【正文】 能部件,過程變量等質(zhì)量特性,從而形成滿足顧客要求的產(chǎn)品質(zhì)量。這一階段主要可以用試驗設(shè)計的方法,設(shè)計一批試驗,進(jìn)行試驗,收集數(shù)據(jù),通過對數(shù)據(jù)的分析來完成。分析假設(shè)不要太細(xì),也不要分析不足。分析步驟中最大的挑戰(zhàn)之一是正確使用工具，能夠用簡單工具找到根本原因，決不用復(fù)雜工具，當(dāng)原因?qū)W深藏或問題與其他因素相關(guān)聯(lián)，綜合與混雜時，必須采用更高級的統(tǒng)計技術(shù)來確定和驗證原因。第三步，調(diào)查每個活動符號。通過“價值分析”，可以判別過程類型：增值過程，不增值過程或不能確定是否增值的過程，最終找到問題的原因。因此它的貢獻(xiàn)在于識別出將要檢驗的推測,即根本原因(X)的推測。方法：工作中使用的程序或技術(shù)。六西格瑪團(tuán)隊認(rèn)真研究相關(guān)的數(shù)據(jù)資料，增強(qiáng)對過程和問題的理解，并且在此基礎(chǔ)上，通過分析來尋找“問題根源”。確定SLGMA水平。收集Y和潛在X的數(shù)據(jù)（輸出或結(jié)果，過程或輸入）。選擇適當(dāng)?shù)臏y量方案（抽樣、測量方法、測量標(biāo)準(zhǔn)等）。輸出測量集中于直接的結(jié)果（交付、過失、抱怨）和比較長期的影響（得益、滿意度等）。輸入,過程活動和結(jié)果或輸出之間的關(guān)系,有時可用一個等式來描繪:y=f(X) 因素(X)(多變量)是f的自變量。在得出輸出需求的情況下,需求進(jìn)行需求排序。再次是對輸出需求和需求的轉(zhuǎn)換(從VOC 到KCI):我們應(yīng)把顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的需求陳述,應(yīng)該為輸出的需求。專題事務(wù)調(diào)查。真正了解顧客的需求,確定核心顧客的關(guān)鍵需要是非SIGMA管理的基礎(chǔ)。下圖的左端表示輸入,即X因子, 下圖的右端表示輸出,即Y因子。過程(process):將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動。過程流程圖應(yīng)使用標(biāo)準(zhǔn)或公認(rèn)的圖形符號(或語言)及結(jié)構(gòu)來繪制過程流程圖。概要流程圖一般包括4—12步驟。流程圖就是提供這樣一種共識，這是一個團(tuán)隊解決問題所需要的先決條件。價值鏈定義為:把公司(組織)描述成”設(shè)計,營銷,配送和支持產(chǎn)品等一系列活動的集合體”的一種方式,價值鏈的三個特性使過程分析成為六西格瑪項目團(tuán)隊工作地重要內(nèi)容,即價值鏈能增強(qiáng)了業(yè)務(wù)活動內(nèi)部的關(guān)鍵聯(lián)系。第二方面,風(fēng)險管理(BRM: BUSINESS RISK MANAGEMENT) 它不但體現(xiàn)在項目的選擇上,而且貫穿整個六西格瑪項目管理中。提供資源的部門或人。為了實現(xiàn)團(tuán)隊制定的項目目標(biāo),必須對項目范圍進(jìn)行研究,如果項目的范圍恰到好處,項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)該回答下列問題:此項目讓企業(yè)付出多少代價?如何確保產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量?如何控制操作結(jié)果?針對此項目付出多大努力?過程的缺點(diǎn)是什么?我們將做多少改進(jìn)?問題清楚解答,將有助于項目范圍的確定,有助于掌握正確方向。它由以下七個部分組成。其次,避免缺陷。 X,Y的因子X X用來代表業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)體系的投入因素或投入評估量。我們這樣計算西格瑪，單元總數(shù)乘以缺陷機(jī)會數(shù)除以缺陷總數(shù)： 我們得到58/2000，；我們稱每次機(jī)會缺陷（DPO）。X可以表示：達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的必要手段,業(yè)務(wù)工作的質(zhì)量,對顧客滿意度的關(guān)鍵影響,流程變量如人員，周期，技術(shù)等,流程輸入質(zhì)量（從客戶或供應(yīng)商）等因子。 