【正文】 對外） 　　執(zhí)行：符合性痕跡管理　　GB/T28001：運行控制（重點消防安全、防盜搶（財產(chǎn)和資金）、交通安全、信息安全）應急準備和響應（預案文件的演練和執(zhí)行）　　【C（檢查）、A（調(diào)整）】：檢查和持續(xù)改進 　　日常工作（質(zhì)量）檢查、安全檢查 　　目標、指標完成情況的定期驗證　　安全管理績效的檢查 　　法律法規(guī)符合性評價 　　對不合格（品）的整改，（GB/T28001）事故的調(diào)查和處理。 　　PDCA Please Don39。它具有如下特點：　　(1)大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán)　　PDCA循環(huán)作為質(zhì)量管理的基本方法，不僅適用于整個工程項目，也適應于整個企業(yè)和企業(yè)內(nèi)的科室、工段、班組以至個人?！　∫陨纤膫€過程不是運行一次就結(jié)束，而是周而復始的進行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環(huán)，這樣階梯式上升的?！　DCA循環(huán)作為全面質(zhì)量管理體系運轉(zhuǎn)的基本方法，其實施需要搜集大量數(shù)據(jù)資料，并綜合運用各種管理技術和方法。包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定； 　　② D（DO）——執(zhí)行。 事例　　例如，您可以按下面的示例中所示組織數(shù)據(jù)。角的直線，并在其上標出引起問題的主要原因，這些成45176。C、將找出的各要素進行歸類、整理，明確其從屬關系。因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖（以下稱魚骨圖），它是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法，又叫因果分析圖。簡單易用，業(yè)內(nèi)應用較廣泛。這些過程的各個階段均用圖形塊表示，不同圖形塊之間以箭頭相連，代表它們在系統(tǒng)內(nèi)的流動方向?！　【仃噲D的形式如下圖所示，A為某一個因素群，aaaa…是屬于A這個因素群的具體因素，將它們排列成行；B為另一個因素群，b bbb…為屬于B這個因素群的具體因素，將它們排列成列；行和列的交點表示A和B各因素之間的關系，按照交點上行和列因素是否相關聯(lián)及其關聯(lián)程度的大小，可以探索問題的所在和問題的形態(tài)，也可以從中得到解決問題的啟示等?！　?.　　2．從元的關系中探求解決問題的構(gòu)想。如果提問得不到答復和鼓勵，反而遭人譏諷，結(jié)果在人的潛意識中就形成了這種看法：好提問、好挑毛病的人是擾亂別人的討厭鬼，最好緊閉嘴唇，不看、不聞、不問，但是這恰恰阻礙了人的創(chuàng)造性的發(fā)揮。相反，有些問題提出來，反而挫傷我們的想象力。而已經(jīng)存在的分析方法則在實踐中不斷成熟和完善。(4)介紹對分子公司提供的信息質(zhì)量要求，對于財務管理水平不平均的各分子公司在財務信息需求方面如何管理?！　IPOC(Supplier供應者—lnput輸入—Process流程—Output輸出一client客戶)是識別業(yè)務流程中關鍵風險點的分析方法。當人們思考“如何在一個組織中把工作做好”這個問題時，人們考慮的方向通常是“怎么做自己的T作”或是“怎么把自己部門的工作做好”。列出關鍵輸入與供應商；　　對于一個具體的組織而言，外部顧客往往是相同的。之所以強調(diào)“關鍵”，是因為一個公司的許多流程都可能會有為數(shù)眾多的供應商，但對價值創(chuàng)造起重要作用的只是那些提供關鍵東西的供應商。　　 　　思維導圖以放射性思考模式為基礎的收放自如方式，除了提供一個正確而快速的學習方法與工具外，運用在創(chuàng)意的聯(lián)想與收斂、項目企劃、問題解決與分析、會議管理等方面，往往產(chǎn)生令人驚喜的效果。是一種 革命性的思維工具。當有三個或更多數(shù)據(jù)系列并且希望強調(diào)所占總數(shù)值的大小時，尤其是總數(shù)值對每個類別都相同時，您可以使用百分比堆積柱形圖。