【正文】 ,金錢對他來說已經(jīng)是第二位的了。 對不同層次的干部用不同的方式來對待 ,才會降低人才的流失。高層干部從企業(yè)離職時，一般會說：我身體不好 ,或者我不適合這個企業(yè) ,其實他講他不適這個企業(yè)是假的 ,是這個企業(yè)不適合他 ,他的價值觀和文化理念與老板發(fā)生了沖突。中層會說 ,我在這臣的發(fā)展已經(jīng)到頭了。給他一個對職業(yè)的規(guī)劃和可以看到的發(fā)展空間 ,就可以讓他做下去 ,譬如將經(jīng)理設(shè)為一級、二級、三級等很多層級 ,把發(fā)展的空間拉長 ,讓他繼續(xù)往前走。普通干部則很直接：我的薪水太 低了。給他一個合理的薪酬待遇，特別是能略高于市場行情的話 ,他就會很開心地做下去。 要有良好的激勵制度。民營企業(yè)從大到小 ,管理制度非常完善 ,但分配制度卻比較缺乏。有些企業(yè)如中興、華為 ,實行股權(quán)激勵。要實行股權(quán) ,就要真正實施 ,要得到員士的認(rèn)可。另外 ,不能變成大鍋飯 ,只能對中高層實行股權(quán)。 我認(rèn)為康佳和富土康推出的“ 138”分配制度非常好。這是一種分房制度 :企業(yè)招聘一名干部 后 ,第一次簽 1 年期的合同 。若合作得好 ,接著簽 3 年期合同 。3 年期滿后 ,雙方認(rèn)可 ,簽 8 年期合同。從簽 8 年期合同起 ,企業(yè)就分給你一套 房子 ,但這 8 年中你只有使用權(quán) ,8 年過后 ,企業(yè)會以很便宜的價格賣給你。想想看 ,在一個企業(yè)里做了 12 年 ,他還會走嗎 ?他會把一生都賣給你。能在企業(yè)做 12 年的員工 ,企業(yè)肯定也很需要他。有些企業(yè)則設(shè)合同期獎金 ,譬如簽 5 年期的合同 ,5 年期滿后 ,會給員工 15~20 萬元的獎金 ,5 年合同加上合同期獎金 ,就把他套住了。 要獎罰分明。經(jīng)常會有這樣一種現(xiàn)象 ,企業(yè)家或老板期望得到一種 A 的行為 ,卻去獎勵 B 的行為。譬如 ,經(jīng)常講要提高效率 ,正點下班的員工卻得不到獎勵 ,經(jīng)常加班的員工卻能得到。加班的人效率是高還是低呢 ?我們還提倡對企 業(yè)忠誠 ,但在絕大多數(shù)企業(yè) ,在企業(yè)做過幾年的員工工資卻比新來的還要低 ,這恰恰是在鼓勵不忠誠 ,遇到合適的機會 ,那些曾經(jīng)忠誠的員工會選擇離開。 潘曉平 :有些老板在用人時 ,喜歡將人的潛能用盡 ,很少給員工修身養(yǎng)性和學(xué)習(xí)提高的機會 ,這樣的企業(yè)肯定留不住真正優(yōu)秀的人才 ,也不可能得到持續(xù)的發(fā)展。另外 ,有些企業(yè)本該充當(dāng)“樂隊指揮”的老板卻經(jīng)常缺席 ,因為他在很認(rèn)真地做個好樂手 ,這樣的企業(yè)也注定做不大。 許多民營企業(yè)表面看起來很忙碌 , 效益也不錯 ,似乎從早到晚保持著旺盛的工作狀態(tài) 。而有些外資企業(yè) ,表面看起來按部就 班 ,可從實際來說 ,到底哪個效率高 ?是外企 !外企非常注重流程 ,往往不會注重眼前的小利益 ,而注重長遠(yuǎn)的效益。 我們常常說 ,企業(yè)缺乏職業(yè)的環(huán)境 ,缺乏職業(yè)的經(jīng)理。職業(yè)化的經(jīng)理首先需要職業(yè)化的老板 !我建議企業(yè)家要向劉備學(xué)習(xí) ,他文不如臥龍鳳雛 ,武不如趙關(guān)張 ,但得此幾人 ,他就得了天下。 時時保持頭腦清醒 .創(chuàng)業(yè)期老板憑感性認(rèn)識就可以選到合適的人 。企業(yè)發(fā)展和提升期 ,用人不當(dāng)會 造成很大損失。 .關(guān)心員工 ,老板先要身體力行。員工都在看著你 ,效仿你。 黃革忠 :你讓一個人進(jìn)來容易 ,走就比較難 。創(chuàng)業(yè)期選人相對容易 ,老板憑感性認(rèn)識就可以 。但企業(yè)的發(fā)展和提升期 ,用人不當(dāng)就會造成很大的損失。有句話說的好 ,要種白菜你就不要種草籽 ,哪怕是一顆優(yōu)質(zhì)的草籽 ,否則失敗是難免的。 