系統(tǒng)校準(zhǔn)：追蹤X變量和Y變量你會看到一個公司模型，如同從流程角度所看到的那樣。 六西格瑪管理的組織什么樣的組織可以說是六西格瑪管理法組織? 它指的是那些致力于將六西格瑪管理法主題和實踐貫穿于日常管理活動中，并在流程績效和顧客滿意度上取得顯著改進(jìn)的組織。改進(jìn)：針對關(guān)鍵因素確立最佳改進(jìn)方案。功能性基準(zhǔn)設(shè)立。但是，一旦他們發(fā)現(xiàn)自己真實的σ能力，他們就會看到企業(yè)的質(zhì)量水平是何等的平凡。 這些企業(yè)沒有意識到他們大多數(shù)的流程實際上是可模仿的并且跟其他企業(yè)的沒有什么區(qū)別，雖然他們可能生產(chǎn)不同的產(chǎn)品或服務(wù)。(Benchmarking)確立自己的特色和竟?fàn)巸?yōu)勢到底有多重要？正如下面的故事所要闡明的，它或許帶來生與死的差別。各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比如下圖所示。這些成本還包括質(zhì)量審計的成本，以及監(jiān)控銷售商和幫助他們解決質(zhì)量問題的成本。 質(zhì)量成本質(zhì)量成本根據(jù)其性質(zhì)又分為符合性成本和非符合性成本。六西格瑪隨著時間的推移而不斷地發(fā)展和完善。這對于任何一個新舉措的實施都是一個巨大的挑戰(zhàn)。六西格瑪所帶來的不僅僅是顧客滿意度的提高和股東收益的增加，還有員工滿意度的提高和凝聚力的增加。六西格瑪努力的目標(biāo)是使顧客和組織同時獲得滿意。ABB公司已經(jīng)成功地在其印第安那州Muncie的電力轉(zhuǎn)換企業(yè)實施了六西格瑪革新戰(zhàn)略，取得了一系列的成果：測試設(shè)備錯誤減少了83%；%%；無負(fù)載損失減至2%以內(nèi)。（西格瑪）革新戰(zhàn)略，把這個145億美元的工業(yè)巨人從破產(chǎn)的邊緣拯救回來。六西格瑪不是一個標(biāo)準(zhǔn)，而是一種文化，是從防護(hù)性的標(biāo)準(zhǔn)到放開思想改革創(chuàng)新的突破性理念, ISO9000/2000 是基礎(chǔ)， TQM是發(fā)展，六西格瑪是一種突破。六西格瑪能夠產(chǎn)生更高層次的凝聚力，ISO/QS9000在文件記錄與監(jiān)測方面支持六西格瑪。在六西格瑪?shù)娘@著成效影響下，甚至一些政府機(jī)構(gòu)也開始采用六西格瑪?shù)姆椒▉砀纳普?wù)。而六西格瑪也逐漸從一種質(zhì)量管理方法成為了世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措，這些公司迅速將六西格瑪?shù)墓芾硭枷脒\(yùn)用于企業(yè)管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環(huán)境中處于不敗之地建立了堅實的管理和領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知。 我們在引入了西格瑪這個概念以后，不同的企業(yè)、工廠、流程、服務(wù)之間都可以進(jìn)行量化的比較。 Z有幾種表達(dá)形式：最簡單的一種是用測量數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差s與顧客要求的上限（USL）和下限（LSL）的關(guān)系來表達(dá)，其公式為：  達(dá)到六西格瑪水平是指Z等于6。從菲利浦. 克羅斯比的預(yù)防思想，到 W. 愛得華. 戴明的科學(xué)管理PDCA理論，到約瑟夫M. 朱蘭博士的質(zhì)量三部曲,，從歷史的進(jìn)程看，質(zhì)量管理從質(zhì)量檢驗發(fā)展到質(zhì)量控制、質(zhì)量保證、質(zhì)量管理、直到當(dāng)前的綜合管理系統(tǒng)。 A．V．(全面質(zhì)量控制)的概念，他的理論在日本被普遍接受。 全球以前的互設(shè)國際貿(mào)易及投資壁壘，地理上的距離，時區(qū)及語言差異，各國政府設(shè)立法規(guī)不同，文化及商業(yè)體制各異，造成了各國經(jīng)濟(jì)彼此分離,正隨著目前科學(xué)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，WTO的普及正逐步從這種分離狀況走向一個各國相互信賴的全球經(jīng)濟(jì)體系全球一體化。  