【正文】 內(nèi)部執(zhí)行，業(yè)務(wù)監(jiān)察可以是企業(yè)內(nèi)部的也可以是企業(yè)外部的。IT規(guī)劃管理可以考慮每季度評估一次，IT實施和運維管理的評估可以每月一次。IT業(yè)務(wù)監(jiān)察頻率可以為每年一次，業(yè)務(wù)監(jiān)察最好由經(jīng)驗豐富的外部機(jī)構(gòu)來進(jìn)行，這樣可以防止企業(yè)內(nèi)部“熟視無睹”的現(xiàn)象發(fā)生。 結(jié)合績效管理 基本介紹　　績效管理的“軌道”PDCA循環(huán)有句俗語，叫做“火車跑得快，全靠車頭帶”，這句話常常用來比喻一個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的作用，即在一個團(tuán)隊中，領(lǐng)導(dǎo)者的作用是巨大的，“帶頭大哥”領(lǐng)導(dǎo)者要英明能干，才能帶出好隊伍，帶領(lǐng)團(tuán)隊不斷走向成功。這句話主要強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵性作用，但我們也知道，讓火車跑得快的前提除了要有動力強(qiáng)的車頭帶之外，還應(yīng)該有好的鐵軌作為支持，即所鋪設(shè)的枕木要足夠結(jié)實，鋼軌要足夠強(qiáng)壯，能夠耐得住火車高速度的沖擊。我想，與“帶頭大哥”火車頭相比，鐵軌的作用更為重要，因為如果沒有了鐵軌做支撐，縱使火車頭的動力再強(qiáng)勁，也是無法施展的。由此，我就聯(lián)想到了讓我們犯思量的績效管理。那么績效管理的“帶頭大哥”是誰？它的軌道又在哪里？我想，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以擔(dān)當(dāng)績效管理“帶頭大哥”的重任，這一點毋庸質(zhì)疑，要想使績效管理發(fā)揮作用，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須清晰明確，具備號召力。由于本文探討的是績效管理的“軌道”的問題，對此就不再祥述?；剡^頭來，我們再來談績效管理的“軌道”這個話題，我以為，戴明的PDCA循環(huán)就是績效管理的“軌道”。PDCA循環(huán)是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA的含義是：P（Plan）計劃，D（Do）實施，C（Check）檢查，A（Action）行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。以上四個過程不是運行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地進(jìn)行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個循環(huán)，實現(xiàn)階梯式螺旋上升。PCDA循環(huán)實際上是有效進(jìn)行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，對績效管理尤其適用?？冃Ч芾淼摹败壍馈盤DCA循環(huán)在績效管理上 制定績效計劃（P）　　　　績效管理是一項協(xié)作性活動，由工作執(zhí)行者員工和管理者共同承擔(dān)。并且績效管理過程是連續(xù)的過程，而不是在一年內(nèi)只進(jìn)行一兩次的填表“儀式”?？冃в媱澥钦麄€績效管理流程中的第一個環(huán)節(jié)，發(fā)生在新績效期間的開始。制定績效計劃的主要依據(jù)是員工職位說明書和公司戰(zhàn)略目標(biāo)以及年度經(jīng)營計劃。在績效計劃階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達(dá)成共識。在共識的基礎(chǔ)上，被管理者對自己的工作目標(biāo)做出承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)，也就是說績效管理必須由員工和管理者共同參與，才能真正取得好的結(jié)果，獲得成功。對此，管理者必須有一個清醒且堅持的認(rèn)識，否則，績效管理很難得到有效的實施。