【正文】 把握現(xiàn)狀 　。 　　這個(gè)方法有4個(gè)主要部分：文件中所有帶有“為什么”的語(yǔ)句都會(huì)定義真正的根源(通常需要至少5個(gè)“為什么”，但5個(gè)why不是說一定就是5個(gè)，可能是1個(gè)，也可能是10都沒有抓到根原)。不斷提問為什么前一個(gè)事件會(huì)發(fā)生，直到回答“沒有好的理由”或直到一個(gè)新的故障模式被發(fā)現(xiàn)時(shí)才停止提問?！　∪缃貓D中，上面的一個(gè)圖表進(jìn)行的是普通格式化操作；而下面一個(gè)是采取如上幾點(diǎn)格式化建議后的圖表?！　?.“網(wǎng)格線”的處理　　使用“折線圖”或“散點(diǎn)圖”時(shí)，尤其要注意淡化網(wǎng)格線對(duì)數(shù)據(jù)系列的影響，可取消網(wǎng)格線或是將其設(shè)為虛線，并改為淺色。　　取消所有圖表項(xiàng)的“自動(dòng)縮放”功能，要取消所有圖表項(xiàng)的字體“自動(dòng)縮放”功能，取消圖表區(qū)的“字體縮放“功能即可。三維折線圖具有可修改的水平軸、垂直軸和深度軸?！　√崾?為更好地顯示此類型的數(shù)據(jù)，您可能要考慮改用百分比堆積面積圖。 　　百分比堆積折線圖和帶數(shù)據(jù)標(biāo)記的百分比堆積折線圖百分比堆積折線圖用于顯示每一數(shù)值所占百分比隨時(shí)間或有序類別而變化的趨勢(shì)，可能顯示數(shù)據(jù)點(diǎn)以表示單個(gè)數(shù)據(jù)值，也可能不顯示這些數(shù)據(jù)點(diǎn)。如果有很多類別或者數(shù)值是近似的，則應(yīng)該使用無數(shù)據(jù)點(diǎn)堆積折線圖。如果有很多類別或者數(shù)值是近似的，則應(yīng)該使用不帶數(shù)據(jù)標(biāo)記的折線圖。 類型　　折線圖具有下列圖表子類型： 　　折線圖和帶數(shù)據(jù)標(biāo)記的折線圖 折線圖用于顯示隨時(shí)間或有序類 別而變化的趨勢(shì)，可能顯示數(shù)據(jù)點(diǎn)以表示單個(gè)數(shù)據(jù)值，也可能不顯示這些數(shù)據(jù)點(diǎn)。如果有幾個(gè)均勻分布的數(shù)值標(biāo)簽（尤其是年），也應(yīng)該使用折線圖?！　∪绻诸悩?biāo)簽是文本并且代表均勻分布的數(shù)值（如月、季度或財(cái)政年度），則應(yīng)該使用折線圖。折線圖可以顯示隨時(shí)間（根據(jù)常用比例設(shè)置）而變化的連續(xù)數(shù)據(jù)，因此非常適用于顯示在相等時(shí)間間隔下數(shù)據(jù)的趨勢(shì)。在折線圖中，類別數(shù)據(jù)沿水平軸均勻分布，所有值數(shù)據(jù)沿垂直軸均勻分布。在質(zhì)量管理中，因此有人稱其為質(zhì)量管理的基本方法折線圖排列在工作表的列或行中的數(shù)據(jù)可以繪制到折線圖中。以上四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始的進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，這樣階梯式上升的。 PDCA小結(jié)　　PDCA：是最早由美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA管理模式的應(yīng)用對(duì)我們提高日常工作的效率有很大的益處，它不僅在質(zhì)量管理工作中可以運(yùn)用，同樣也適合于其他各項(xiàng)管理工作。一個(gè)循環(huán)完了，解決了一部分的問題，可能還有其它問題尚未解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進(jìn)行下一次循環(huán)。在質(zhì)量管理中，PDCA循環(huán)得到了廣泛的應(yīng)用，并取得了很好的效果，因此有人稱PDCA循環(huán)是質(zhì)量管理的基本方法。以上四個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)際上就是績(jī)效管理的全部流程，也就是績(jī)效管理的“軌道”?！　≡诳?jī)效診斷與提高階段，管理者所扮演的角色主要是診斷專家，對(duì)自己以及員工在績(jī)效管理各方面的工作進(jìn)行診斷，找出問題和不足，以在下一績(jī)效周期內(nèi)做出改進(jìn)。