實質(zhì)上6西格瑪方法是對Y=f(X)函數(shù)進(jìn)行分析控制X的因子而達(dá)到Y(jié)的結(jié)果(無缺陷),它是一套管理方法,主要強(qiáng)調(diào)消除錯誤,減少浪費(fèi),它建立可測量的方式,并有一套財務(wù)評估工具的一整套戰(zhàn)略性解決問題方案,它通過提高顧客的滿意度來最終大幅度提高公司的凈利,它解決了在日常管理中缺少精細(xì)的科學(xué)統(tǒng)計數(shù)字的缺陷,因為它基于數(shù)據(jù)的決策方法。在各種管理思潮和方法風(fēng)起潮涌的當(dāng)今世界中, 六西格瑪管理法可謂是一顆燦爛的明星。本文縱觀質(zhì)量管理演變的歷史, 通過論述六西格瑪管理和其它績效改進(jìn)工具的比較的特點(diǎn), 介紹了什么是六西格瑪管理,以及它的重要性和產(chǎn)生的必要性。生產(chǎn)者面對來自全球的竟?fàn)幒拖M(fèi)者的要求,都日益認(rèn)識到質(zhì)量是企業(yè)生存的必要條件。1996年日本人開始也隨美國把TQC改作為TQM。六西格瑪意味著差錯率為百萬分之三點(diǎn)四（）。而3西格瑪水平則波動較大，其滿足顧客要求的能力遠(yuǎn)不如六西格瑪水平。八十年代末期，六西格瑪最早作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在摩托羅拉公司（Motorola）制造業(yè)領(lǐng)域付諸實踐，使產(chǎn)品的不合格率大幅度下降。繼摩托羅拉、德儀、聯(lián)信/霍尼維爾、通用電氣等先驅(qū)之后，幾乎所有的財富500強(qiáng)的制造型企業(yè)都陸續(xù)開始實施六西格瑪管理戰(zhàn)略，ABB (Asea Brown Boveri) 、柯達(dá)Kodak、西門子Siemens、諾基亞Nokia。 績效改進(jìn)工具的比較 ISO9001:2000認(rèn)證是一個產(chǎn)品/服務(wù)符合性模式，目的是為了在市場環(huán)境中保證公正。 波多里奇卓越績效標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注整個組織在一個全面管理框架下的卓越績效,識別和跟蹤所有重要的組織經(jīng)營結(jié)果；顧客、產(chǎn)品/服務(wù)、財務(wù)、人力資源和組織的有效性,并強(qiáng)調(diào)程序化管理、重視量化指標(biāo)，即立足于企業(yè)外部，把本企業(yè)的業(yè)績與同行最優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行對比，找出差距以尋求改進(jìn)，特點(diǎn)是定點(diǎn)超越。但是六西格瑪在商業(yè)如此受青睞的最重要的原因卻是它卓有成效地提高了公司的盈利能力。。六西格瑪則認(rèn)為超越4σ不僅是可能的，也是有利可圖的。我們所在的企業(yè)或機(jī)構(gòu)往往有著諸多領(lǐng)域需要或值得改進(jìn)，然而我們所擁有資源的有限性決定了我們必須分清主次，將重點(diǎn)放在那些顧客最關(guān)心、對企業(yè)或機(jī)構(gòu)影響最大的方面，也就是顧客質(zhì)量關(guān)鍵特性(CTQ—criticaltoquality)。在這個過程中，項目小組成員運(yùn)用種種工具進(jìn)行分析總結(jié)，制定解決問題的最佳方案，自始至終扮演著決策者的角色。中國的企業(yè)在中國加入WTO后，必將面臨日益激烈的來自全球的競爭，同時信息化的飛速發(fā)展將從根本上改變經(jīng)濟(jì)的組織結(jié)構(gòu)和消費(fèi)行為，如何在這種新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中生存、成長、壯大是對每一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的挑戰(zhàn)。縮短工作周期。早期定義的質(zhì)量成本分類只不過是冰山浮出水面的可見部分,如下圖所示,約占銷售額的4%5%。第五是用同樣的資產(chǎn)創(chuàng)造更多產(chǎn)品的機(jī)會成本。降低劣質(zhì)成本,不但要降低非符合性成本,同時還要降低維持現(xiàn)狀的成本,即降低符合性成本。其中的一個看到那個剩下的牛仔正坐在凳上系跑鞋的鞋帶。許多企業(yè)都是很清楚誰是自己產(chǎn)品和業(yè)務(wù)層面上最強(qiáng)勁的竟?fàn)帉κ?，我們認(rèn)為這些企業(yè)同樣應(yīng)該知道流程基礎(chǔ)上的對手?；鶞?zhǔn)設(shè)立可以通過學(xué)習(xí)那些揭示一流公司表現(xiàn)的資料來實現(xiàn)。