在績效計劃里，主要的工作是為員工指定關(guān)鍵績效指標(biāo)，為此，管理者要重點做好以下幾項工作：為員工制定職責(zé)明確、權(quán)限清楚、標(biāo)準(zhǔn)確定、描述清楚的職位說明書；　　幫助員工制定關(guān)鍵績效指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)符合“SMART”原則，即關(guān)鍵績效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是：“具體的（S）”、“可度量的（M）”、“可實現(xiàn)的（A）”、“現(xiàn)實的（R）”、“有截止期限的（T）”。績效計劃的周期視企業(yè)的具體情況而定，如果企業(yè)的基礎(chǔ)管理比較完善，管理者和員工的整體素質(zhì)水平比較高，可以一年制定一次；反之，則要適當(dāng)縮短，最好以一個季度為一個周期。如果績效周期縮短到一個月制定一次，則可能導(dǎo)致管理成本增加，操作性減弱。在績效計劃階段，管理者所扮演的角色是績效合作伙伴的角色，即管理者必須通過有效的溝通，與下屬員工在績效目標(biāo)上達(dá)成一致，而不是簡單地分派任務(wù)、下達(dá)命令。在這里，管理者和員工的利益是一致的，是雙贏的合作關(guān)系，也就是績效合作伙伴的關(guān)系?！　∵@個階段需要準(zhǔn)備的資料有：公司年度經(jīng)營計劃；員工職位說明書；員工前一績效周期的績效考核表。所使的用工具主要有：“SMART”原則和《員工關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡》。注意，是管理卡而不是考核卡，管理卡與考核卡的區(qū)別在于它把績效考核提升到了績效管理的高度，以過程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管理者進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)文件，在整個績效周期都要用到。所以，將管理卡鎖到文件柜和束之高閣的做法都是錯誤的，在制定完成管理卡后，管理者應(yīng)將其置于案頭隨手可及的地方，以供及時參閱，真正發(fā)揮它的作用。 績效溝通與輔導(dǎo)（D）　　　　關(guān)鍵績效指標(biāo)確定以后，管理者應(yīng)扮演輔導(dǎo)員和教練員的角色，以指導(dǎo)者和幫助者的姿態(tài)與員工保持積極的雙向溝通，幫助員工理清工作思路，授予與工作職責(zé)相當(dāng)?shù)臋?quán)限，提供必要的資源支持，提供恰當(dāng)（針對員工的績效薄弱環(huán)節(jié)）的培訓(xùn)機(jī)會，提高員工的技能水平，為員工完成績效目標(biāo)提供各種便利。這里所指的績效溝通與輔導(dǎo)是針對績效目標(biāo)的輔導(dǎo)，依托績效計劃階段所制定的績效目標(biāo)，也就是關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡，與員工保持持續(xù)不斷的績效溝通，對員工進(jìn)行有針對性的輔導(dǎo)，進(jìn)而保證員工的績效目標(biāo)得以達(dá)成和超越，使員工的能力在績效管理的過程中得到有效的提高，為員工在下一績效周期挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)做好準(zhǔn)備。　　在績效溝通與輔導(dǎo)階段，管理者所要做的一個重要也是經(jīng)常被忽視的工作就是觀察和記錄員工的績效表現(xiàn)，形成員工業(yè)績檔案。為什么要建立員工的業(yè)績檔案？很多管理者都有過這樣的感受和經(jīng)歷，就是以前在對員工進(jìn)行績效反饋的時候，員工會在某些得分比較低的項目上和管理者爭論，明明知道員工是無理取鬧，卻苦于沒有書面證據(jù)，口說無憑，管理者無法有效地說服員工，最終鬧得不歡而散。那么，怎么去避免這種尷尬局面，使績效考核反饋更加順暢和自然，使之成為一個探討成功和進(jìn)步的機(jī)會而不是討價還價的“交易市場”？這里就要提到績效考核的一個非常重要的原則，即“沒有意外”原則。