所以，在績(jī)效周期結(jié)束時(shí)，管理者還應(yīng)對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效滿意度調(diào)查，通過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理體系當(dāng)中存在的不足并加以調(diào)整，人力資源部也可以據(jù)此對(duì)整個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系進(jìn)行調(diào)整，使之不斷得到改善和提高；同時(shí)，根據(jù)績(jī)效反饋的結(jié)果，管理者還要幫助員工制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃或者叫改進(jìn)計(jì)劃，對(duì)員工在知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)等方面存在的不足，制定發(fā)展計(jì)劃，放入下一PDCA循環(huán)加以改進(jìn)。這一階段所使用的工具主要有：《員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡》、《員工業(yè)績(jī)檔案管理卡》和《績(jī)效反饋卡》。在績(jī)效考核與反饋階段，管理者所扮演的角色主要是公證員?？?jī)效管理的過程并不是到績(jī)效考核時(shí)打出一個(gè)分?jǐn)?shù)就結(jié)束了，管理者還需要與下屬進(jìn)行一次面對(duì)面的交談，即績(jī)效反饋面談。 績(jī)效考核與反饋（C）　　在績(jī)效周期結(jié)束的時(shí)候，依據(jù)預(yù)先制定好的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，管理者對(duì)下屬的績(jī)效目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核。所以，在實(shí)施階段，管理者除了要扮演輔導(dǎo)員與教練員的角色，更要扮演記錄員的角色。所以，為了避免口說無憑的尷尬，為了使績(jī)效考核的結(jié)果更加公平、公正，更加具有說服力，管理者應(yīng)花一些時(shí)間和精力，記錄好員工的績(jī)效表現(xiàn)，為績(jī)效考核提供可以追溯的事實(shí)依據(jù)。那么，怎么去避免這種尷尬局面，使績(jī)效考核反饋更加順暢和自然，使之成為一個(gè)探討成功和進(jìn)步的機(jī)會(huì)而不是討價(jià)還價(jià)的“交易市場(chǎng)”？這里就要提到績(jī)效考核的一個(gè)非常重要的原則，即“沒有意外”原則?！　≡诳?jī)效溝通與輔導(dǎo)階段，管理者所要做的一個(gè)重要也是經(jīng)常被忽視的工作就是觀察和記錄員工的績(jī)效表現(xiàn)，形成員工業(yè)績(jī)檔案。 績(jī)效溝通與輔導(dǎo)（D）　　　　關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定以后，管理者應(yīng)扮演輔導(dǎo)員和教練員的角色，以指導(dǎo)者和幫助者的姿態(tài)與員工保持積極的雙向溝通，幫助員工理清工作思路，授予與工作職責(zé)相當(dāng)?shù)臋?quán)限，提供必要的資源支持，提供恰當(dāng)（針對(duì)員工的績(jī)效薄弱環(huán)節(jié)）的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，提高員工的技能水平，為員工完成績(jī)效目標(biāo)提供各種便利。注意，是管理卡而不是考核卡，管理卡與考核卡的區(qū)別在于它把績(jī)效考核提升到了績(jī)效管理的高度，以過程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管理者進(jìn)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)文件，在整個(gè)績(jī)效周期都要用到。　　這個(gè)階段需要準(zhǔn)備的資料有：公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；員工職位說明書；員工前一績(jī)效周期的績(jī)效考核表。在績(jī)效計(jì)劃階段，管理者所扮演的角色是績(jī)效合作伙伴的角色，即管理者必須通過有效的溝通，與下屬員工在績(jī)效目標(biāo)上達(dá)成一致，而不是簡(jiǎn)單地分派任務(wù)、下達(dá)命令?？?jī)效計(jì)劃的周期視企業(yè)的具體情況而定，如果企業(yè)的基礎(chǔ)管理比較完善，管理者和員工的整體素質(zhì)水平比較高，可以一年制定一次；反之，則要適當(dāng)縮短，最好以一個(gè)季度為一個(gè)周期。對(duì)此，管理者必須有一個(gè)清醒且堅(jiān)持的認(rèn)識(shí)，否則，績(jī)效管理很難得到有效的實(shí)施。在共識(shí)的基礎(chǔ)上，被管理者對(duì)自己的工作目標(biāo)做出承諾。