20xx 年 ,我感到按現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)已不能保證企業(yè)的高速發(fā)展 ,想引進(jìn)空降兵。一個偶然的機會 ,碰到了某大型企業(yè)的一位分公司經(jīng)理 ,我們一拍即合。怕對企業(yè)造成震蕩 ,我先讓他在基層崗位試用3 個月 ,也想讓他看看企業(yè)有哪些問題。 3 個月后 ,他說企業(yè)的問題比較大 ,很多員工居功自傲。在這之前 ,我也意識到有這種問題。便對他說 ,你怎么想就怎么做吧 ,不要怕 有阻力。他馬上給我提了一個很詳盡的計劃 ,把所有的考核制度和激勵機制都從他原先任職的那家企業(yè)搬過來了。那時候我也想學(xué)學(xué)大公司的管理 ,便支持他去做 ,但我沒有把這些與老員工進(jìn)行很好的溝通 ,我只是提了一下 ,說我可能做一些改革。結(jié)果 ,考核推進(jìn)的時候 ,所有的人都在抗拒 ,包括以前我很欣賞的員工 ,都與公司產(chǎn)生了嚴(yán)重的對立情緒 ,甚至使我們很重要的客戶被有些業(yè)務(wù)員所利用 ,造成客戶流失。 我對他說 ,這些做法可能在我們企業(yè)不合適 ,但他堅持 ,并要求堅持半年到一年時間 ,這樣下去 ,公司可能會被葬送 ,因為他在的話 ,一大批員工會離開 。第五個月 ,我讓他走了。其實他是一個很能干的人 ,只是在處理某些問題時我有些頭腦發(fā)熱 ,沒有做好。 后來 ,我又用了一個空降兵 ,她是位 海歸 ,這次空降很成功。我要求她先在基層做大約半年時間 ,做海外銷售部的業(yè)務(wù)員。 3 個月后 ,她與老員工的關(guān)系處理得非常好 ,并且把一些國外的先進(jìn)理念帶了進(jìn)來 ,她的這個部門現(xiàn)在做得非常好。 作為老板 ,你要時時想到你的中層員工 。作為中層 ,你要時時想到你的下屬。前幾天 ,我們參觀了一家港 資企業(yè) ,這家企業(yè)的老板就不斷在企業(yè)傳遞這種理念 ,他每次講話 ,必談怎樣幫助和關(guān)心員工 ,而且身 體力行。有個細(xì)節(jié) :我們離開會議室時 ,他最后一個走 ,把會議室所有的凳子都?xì)w到原位 ,關(guān)好燈。他的企業(yè)年產(chǎn)值是 30 多億 ,他把細(xì)節(jié)做得這么周到 ,這就是他的成功之處。我想 ,不管哪個企業(yè) ,能做到這一點 ,這個 情 字應(yīng)該做到了。 章高宏 (深圳市拓普理德企業(yè)管理顧問有限公司總經(jīng)理 ):剛才提到的那家企業(yè)是做包裝的 ,他們有個 文化墻 做得很漂亮 ,廠區(qū)也非常干凈 ,沒有一片碎紙屬 ,也沒有灰塵。老板說 ,剛開始時 ,他看見廠區(qū)有碎紙屑就撿起來 ,他希望能通過這種行動來帶動員工 ,但兩個月過去了 ,沒有人學(xué)他撿。他繼續(xù)撿 ,現(xiàn)在 ,好幾年過 去了廠里所有的人都跟著撿。所以他說 ,企業(yè)文化是用時間建立起來的。到他們廠 ,感到員工都很愛這個企業(yè) ,員工的素質(zhì)也特別高。 用好 老虎 和 獅子 企業(yè)內(nèi)部機制一定要靈活 ,員工踉員工、部門跟部門之間形成競爭才能激發(fā)企業(yè)活力。 老板要了解員工真正的需求 ,與人為善和與人為惡都不可取。 黃草忠 :企業(yè)里既有 老虎 又有“獅子” ,怎樣避免“老虎”和“獅子”打起來 ,造成兩敗俱傷 ? 周南征 :（日本 STM 集團中國公司總經(jīng)理 )： 老虎 和“獅子”都很能干這時候應(yīng)該把跑道加寬 ,或者多辟出一條跑道 ,讓他們同時去發(fā)揮會比較好。也就是說 ,各給他們一個舞臺 ,讓他們相互競爭、各自發(fā)展 ,使 老虎 變得更 老虎 ,“獅子”變得更 獅子 。市場環(huán)境不斷變化 ,企業(yè)內(nèi)部的機制一定要靈活 ,員工跟員工、部門跟部門之間形成競爭 ,才能激發(fā)企業(yè)內(nèi)部的活力。另外 ,企業(yè)里的 老虎 和 獅子 越多越好 ,在老板的協(xié)調(diào)下 ,讓他們互相推動和競爭 ,使企業(yè)迅速發(fā)展。 聽眾：我有個困惑 ,無論是經(jīng)理人還是老板 ,他們的出發(fā)點都是相同的 ,就是借重員工的能力 ,使企業(yè)或者自身得到發(fā)展。