柱形圖用于顯示一段時間內(nèi)的數(shù)據(jù)變化或顯示各項之間的比較情況。 突出遺留問題及下部打算 DO階段：原因分析 Plan階段： A (action) 處理，對檢查的結(jié)果進行處理，對成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標準化；對于失敗的教訓也要總結(jié)，引起重視。 實踐證明，用密密麻麻的文字敘述為主的成果報告，酷燥無味，其交流效果很差。 6 、圖文并貌要“靈巧”只有通過認真的、全面的總結(jié)、整理，才能對管理技術的運用得到更深的認識，才能真正提高解決問題的能力。明確目標應從實際出發(fā)，不要定得太多，也不要定得太高，既要富有一定的挑戰(zhàn)性，能激發(fā)全體成員的活力，又要是經(jīng)過小組活動可以實現(xiàn)的。 成果報告的開頭要引人入勝，結(jié)尾要令人回味。QC小組成果報告是小組成員綜合素質(zhì)的體現(xiàn)，成果報告的編寫要體現(xiàn)兩個基本立足點,一是立足于本身的提高；二是立足于發(fā)表交流。 確定主因并對其論證： 事實和數(shù)據(jù)表示。 、形象表達的就不用文字。 一般要求： ，體現(xiàn)持續(xù)改進十一、總結(jié)回顧及今后打算 調(diào)查表 （2）在C階段再進行一次小的PDCA循環(huán)。達到目標，問題已解決，進入下一步驟。 ，通過活動去解決別人的問題不妥。 ，應及時修改對策。 ，體現(xiàn)小組的團隊精神。 ，小組成員應能夠控制，高投入、高難度、違返國家法律、法規(guī)的不宜采用。1H：How 5W：Who 負責人 正交實驗法對策表的應用 （1）現(xiàn)場驗證：現(xiàn)場通過實驗，取得第一手數(shù)據(jù)來證明。 （2）排除不可抗拒因素 正確、恰當?shù)膽媒y(tǒng)計方法原因 分析原因應做到：五、分析原因 不是所有的目標都必須制定設置依據(jù)。（兩個目標之間應有相聯(lián)關系）。 要說明制訂目標的依據(jù)。(1)指令性課題 年、月、日、班次等生產(chǎn)線、設備、操作者等 用數(shù)據(jù)說話 提供特殊服務，提高顧客滿意率 針對顧客的投訴和抱怨QC是英文QUALITY 例：強化質(zhì)量管理，創(chuàng)建名牌工程。 a、收集數(shù)據(jù)要有客觀性，防止只收集對自己有利的數(shù)據(jù)。 C、收集數(shù)據(jù)的時間要有約束，要收集最近時間的數(shù)據(jù)。缺陷種類、特性、狀態(tài)等 對現(xiàn)狀數(shù)據(jù)要進行分析、整理、分類分類方法： （2）按地點區(qū)分 現(xiàn)狀調(diào)查使用的方法： 指令性課題目標明確，要進行可行性分析，根據(jù)目標要求，通過數(shù)據(jù)的排列分析來確定能否實現(xiàn)目標。 設定目標應注意： 分析原因是小組活動的重要一環(huán)。 （1）針對所存在的問題分析原因系統(tǒng)圖 （3）對末端因素進行逐條確認，找出真正的主要原因。 （3）制定對策表，按照“5W1H”原則進行對策表表頭制訂對策常用方法：系統(tǒng)圖 、應急性對策。 。 ，實施要寫詳細；對策表復雜，實施可簡單 ：經(jīng)濟效益的計算直方圖 ，有文章的高潮。 總結(jié)寫實——提高升華感性→理性→對以后工作起指導作用 制訂對策： 要因?qū)?、措施具體。 “精練”就是通過精練的名稱體現(xiàn)短小精干的課題，易于發(fā)揮成員的積極性和創(chuàng)造性；“準確”就是課題的名稱應一目了然看出要解決什么問題，不抽象；“鮮明”就是課題名稱新穎，實事求是；“簡潔”就是課題名稱應直接明確要解決什么問題，簡潔明了。 成果報告內(nèi)容前面可簡要介紹QC小組的組成情況，必要時還要對小組活動課題有關的企業(yè)情況，甚至生產(chǎn)過程作簡要介紹，說明課題發(fā)生情況。 它既反映執(zhí)筆者的個人水平，又體現(xiàn)小組的綜合素質(zhì)，QC小組就是通過實踐進行總結(jié)，再實踐，再總結(jié)，逐步提高解決問題的能力，逐步提高成果報告水平，從而達到培養(yǎng)人才，開發(fā)人力資源的目的。 