尊重員工，員工反過來也會尊重領(lǐng)導(dǎo)，這種良性循環(huán)必然導(dǎo)致企業(yè)整體效率的提高，并且有利于優(yōu)秀企業(yè)文化的形成。 漢高祖劉邦在平定天下之后，在洛陽 的慶功宴上曾高度評價了自己非常信任的愛將張良、蕭何、韓信的功績。建議是建立在一種平等的基礎(chǔ)上的交流方式，而命令則是建立在明顯的上下級關(guān)系的基礎(chǔ)上的。反之如果不給員工發(fā)表意見的機(jī)會，久而久之，他們就會感到不被重視，從而使領(lǐng)導(dǎo)的形象在員工的心目中大打折扣。 微軟公司賦予員工很大的自主權(quán)，由他們決定如何完成工作。若企圖奪取下屬的功勞，只會讓自己“因小利而失義”，最終自己的形象得到巨大的貶低。俗話說：人非圣賢，孰能無過，當(dāng)員工看到領(lǐng)導(dǎo)者在錯誤面前的這種積極的態(tài)度的時候，看到的更多的是領(lǐng)導(dǎo)者的這種精神和表現(xiàn)，而忽略了領(lǐng)導(dǎo)者先前所犯的那些錯誤?！? “看你工作表現(xiàn)吧。另外，社會勞動保障部門也應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)察力度，對用人單位的用人行為進(jìn)行規(guī)范和引導(dǎo)，徹實(shí)維護(hù)求職者的合法權(quán)益。具體包括決定錄用人員、通知錄用人員．試用合同的簽訂、員工的初始確認(rèn)、試用，考察、正式錄用等內(nèi)容。這里所指的資源包含人力資源、金融資源、物資資源、信息資源、關(guān)系資源。 2．促進(jìn)人力資源的合理配置。收集是檔案 工作的基礎(chǔ)，人事檔案信息有無吸引力和競爭力，在很大程度上取決于是否有豐富的信息存儲量，只有將檔案人在各個時期、各個地方形成的有關(guān)經(jīng)歷和德、才、能、績的材料都完整準(zhǔn)確地記錄歸檔，人事檔案信息資源才能得到充分的開發(fā)和利用。（吳爽） 假學(xué)歷的成因、類型、鑒別及 防范 20xx1201 假學(xué)歷問題由來已久，錢鐘書先生在《圍城》中早已進(jìn)行過入木三分地絕妙刻畫。其原因有如下兩方面： 1．用人單位方面的原因 一是學(xué)歷高消費(fèi)。應(yīng)聘者有豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，也有熟練的業(yè)務(wù)技能，且能勝任應(yīng)聘的崗位，但學(xué)歷比應(yīng)聘崗位要求的低，卻極想獲得該工作，于是冒險用假學(xué)歷。此法正確率的高低與鑒別者知識面的寬窄、社會經(jīng)驗(yàn)的豐富與否和對人心理活動掌握的程度成正比?？梢栽诤贤刑砑舆@樣的條款：“經(jīng)甲乙雙方商定，在辦理錄用手續(xù)時，乙方須向甲方提供真實(shí)有效的學(xué)歷證書和身份證原件。 五、最大限度抑制假學(xué)歷現(xiàn)象的思路 要想最大限度地抑制 假學(xué)歷現(xiàn)象，光靠幾個人、幾家單位、幾條規(guī)定、幾部法律，恐怕難以見效，目前的現(xiàn)狀就是佐證。 至于那些有真才實(shí)學(xué)但學(xué)歷偏低的欲善意欺騙的應(yīng)聘者，不要因?yàn)楸桓唛T檻擋了幾次就灰心喪氣 ，要守住“誠信”這道底線，不越雷池半步，相信總會有單位錄用自己，因?yàn)橛辛私饎傘@，不怕攬不到瓷器活。努力把學(xué)生培養(yǎng)成德才兼?zhèn)涞暮细袢瞬拧? 為什么變化管理那么難 ? 20xx1201 絕大多數(shù)變化經(jīng)理都花很多時間來記錄已經(jīng)發(fā)生的變化。但是當(dāng)他們中的一個人直接問 我關(guān)于一句我經(jīng)常喜歡引用的話：“今天是古老的歷史。 這些在紙上的記錄看起來都非常好。這就讓很多變化經(jīng)理淪為記錄員，徒勞無功地跟蹤著系統(tǒng)的每一個變化。換句話 說，他應(yīng)該有能力判斷是否應(yīng)該讓某一變化發(fā)生，但是他缺乏使用這種能力的權(quán)力。如果我們想要控制變化，那么我們就需要找到合適的地方使用我們的工具，來進(jìn)行一些微小的變化，幫助使明天更美好。 當(dāng)我們采用這個主意時，有些事情也就變得清晰起來。 完全實(shí)現(xiàn)某種想法需要花費(fèi)一些時間。而真正會對員工產(chǎn)生激勵效果的更多的是后面三個差別因素，他們會給員工個人在企業(yè)內(nèi)部的橫向?qū)Ρ葞硇睦碛绊憽? 樣式三：時尚紅包 社會流行、社會地位和生活品位，是我們的職業(yè)白領(lǐng)和中產(chǎn)階層的共同話題。公司可以采取很多種方式給員工發(fā)放人情紅包，公司各個級別的獎項(xiàng)和榮譽(yù)，高層主管或者老板的問候和接待，提供出國、進(jìn)修和培訓(xùn)的機(jī)會，發(fā)放公司股份列為榮譽(yù)員工等。 一、時間安排不夠合理：現(xiàn)在整個人才市場競爭非常激烈，尤其是銷售人員。而且重要的是，我們不是想要標(biāo)準(zhǔn)答案，這不是考試。我認(rèn)為這樣員工更容易接受，如果你七天內(nèi)表現(xiàn)的不適合我們的工作，我們可以不發(fā)放工資，并開除他。 在新公司里的工作方式，工作環(huán)節(jié)，以及同事不熟悉，一時間難以適應(yīng)。 3. 調(diào)整階段：在經(jīng)歷了一段時間的沮喪和迷惑之后，新員工逐漸平靜了下來，他在嘗試著去解開一些疑團(tuán)，去尋找對付新環(huán)境的辦法。如在不 適應(yīng)期時，應(yīng)主動去跟新員工去談企業(yè)文化，談團(tuán)隊精神，這就可以大大減少員工的不 良情緒和離崗率。我們管理者在對待員工時應(yīng)該把他們當(dāng)成顧客。其實(shí)管理不也是一種銷售么？只不過他銷售的是制度、文化、理念、激勵、團(tuán)隊精神等。 選才是企業(yè)與被選者的互動的過程。 育才 比生產(chǎn)產(chǎn)品更重要 松下幸之助有一句名言“松下生產(chǎn)人，同時生產(chǎn)電器。研究表明，當(dāng) 人才被派到陌生的位置，而他缺乏必須的知識時，他能從中學(xué)到很多東西。 早期管理理論把人假設(shè)為“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為金錢是刺激積極性的惟一動力，但事實(shí)上人的需求是多方面的，馬克思、恩格斯將人的需求分為生存、享受和發(fā)展；馬斯洛的需求層次理論認(rèn)為，人的需求活動包括生存、安全、交往、社會承認(rèn)和自我實(shí)現(xiàn)。 如何進(jìn)行薪酬管理方式的改善？ 20xx1129 1） 建立“崗位報酬”管理 致力于改革個傳統(tǒng)的、以等價交易為核心的員工薪酬管理方案，大力提倡“以人為本”的、以對員工的參與與潛能開發(fā)為目標(biāo)的管理