職業(yè)經(jīng)理人想得到老板的信任 ,想成為企業(yè)的亮點 ,想做得優(yōu)秀 。老板 也想用好所有的員工。他們追求的目標(biāo)似乎也是一樣的?？蔀槭裁此麄冏罱K會產(chǎn)生矛盾 ? 潘曉平 :很多老板在用人和經(jīng)營前面出現(xiàn)那么多困惑 ,我認(rèn)為 ,很重要的一點是因為他們?nèi)狈σ粋€基本的職業(yè)生涯 ,有些老板甚至連在企業(yè)的基本經(jīng)歷都沒有。實際在很多時候 ,老板也希望把自己認(rèn)為好的東西分享給員工 ,但是 ,他們給的是自己需求的東西 ,不是員工真正的需求 ,譬如期權(quán)股權(quán)。許多員工在職業(yè)發(fā)展中 ,他往往需要的是一些現(xiàn)實的利益 ,就像一個人餓了 ,你拿一碗價值 100 塊錢的魚翅和一碗 5 塊錢的蘭州拉面讓他選 ,我相信他會選蘭州拉面。 吳拓 :我想問徐風(fēng)云先生 ,怎樣留住你這樣的人才？ 徐風(fēng)云 (職業(yè)經(jīng)理人 ):我不需要很多錢 ,我只要一點 :信任 !隨著企業(yè)的不斷擴大 ,民企的老板自己也在成長。在我看來 ,職業(yè)經(jīng)理考慮進(jìn)民企的話 ,首先要看這個老板有沒有請過職業(yè)經(jīng)理人 ,如果沒有 ,最好不要去 ,因為他既想用你 ,又防著你。 聽眾 :我有一個很實際的問題。我自認(rèn)為對員工很好 ,我給他們的工資待遇都不錯 ,管理也很人性化 ,但有些員工一一不管與我一起創(chuàng)業(yè)的還是中間加盟的 ,似乎對我有一種永無止境的要求 ,而且對我資產(chǎn)的迅速增加表示嫉妒 黃革忠 :這個問題很多企 業(yè)都有。在我看來 ,很多老板開始創(chuàng)業(yè)時就像一個老母雞 ,任勞任怨 ,不斷付出 ,但這時候 ,你給員工的感覺是 ,他們都在靠著老板。你可能認(rèn)為 ,我辛苦 ,我得到的是我應(yīng)得的。但老板應(yīng)該想一想 ,你這個老母雞的位置是不是應(yīng)該放一放 ,你是不是可以輕松一點 ,把一些收入回報給員工。所以 ,你認(rèn)為自己付出很多 ,其實員工在那里看著你 ,他認(rèn)為自己沒得到。 潘曉平 :我覺得很重要的是了解員工真正的需求 ,在企業(yè)中 ,與人為善和與人為惡都不可取。 吳拓 :不管獎勵誰 ,工資都是一個很直接的東西 ,我想你肯定沒有一個標(biāo)準(zhǔn)的考核體系 ,獎勵誰、處 罰誰、獎多少 ,都由你個人說了算。 徐風(fēng)云 :民營企業(yè)的許多老板都喜歡搞一些小動作。第一 ,喜歡給某些人一點小東西。第二 ,經(jīng)常在會上給一些人和事定性 ,造成誤解。員工對企業(yè)有意見時 ,他不會給老板講 ,也不會給老員工講 ,但他一定會給新員工講。第三 ,把自己的親信安排到了重要崗位。不管公司如何的規(guī)范化法制化 ,有親信在里面一定有問題。要留住經(jīng)理人 ,就要好好想想自己的企業(yè)存在哪些問題 ,并努力解決好。 淺談領(lǐng)導(dǎo)者形象塑造 20xx1202 有位著名企業(yè)管理專家 曾經(jīng)把企業(yè)比作是一匹馬，馬的四條腿分別由影響企業(yè)發(fā)展的四個核心因素組成，這些因素分別是：領(lǐng)導(dǎo)力，執(zhí)行力，團結(jié)向上的組織氛圍和優(yōu)秀的企業(yè)文化。在這些因素當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)力被放在了最為重要的位置，而要實現(xiàn)強有力的領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)者自身形象的塑造是至關(guān)重要的。 領(lǐng)導(dǎo)者形象的塑造是一個系統(tǒng)性的工程，它需要領(lǐng)導(dǎo)者不斷認(rèn)識自我，并且通過各種不同的途徑去提高自己在員工乃至于整個企業(yè)中的形象。以下就是對塑造領(lǐng)導(dǎo)者形象的幾個具體的途徑和方法以及塑造領(lǐng)導(dǎo)形象的重要性的一些相關(guān)研究。 一、學(xué)會尊重員工。