所謂“沒有意外”，是指在考核反饋面談的時候，管理者和員工對考核結(jié)果都不會感到意外，一切都在雙方預(yù)料之中，所有被考核的內(nèi)容都在溝通與輔導(dǎo)的過程做了認(rèn)真細(xì)致的溝通，并做了詳細(xì)的記錄。所以，為了避免口說無憑的尷尬，為了使績效考核的結(jié)果更加公平、公正，更加具有說服力，管理者應(yīng)花一些時間和精力，記錄好員工的績效表現(xiàn)，為績效考核提供可以追溯的事實依據(jù)。記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)主要以記錄關(guān)鍵事件為主，即對員工績效結(jié)果產(chǎn)生重大影響的事件，關(guān)鍵事件根據(jù)性質(zhì)又可以分為積極的關(guān)鍵事件（如節(jié)約成本100萬元的創(chuàng)新計劃）和消極的關(guān)鍵事件（如造成重大損失的嚴(yán)重設(shè)計失誤）。所以，在實施階段，管理者除了要扮演輔導(dǎo)員與教練員的角色，更要扮演記錄員的角色?？冃贤ㄅc輔導(dǎo)階段的主要工具是《員工績效檔案管理卡》，主要記錄關(guān)鍵事件。 績效考核與反饋（C）　　在績效周期結(jié)束的時候，依據(jù)預(yù)先制定好的關(guān)鍵績效指標(biāo)，管理者對下屬的績效目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核。績效考核的依據(jù)就是績效計劃階段的關(guān)鍵績效指標(biāo)和績效溝通輔導(dǎo)過程中所記錄的員工業(yè)績檔案。績效管理的過程并不是到績效考核時打出一個分?jǐn)?shù)就結(jié)束了，管理者還需要與下屬進(jìn)行一次面對面的交談，即績效反饋面談。通過績效反饋面談，使員工全面了解他們自己的績效狀況，正確認(rèn)識自己在這一績效周期中所表現(xiàn)出來的優(yōu)秀表現(xiàn)，同時正確認(rèn)識還存在哪些不足和有待改進(jìn)的弱項；并且，下屬也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請求得到上司的指導(dǎo)和幫助。在績效考核與反饋階段，管理者所扮演的角色主要是公證員。所謂公證員，即要求管理者本著公開、公平、公正的原則，站在第三者的角度，依據(jù)績效溝通與輔導(dǎo)過程中的業(yè)績記錄，對員工做出公正、公平的評價。這一階段所使用的工具主要有：《員工關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡》、《員工業(yè)績檔案管理卡》和《績效反饋卡》。 績效診斷與提高（A）　　績效診斷與提高有兩個方面的含義，一是對公司所采用的績效管理體系以及管理者的管理方式進(jìn)行診斷，一是對員工本績效周期內(nèi)存在績效不足進(jìn)行診斷，通過這兩個方面的診斷，得出結(jié)論，放到下一PDCA循環(huán)里加以改進(jìn)和提高。所以，在績效周期結(jié)束時，管理者還應(yīng)對員工進(jìn)行績效滿意度調(diào)查，通過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)績效管理體系當(dāng)中存在的不足并加以調(diào)整，人力資源部也可以據(jù)此對整個企業(yè)的績效管理體系進(jìn)行調(diào)整，使之不斷得到改善和提高；同時，根據(jù)績效反饋的結(jié)果，管理者還要幫助員工制定個人發(fā)展計劃或者叫改進(jìn)計劃，對員工在知識、技能和經(jīng)驗等方面存在的不足，制定發(fā)展計劃，放入下一PDCA循環(huán)加以改進(jìn)。 主要項目　　滿意調(diào)查問卷主要從績效管理的手段、方式、方法以及獎勵計劃等方面進(jìn)行設(shè)計，主要項目有： 　　人們的工作是具體的，目標(biāo)是明確的；　　人們的目標(biāo)有挑戰(zhàn)性，在我的控制范圍內(nèi)； 　　人們認(rèn)可我的工作目標(biāo)； 　　人們明確自己是怎樣被考核的；　　人們的績效標(biāo)準(zhǔn)是恰當(dāng)?shù)模軠?zhǔn)確衡量我的績效； 　　在達(dá)到目標(biāo)方面，人們能夠得到及時準(zhǔn)確的反饋；　　為實現(xiàn)目標(biāo)，人們能得到相應(yīng)的培訓(xùn)； 　　為使實現(xiàn)目標(biāo)成為可能，公司提供了足夠的資源支持　　在達(dá)到目標(biāo)的時候，人們能得到贊賞和認(rèn)可； 　　公司的獎勵體系是公平的?！　