制定績(jī)效計(jì)劃的主要依據(jù)是員工職位說明書和公司戰(zhàn)略目標(biāo)以及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。并且績(jī)效管理過程是連續(xù)的過程，而不是在一年內(nèi)只進(jìn)行一兩次的填表“儀式”。PCDA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序，對(duì)績(jī)效管理尤其適用。PDCA的含義是：P（Plan）計(jì)劃，D（Do）實(shí)施，C（Check）檢查，A（Action）行動(dòng)，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)里。回過頭來，我們?cè)賮碚効?jī)效管理的“軌道”這個(gè)話題，我以為，戴明的PDCA循環(huán)就是績(jī)效管理的“軌道”。那么績(jī)效管理的“帶頭大哥”是誰(shuí)？它的軌道又在哪里？我想，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以擔(dān)當(dāng)績(jī)效管理“帶頭大哥”的重任，這一點(diǎn)毋庸質(zhì)疑，要想使績(jī)效管理發(fā)揮作用，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須清晰明確，具備號(hào)召力。我想，與“帶頭大哥”火車頭相比，鐵軌的作用更為重要，因?yàn)槿绻麤]有了鐵軌做支撐，縱使火車頭的動(dòng)力再?gòu)?qiáng)勁，也是無法施展的。 結(jié)合績(jī)效管理 基本介紹　　績(jī)效管理的“軌道”PDCA循環(huán)有句俗語(yǔ)，叫做“火車跑得快，全靠車頭帶”，這句話常常用來比喻一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的作用，即在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)者的作用是巨大的，“帶頭大哥”領(lǐng)導(dǎo)者要英明能干，才能帶出好隊(duì)伍，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)不斷走向成功。IT規(guī)劃管理可以考慮每季度評(píng)估一次，IT實(shí)施和運(yùn)維管理的評(píng)估可以每月一次。　　在企業(yè)信息化管理體系中重要的一環(huán)是評(píng)估和IT業(yè)務(wù)監(jiān)察。最后在這里需要提醒大家，隨著企業(yè)信息的不斷發(fā)展，企業(yè)信息化的安全管理逐漸受到重視。IT運(yùn)行和維護(hù)管理可以參考ITIL的管理標(biāo)準(zhǔn)，如圖4所示。人力資源管理是運(yùn)維管理的基礎(chǔ)，需要確定需要什么樣的人，確定每個(gè)人在信息化運(yùn)維過程中的角色?！　　　∵\(yùn)維管理的重點(diǎn)是保障已經(jīng)實(shí)施的項(xiàng)目發(fā)揮其應(yīng)有的作用，保障各種系統(tǒng)能夠正常、穩(wěn)定和安全運(yùn)行。對(duì)于不同側(cè)重點(diǎn)的項(xiàng)目，管理方法上會(huì)有所差別。圖3給出了PMBOK中描述的項(xiàng)目管理的知識(shí)體系架構(gòu)。所有的實(shí)施內(nèi)容一般情況都符合項(xiàng)目的定義?！　T規(guī)劃是企業(yè)信息化工作的起點(diǎn)，IT規(guī)劃必須服從于企業(yè)的總體方針和戰(zhàn)略。在運(yùn)維管理中需要企業(yè)管理能力，在這里更加強(qiáng)調(diào)專業(yè)技術(shù)能力去解決實(shí)際發(fā)生的各種問題。在規(guī)劃中需要戰(zhàn)略規(guī)劃能力；IT專業(yè)技術(shù)能力（這里主要指對(duì)IT技術(shù)和發(fā)展方向以及IT應(yīng)用領(lǐng)域狀況有較為宏觀把握的能力）。在企業(yè)信息化的實(shí)施管理和運(yùn)維管理的開展過程中需要不斷地進(jìn)行PDCA，確保每一個(gè)項(xiàng)目和每一個(gè)日常工作得以不斷地改進(jìn)。在各管理層面的實(shí)施過程中也需要遵循PDCA的方法，不斷地進(jìn)行優(yōu)化。實(shí)施管理層面主要關(guān)注于對(duì)于規(guī)劃的IT項(xiàng)目如何進(jìn)行管理，保障軟件開發(fā)項(xiàng)目、系統(tǒng)集成項(xiàng)目得以順利的實(shí)施。企業(yè)的IT管理分為三個(gè)層面：戰(zhàn)略管理層面；實(shí)施管理層面；運(yùn)維管理層面。