在現(xiàn)代企業(yè)大力倡導(dǎo)“ 以人為本”的企業(yè)文化的大背景下，尊重員工就成為了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必備的一項基本素質(zhì)。 尊重是相互的，領(lǐng)導(dǎo)尊重員工，員工反過來也會尊重領(lǐng)導(dǎo)，這種良性循環(huán)必然導(dǎo)致企業(yè)整體效率的提高，并且有利于優(yōu)秀企業(yè)文化的形成。著名的馬斯諾需要層次理論中，也將尊重和被尊重看作是人的一種高層次需求，所以領(lǐng)導(dǎo)者要將尊重員工看作是提升自身形象，滿足職工需求，提升企業(yè)整體凝聚力和競爭力的重要途徑。 在尊重員工方面，中國 PC 產(chǎn)業(yè)的巨頭聯(lián)想集團給我們樹立了榜樣，這一點在“聯(lián)想是我家”的企業(yè)文化中就得到了充分的體現(xiàn)。在聯(lián)想集團內(nèi)部 ，每一位員工都會感受到來自其他成員和上級領(lǐng)導(dǎo)對自己的尊重，都能體會到一種家的氣息和氛圍，因此每一位員工都將自身的利益與組織目標(biāo)結(jié)合在一起，隨時隨地都會從企業(yè)的長遠(yuǎn)角度出發(fā)去處理公司的每一件事物，也正是由于這一切才使得聯(lián)想創(chuàng)造了一個又一個的奇跡。 所以說，尊重員工是領(lǐng)導(dǎo)者塑造和提高自身形象的一個重要途徑。 二、充分信任下屬。如果把尊重員工看作是內(nèi)涵的話，那么信任則是這一內(nèi)涵的外延。信任是領(lǐng)導(dǎo)者實施領(lǐng)導(dǎo)活動的前提和基礎(chǔ)，更是提高領(lǐng)導(dǎo)者自身形象的有效途徑。 漢高祖劉邦在平定天下之后，在洛陽 的慶功宴上曾高度評價了自己非常信任的愛將張良、蕭何、韓信的功績。他說：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，積餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信，此三人皆人杰也，吾能用之是吾之所以取天下也；項羽有一范增而不能用之，是其所以失天下也！”這一點充分說明信任下屬與否直接決定著領(lǐng)導(dǎo)的最終效果。 在現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)實務(wù)當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者要想取得領(lǐng)導(dǎo)活動的成功，必須作到對下屬員工的充分信任。只有以信任為基礎(chǔ)，才能保證管理活動的有效展開，也只有對員工有充分的信任，才能在員工的心目 中樹立良好的領(lǐng)導(dǎo)形象。 三、多建議，少命令。身為領(lǐng)導(dǎo)，在對待下屬時，不要以為他們是下屬，就隨意的命令。實際上，人人皆有自尊心，所以不妨建議代替命令，這樣不但能避免傷害別人的自尊，而且能使其樂于改正自己的錯誤，并且在自己的心目中對領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生了一種好感，正是這種好感很可能成為其后來為組織貢獻(xiàn)的強大動力。 建議和命令的最大區(qū)別就是被建議或命令者對對方的看法和心態(tài)截然不同。建議是建立在一種平等的基礎(chǔ)上的交流方式，而命令則是建立在明顯的上下級關(guān)系的基礎(chǔ)上的。所以，從這一點來說如果領(lǐng)導(dǎo)者想在員工和下屬的心 里留下一個好的形象，就必須做到：多建議，少命令，使員工從內(nèi)心里接受領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)。 當(dāng)然，少命令絕不意味著領(lǐng)導(dǎo)者不可以采取命令的方式來實現(xiàn)起領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，一般來講，強制性的任務(wù)應(yīng)多采用命令的方式，非強制性的任務(wù)則更多的采用建議的方式，只有這樣才能最終實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者絕對權(quán)威和相對權(quán)