簇狀柱形圖以二維垂直矩形顯示數(shù)值?！　√囟ǖ牡燃壟帕校ɡ纾哂小胺浅Ｍ狻?、“同意”、“中立”、“不同意”和“非常不同意”等喜歡程度）。積矩形，而不以三維格式顯示數(shù)據(jù)。）進行比較。思維導圖因此具有人類思維的強大功能?！　∷季S導圖為人類提供一個有效思維圖形工具，運用圖文并重的技巧，開啟人類大腦的無限潛能?！　?)流程（Process）——使輸入發(fā)生變化成為輸出的一組活動，組織追求通過這個流程使輸入增加價值。以下是你可以提出的問題，以助確認供給和投入：　　有哪些關鍵物料、信息、產(chǎn)品提供給流程？ 　　流程進行時哪些是絕對重要的？ 　　它們在流程是否被消耗或使用　　誰提供這些投入？ 　　流程繪圖 　　SIPOC中的流程（Process）最好是以區(qū)塊圖來顯示，每塊區(qū)塊代表主要活動或次級流程；就企業(yè)的高層級流程而言，即使是這些流程方塊，也要在多數(shù)時候維持它們的寬廣和跨功能性質(zhì)。 案例分析 　　SIPOC模型在企業(yè)風險管理中的應用 　　SIPOC風險分析工具從流程的角度出發(fā)，針對某些關鍵業(yè)務或事項，結(jié)合各項目標，理解業(yè)務性質(zhì)及所要實現(xiàn)目標的實質(zhì)，考慮影響目標實現(xiàn)的關鍵成功因素。　　通過SIPOC模型，參與了某一特定工作流程的人能夠看到一幅描繪了一項業(yè)務從開始到結(jié)束的實際完成過程的較清晰的圖象，還能夠鑒別其他團隊或部門成員所做出的不同努力。按(Supplier供應者Input輸入Process流程一0utput輸出一client客戶)的順序進行流程梳理，挖掘企業(yè)的重要風險，并以此來說明使用SIPOC的方法及要點。介紹具體情況。簡單、方便，易于理解、使用，富有啟發(fā)意義，廣泛用于企業(yè)管理和技術活動，對于決策和執(zhí)行性的活動措施也非常有幫助，也有助于彌補考慮問題的疏漏。如果提問題中常有“假如……”、“如果……”、“是否……”這樣的虛構(gòu)，就是一種設問，設問需要更高的想象力。如果哪方面的答復有獨創(chuàng)的優(yōu)點，則可以擴大產(chǎn)品這方面的效用。 　　矩陣圖的應用矩陣圖應用比較廣泛，一般應用在以下幾種情況下： 　　1. 競爭對手分析時； 　　2. 新產(chǎn)品策劃時； 　　3. 探索新的課題時； 　　4. 方針目標展開時； 　　5. 明確事件關系時；　　6. 糾正措施排序時?！　?.矩陣圖法還具有以下幾個特點：　　①可用于分析成對的影響因素； 　　②因素之間的關系清晰明了，便于確定重點； 　?、郾阌谂c系統(tǒng)圖結(jié)合使用。作為診斷工具，它能夠輔助決策制定，讓管理者清楚地知道，問題可能出在什么地方，從而確定出可供選擇的行動方案?！　AM業(yè)務流程梳理工具軟件，為流程從業(yè)者梳理流程業(yè)務提供便捷、標準化的建模工具，為開展流程梳理、固化、發(fā)布工作提供最佳工具支持。 　　頭腦風暴法（Brain Storming——BS）：一種通過集思廣益、發(fā)揮團體智慧，從各種不同角度找出問題所有原因或構(gòu)成要素的會議方法。分析要點：a、確定大要因（大骨）時，現(xiàn)場作業(yè)一般從“人機料法環(huán)”著手,管理類問題一般從“人事時地物”層別，應視具體情況決定；b、大要因必須用中性詞描述（不說明好壞），中、小要因必須使用價值判斷（如…不良）；c、腦力激蕩時，應盡可能多而全地找出所有可能原因，而不僅限于自己能完全掌控或正在執(zhí)行的內(nèi)容。　　6．根據(jù)魚骨圖進行討論。您可以選擇氣泡圖或者三維氣泡圖子類型PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士提出的，它是全面質(zhì)量管理所應遵循的科學程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復始地運轉(zhuǎn)的[1][2]。