PDCA四個(gè)英文字母及其在PDCA循環(huán)中所代表的含義如下：　　P（Plan）計(jì)劃目標(biāo)，確定方針和目標(biāo)，確定活動(dòng)計(jì)劃； 　　D（Do）執(zhí)行，實(shí)地去做，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中內(nèi)容的細(xì)節(jié)；　　C（Check）檢查，總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，注意效果，找出問題；　　A（Action）行動(dòng)改進(jìn)，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重現(xiàn)，未解決的問題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)。 管理思路GB/T19001：工作計(jì)劃、策劃（職責(zé)目標(biāo)人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)5M1E）；GB/T28001：包括三個(gè)方面的策劃（危險(xiǎn)源識(shí)別、法律法規(guī)識(shí)別、目標(biāo)指標(biāo)和方案制訂）　　【D（執(zhí)行）】： 　　明確職責(zé)（部門/崗位的質(zhì)量、安保職責(zé)）　　資源保證（能力、意識(shí)，特種作業(yè)人員上崗資格，GB/T28001：安全員，消防、安全監(jiān)控、防盜、防雷設(shè)施等）　　編寫文件（強(qiáng)調(diào)兩標(biāo)融貫） 　　信息交流和溝通（對(duì)內(nèi)、對(duì)外） 　　執(zhí)行：符合性痕跡管理　　GB/T28001：運(yùn)行控制（重點(diǎn)消防安全、防盜搶（財(cái)產(chǎn)和資金）、交通安全、信息安全）應(yīng)急準(zhǔn)備和響應(yīng)（預(yù)案文件的演練和執(zhí)行）　　【C（檢查）、A（調(diào)整）】：檢查和持續(xù)改進(jìn) 　　日常工作（質(zhì)量）檢查、安全檢查 　　目標(biāo)、指標(biāo)完成情況的定期驗(yàn)證　　安全管理績(jī)效的檢查 　　法律法規(guī)符合性評(píng)價(jià) 　　對(duì)不合格（品）的整改，（GB/T28001）事故的調(diào)查和處理。 管理思路　　 　　其實(shí)無論哪種公式或模式，關(guān)鍵是在執(zhí)行過程中賦予它怎樣的思想，尤其是對(duì)于CHECK，賦予的思想不同，其發(fā)揮的作用自然不同。他只是讓人如何完善現(xiàn)有工作，所以這導(dǎo)致慣性思維的產(chǎn)生，習(xí)慣了PDCA的人很容易按流程工作，因?yàn)闆]有什么壓力讓他來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造性，為此，PDCA在實(shí)際的項(xiàng)目中有一些局限，因此作為創(chuàng)新型的評(píng)價(jià)體系，PTC【Plan Try Check】 計(jì)劃/試做/檢查完善，有一個(gè)部分Try很重要，要求你去發(fā)現(xiàn)尋找新的東西，這在我們國(guó)家自主創(chuàng)新中是必不可少的。 　　PDCA Please Don39。　　(2)不斷前進(jìn)、不斷提高　　PDCA循環(huán)就像爬樓梯一樣，一個(gè)循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)結(jié)束，生產(chǎn)的質(zhì)量就會(huì)提高一步，然后再制定下一個(gè)循環(huán)，再運(yùn)轉(zhuǎn)、再提高，不斷前進(jìn)，不斷提高。通過循環(huán)把企業(yè)上下或工程項(xiàng)目的各項(xiàng)工作有機(jī)地聯(lián)系起來，彼此協(xié)同，互相促進(jìn)。大環(huán)是小環(huán)的母體和依據(jù)，小環(huán)是大環(huán)的分解和保證。它具有如下特點(diǎn)：　　(1)大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動(dòng)大循環(huán)　　PDCA循環(huán)作為質(zhì)量管理的基本方法，不僅適用于整個(gè)工程項(xiàng)目，也適應(yīng)于整個(gè)企業(yè)和企業(yè)內(nèi)的科室、工段、班組以至個(gè)人。沒有標(biāo)準(zhǔn)化和制度化，就不可能使PDCA循環(huán)轉(zhuǎn)動(dòng)向前。因?yàn)樘幚黼A段就是解決存在問題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)的階段。