≡诳冃г\斷與提高階段，管理者所扮演的角色主要是診斷專家，對自己以及員工在績效管理各方面的工作進(jìn)行診斷，找出問題和不足，以在下一績效周期內(nèi)做出改進(jìn)。所使用的工具主要有《績效管理滿意度調(diào)查》和《員工個人發(fā)展計劃》。以上四個環(huán)節(jié)實際上就是績效管理的全部流程，也就是績效管理的“軌道”。無論你是何種企業(yè)，無論你想通過績效管理達(dá)到什么目的，只要你做績效管理，就無法避開它，因為你一旦脫了它，你的績效管理就沒有了“軌道”，一旦績效管理脫離了預(yù)定的“軌道”，你就無法保證它的運行狀態(tài)！所以，建議企業(yè)在做績效管理之前，一定要把績效管理的流程研究透，給績效管理鋪設(shè)好“軌道”！ 發(fā)展前景　　 PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)實際上是有效進(jìn)行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序。在質(zhì)量管理中，PDCA循環(huán)得到了廣泛的應(yīng)用，并取得了很好的效果，因此有人稱PDCA循環(huán)是質(zhì)量管理的基本方法。之所以將其稱之為PDCA循環(huán)，是因為這四個過程不是運行一次就完結(jié)，而是要周而復(fù)始地進(jìn)行。一個循環(huán)完了，解決了一部分的問題，可能還有其它問題尚未解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進(jìn)行下一次循環(huán)。PDCA循環(huán)的四個階段，“策劃—實施—檢查—改進(jìn)”的PDCA循環(huán)的管理模式，體現(xiàn)著科學(xué)認(rèn)識論的一種具有管理手段和一套科學(xué)的工作程序。PDCA管理模式的應(yīng)用對我們提高日常工作的效率有很大的益處，它不僅在質(zhì)量管理工作中可以運用，同樣也適合于其他各項管理工作?！　∽屛覀働DCA向前走，推動人們的工作，登上更高一個臺階，再上一個臺階；推動我們的思想境界，修養(yǎng)情操再上一個又一個新臺階。 PDCA小結(jié)　　PDCA：是最早由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA的含義如下：P（PLAN）計劃；D（Do)執(zhí)行；C（CHECK)檢查；A（Adjust)行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。以上四個過程不是運行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始的進(jìn)行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個循環(huán)，這樣階梯式上升的。PCDA循環(huán)實際上是有效進(jìn)行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序。在質(zhì)量管理中，因此有人稱其為質(zhì)量管理的基本方法折線圖排列在工作表的列或行中的數(shù)據(jù)可以繪制到折線圖中。折線圖可以顯示隨時間（根據(jù)常用比例設(shè)置）而變化的連續(xù)數(shù)據(jù)，因此非常適用于顯示在相等時間間隔下數(shù)據(jù)的趨勢。在折線圖中，類別數(shù)據(jù)沿水平軸均勻分布，所有值數(shù)據(jù)沿垂直軸均勻分布。簡介　　折線圖 　　排列在工作表的列或行中的數(shù)據(jù)可以繪制到折線圖 中。折線圖可以顯示隨時間（根據(jù)常用比例設(shè)置）而變化的連續(xù)數(shù)據(jù)，因此非常適用于顯示在相等時間間隔下數(shù)據(jù)的趨勢。