對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標準化，或制定作業(yè)指導書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓也要總結(jié)，以免重現(xiàn)?！　、诿總€PDCA循環(huán)，都不是在原地周而復始運轉(zhuǎn)，而是象爬樓梯那樣，每一循環(huán)都有新的目標和內(nèi)容，這意味著質(zhì)量管理，經(jīng)過一次循環(huán)，解決了一批問題，質(zhì)量水平有了新的提高，如圖85所示。 循環(huán)特點　　處理階段是PDCA循環(huán)的關鍵。各級部門的小環(huán)都圍繞著企業(yè)的總目標朝著同一方向轉(zhuǎn)動。另外作為Check環(huán)節(jié)，讓人感覺你是自上而下的檢查作業(yè)，這容易陷入模式思維，即是否按預定框架實現(xiàn)，這Check的同時有可能抹殺創(chuàng)新的靈感，因此我們又提出了一種PTS【Plan Try Study】，在這個過程中，發(fā)生改變的是Check 》 Study ，站在學習的心態(tài)，時刻保持敏感問題的撲捉，容易發(fā)現(xiàn)新的事物，可以提高創(chuàng)新的能力。 管理體系 企業(yè)信息化管理體系　　 　　企業(yè)信息化大的PDCA循環(huán)圈需要IT決策和管理人員的共同參與，評價系統(tǒng)實施的效果，決定如何優(yōu)化規(guī)劃、實施和運維管理。 PDCA循環(huán)信息化管理主要內(nèi)容　　信息化管理主要內(nèi)容簡介，在該部分將對信息化管理體系的內(nèi)容做一個概要的介紹。無論軟件為主的項目還是硬件和網(wǎng)絡為主的項目實施管理一般的管理過程都包含在圖3中。作者在這里需要強調(diào)的是各企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀，確定如何分步實施，切不可盲目地追求完美，導致由于人們主觀上的抵制而導致ITIL最佳實踐運維管理流程的失敗。這句話主要強調(diào)了領導的關鍵性作用，但我們也知道，讓火車跑得快的前提除了要有動力強的車頭帶之外，還應該有好的鐵軌作為支持，即所鋪設的枕木要足夠結(jié)實，鋼軌要足夠強壯，能夠耐得住火車高速度的沖擊。以上四個過程不是運行一次就結(jié)束，而是周而復始地進行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環(huán)，實現(xiàn)階梯式螺旋上升。管理者和被管理者共同的投入和參與是進行績效管理的基礎，也就是說績效管理必須由員工和管理者共同參與，才能真正取得好的結(jié)果，獲得成功。所使的用工具主要有：“SMART”原則和《員工關鍵績效指標管理卡》。所謂“沒有意外”，是指在考核反饋面談的時候，管理者和員工對考核結(jié)果都不會感到意外，一切都在雙方預料之中，所有被考核的內(nèi)容都在溝通與輔導的過程做了認真細致的溝通，并做了詳細的記錄。通過績效反饋面談，使員工全面了解他們自己的績效狀況，正確認識自己在這一績效周期中所表現(xiàn)出來的優(yōu)秀表現(xiàn)，同時正確認識還存在哪些不足和有待改進的弱項；并且，下屬也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求得到上司的指導和幫助。所使用的工具主要有《績效管理滿意度調(diào)查》和《員工個人發(fā)展計劃》。PDCA循環(huán)的四個階段，“策劃—實施—檢查—改進”的PDCA循環(huán)的管理模式，體現(xiàn)著科學認識論的一種具有管理手段和一套科學的工作程序。折線圖可以顯示隨時間（根據(jù)常用比例設置）而變化的連續(xù)數(shù)據(jù)，因此非常適用于顯示在相等時間間隔下數(shù)據(jù)的趨勢。如果擁有的數(shù)值標簽多于十個，請改用散點圖。如果有很多類別或者數(shù)值是近似的，則應該使用無數(shù)據(jù)點百分比堆積折線圖。 　　3. 數(shù)據(jù)系列格式的設置 　　一般不使用默認的格式設置，根據(jù)自己的需求改變“線形“或是“數(shù)據(jù)標記”及“填充”。 把