在質(zhì)量管理中，因此有人稱其為質(zhì)量管理的基本方法?！　∫陨纤膫€(gè)過程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始的進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，這樣階梯式上升的。 　　PDCA循環(huán) 　　p=plan 計(jì)劃 　　D=do 做 　　C=check 檢驗(yàn)　　A=Analysis 分析　　PDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCA..... 發(fā)展歷史　　PDCA：是最早由美國(guó)質(zhì)量統(tǒng)計(jì)控制之父Shewhat（休哈特)提出的PDS（Plan Do See）演化而來，由美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明改進(jìn)成為PDCA模式，所以又稱為“戴明環(huán)”。　?、墼赑DCA循環(huán)中，A是一個(gè)循環(huán)的關(guān)鍵。在PDCA循環(huán)中，一般說，上一級(jí)的循環(huán)是下一級(jí)循環(huán)的依據(jù)，下一級(jí)的循環(huán)是上一級(jí)循環(huán)的落實(shí)和具體化?！　DCA循環(huán)作為全面質(zhì)量管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基本方法，其實(shí)施需要搜集大量數(shù)據(jù)資料，并綜合運(yùn)用各種管理技術(shù)和方法。　　全面質(zhì)量管理活動(dòng)的運(yùn)轉(zhuǎn)，離不開管理循環(huán)的轉(zhuǎn)動(dòng)，這就是說，改進(jìn)與解決質(zhì)量問題，趕超先進(jìn)水平的各項(xiàng)工作，都要運(yùn)用PDCA循環(huán)的科學(xué)程序。對(duì)于沒有解決的問題，應(yīng)提給下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。就是要總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些對(duì)了，哪些錯(cuò)了，明確效果，找出問題；　?、蹵（Act）——行動(dòng)（或處理）。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動(dòng)計(jì)劃的制定； 　?、?D（DO）——執(zhí)行。 PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)是能使任何一項(xiàng)活動(dòng)有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用。 分析說明　　 它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。 全面質(zhì)量管理活動(dòng)的全部過程，就是質(zhì)量計(jì)劃的制訂和組織實(shí)現(xiàn)的過程，這個(gè)過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的。第三個(gè)數(shù)值確定氣泡數(shù)據(jù)點(diǎn)的大小。 事例　　例如，您可以按下面的示例中所示組織數(shù)據(jù)。負(fù)責(zé)人不對(duì)問題發(fā)表任何看法，也不能對(duì)工作組成員進(jìn)行任何誘導(dǎo)。完整的魚骨圖如圖2所示，由于魚骨圖不以數(shù)值來表示，并處理問題，而是通過整理問題與它的原因的層次來標(biāo)明關(guān)系，因此，能很好的描述定性問題。　　4．對(duì)引起問題的原因進(jìn)一步細(xì)化，畫出中骨、小骨……，盡可能列出所有原因　　5．對(duì)魚骨圖進(jìn)行優(yōu)化整理。角的直線，并在其上標(biāo)出引起問題的主要原因，這些成45176。　　2．問題的負(fù)責(zé)人將擬找出原因的問題寫在黑板或白紙右邊的一個(gè)三角形的框內(nèi)，并在其尾部引出一條水平直線，該線稱為魚脊。對(duì)人的原因，宜從行動(dòng)而非思想態(tài)度面著手分析；d、中要因跟特性值、小要因跟中要因間有直接的原因問題關(guān)系，小要因應(yīng)分析至可以直接下對(duì)策；e、如果某種原因可同時(shí)歸屬于兩種或兩種以上因素，請(qǐng)以關(guān)聯(lián)性最強(qiáng)者為準(zhǔn)（必要時(shí)考慮三現(xiàn)主義：即現(xiàn)時(shí)到現(xiàn)場(chǎng)看現(xiàn)物，通過相對(duì)條件的比