在折線圖中，類別數(shù)據(jù)沿水平軸均勻分布，所有值數(shù)據(jù)沿垂直軸均勻分布。　　如果分類標(biāo)簽是文本并且代表均勻分布的數(shù)值（如月、季度或財政年度），則應(yīng)該使用折線圖。當(dāng)有多個系列時，尤其適合使用折線圖 — 對于一個系列，應(yīng)該考慮使用類別圖。如果有幾個均勻分布的數(shù)值標(biāo)簽（尤其是年），也應(yīng)該使用折線圖。如果擁有的數(shù)值標(biāo)簽多于十個，請改用散點圖。 類型　　折線圖具有下列圖表子類型： 　　折線圖和帶數(shù)據(jù)標(biāo)記的折線圖 折線圖用于顯示隨時間或有序類 別而變化的趨勢，可能顯示數(shù)據(jù)點以表示單個數(shù)據(jù)值，也可能不顯示這些數(shù)據(jù)點。在有很多數(shù)據(jù)點并且它們的顯示順序很重要時，折線圖尤其有用。如果有很多類別或者數(shù)值是近似的，則應(yīng)該使用不帶數(shù)據(jù)標(biāo)記的折線圖。 區(qū)別　　堆積折線圖和帶數(shù)據(jù)標(biāo)記的堆積折線圖堆積折線圖用于顯示每一數(shù)值所占大小隨時間或有序類別而變化的趨勢，可能顯示數(shù)據(jù)點以表示單個數(shù)據(jù)值，也可能不顯示這些數(shù)據(jù)點。如果有很多類別或者數(shù)值是近似的，則應(yīng)該使用無數(shù)據(jù)點堆積折線圖?！　√崾?為更好地顯示此類型的數(shù)據(jù)，您可能要考慮改用堆積面積圖。 　　百分比堆積折線圖和帶數(shù)據(jù)標(biāo)記的百分比堆積折線圖百分比堆積折線圖用于顯示每一數(shù)值所占百分比隨時間或有序類別而變化的趨勢，可能顯示數(shù)據(jù)點以表示單個數(shù)據(jù)值，也可能不顯示這些數(shù)據(jù)點。如果有很多類別或者數(shù)值是近似的，則應(yīng)該使用無數(shù)據(jù)點百分比堆積折線圖?！　√崾?為更好地顯示此類型的數(shù)據(jù)，您可能要考慮改用百分比堆積面積圖。 　　三維折線圖三維折線圖將每一行或列的數(shù)據(jù)顯示為三維標(biāo)記。三維折線圖具有可修改的水平軸、垂直軸和深度軸。 折線圖的簡單制作技巧　　1.“字體”的處理 　　建議：取消圖表的字體“自動縮放”功能，這樣可防止在變動圖表大小時，圖表項的字體發(fā)生不必要的改變?！　∪∠袌D表項的“自動縮放”功能，要取消所有圖表項的字體“自動縮放”功能，取消圖表區(qū)的“字體縮放“功能即可?？赏ㄟ^雙擊圖表區(qū)，并調(diào)出“圖表區(qū)格式”對話框，切換到“字體”選項卡，取消“自動縮放”前面的復(fù)選框的選擇，這樣便是取消了所有圖表項的字體縮放功能，然后分別對各圖表項的字體按需要設(shè)定字體大小?！　?.“網(wǎng)格線”的處理　　使用“折線圖”或“散點圖”時，尤其要注意淡化網(wǎng)格線對數(shù)據(jù)系列的影響，可取消網(wǎng)格線或是將其設(shè)為虛線，并改為淺色。 　　3. 數(shù)據(jù)系列格式的設(shè)置 　　一般不使用默認(rèn)的格式設(shè)置，根據(jù)自己的需求改變“線形“或是“數(shù)據(jù)標(biāo)記”及“填充”?！　∪缃貓D中，上面的一個圖表進(jìn)行的是普通格式化操作；而下面一個是采取如上幾點格式化建議后的圖表。什么是為什么一為什么分析法？ 　　為什么為什么分析，也被稱作5個為什么分析，它是一種診斷性技術(shù)，被用來識別和說明因果關(guān)系鏈，它的根源會引起恰當(dāng)?shù)囟x問題。不斷提問為什么前一個事件會發(fā)生，直到回答“沒有好的理由”或直到一個新的故障模式被發(fā)現(xiàn)時才停止提問。解釋根本原因以防止問題重演。文件中所有帶有“為什么”的語句都會定義真正的根源(通常需要至少5個“為什么”，但5個why不是說一定就是5個，可能是1個，也可能是10都沒有抓到根原)?！　?個為什么問題解決方法　　在一些組織里，一個普通的解決問題方法被用來分析和解決質(zhì)量問題?！　∵@個方法有4個主要部分： 把握現(xiàn)狀。 原因調(diào)查。 問題糾正。 通過“差錯防止”過程進(jìn)行預(yù)防。 把握現(xiàn)狀