基準(zhǔn)設(shè)立應(yīng)當(dāng)迅速地識別出對客戶至關(guān)重要的質(zhì)量關(guān)鍵因素（CTQS）并集中力量比較企業(yè)與一流公司或世界級公司在這些關(guān)鍵因素上差別。這種方法保留了DMAIC模型的大部分內(nèi)容。一個真正的六西格瑪管理法組織應(yīng)該是那些在所有流程中面對評估和改進(jìn)的挑戰(zhàn)的公司，致力于建立如前所述的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的閉環(huán)系統(tǒng)。右邊的那些“Y”代表著對業(yè)務(wù)績效的評估，就是描述輸入的變量和流程在多大程度上決定了最終結(jié)果（或Y）產(chǎn)生方式的數(shù)學(xué)方法。需要的是基本數(shù)據(jù)和下列的定義：“單元“或交付給顧客的項目。在這個例子中，.六西格瑪用Z值來衡量我們的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量水平。同樣,它又會促進(jìn)顧客對其產(chǎn)品的購買,從而帶來年收入的增加。 在對現(xiàn)有流程進(jìn)行改進(jìn)的時候我們通常使用DMAIC———界定、測量、分析、改進(jìn)、控制。 團(tuán)隊的使命:一是我們將要做什么?二是我們應(yīng)該怎樣做?團(tuán)隊的任務(wù):任務(wù)與目標(biāo)是不同的概念。有關(guān)聯(lián)的各部門專家、業(yè)務(wù)人員組成,人數(shù)不宜過多。收起團(tuán)隊重視的部門或人。由于通常一個過程的輸出是其他過程的輸入,一個過程的輸入也會是其他過程的輸出,所以可以認(rèn)為過程之間是相互關(guān)聯(lián),相互作用的。它是完成流程圖的基礎(chǔ)。一張正確的流程圖常會提供這方面所缺少的知識。細(xì)化流程圖（SUBPROCESSES）:在完成概要流程圖后，團(tuán)隊會為每一過程塊繪制細(xì)化流程圖。C:完成高層次過程圖(SIPOC圖),如下圖。輸出(output):過程的結(jié)果。通常我們可以用這樣的描述來定義內(nèi)部顧客,即本過程的輸出接受者。顧客需求分為產(chǎn)品需求即過程輸出的產(chǎn)品或服務(wù)具有的特性和服務(wù)需求即過程運(yùn)行中,對待顧客和服務(wù)顧客的標(biāo)準(zhǔn)。銷售業(yè)績指數(shù)。 KCI 指關(guān)鍵的顧客的心聲。 2評估/測量(Measure)測量階段關(guān)注的是Y=F(X)中的X因子,它有兩個主要目的:一是收集數(shù)據(jù),確認(rèn)問題和機(jī)會并進(jìn)行量化,二是梳理數(shù)據(jù),為查找原因提供線索。通過SIPOC分析,對要達(dá)到關(guān)鍵過程輸出要求,確保過程的活動,使過程輸入變量也滿足相應(yīng)的要求,或這些相關(guān)的變量通過過程的活動直接影響關(guān)鍵過程輸出。第三是輸入。決定測量數(shù)據(jù)的多少。打印排列圖、柱狀圖、控制圖或離散圖。要預(yù)期你今后想分析什么對象。DMAIC解決問題的方式就是綜合考慮各種類型的因素，不要讓偏見或經(jīng)驗左右團(tuán)隊判斷。如有缺陷，將對輸出產(chǎn)生負(fù)面影響。因此團(tuán)隊要確定(X)因子,做好收集數(shù)據(jù)的計劃(如數(shù)據(jù)表),進(jìn)行大量的數(shù)據(jù)收集工作,并運(yùn)用診斷工具(如直方圖,散布圖等),來分析和解析其推測的因果關(guān)系。第二步，調(diào)查每個循環(huán)。另一方面，團(tuán)隊還應(yīng)進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)查，以保持信息更新。工具可分為收集數(shù)據(jù)工具如數(shù)據(jù)表和診斷工具如直方圖,散布圖等。團(tuán)隊也可能要修正項目的范圍,重新調(diào)整項目的目標(biāo)值。由于質(zhì)量功能展開(QFD)適應(yīng)了質(zhì)量管理發(fā)展的均勢和現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)關(guān)注顧客的要求,在美國等國家和地區(qū)取得了極在的成功。盡管QFD并不能確保成功,但它大大地提高了獲得成功的可能性。E: 輸出質(zhì)量特性確定表(5)經(jīng)過質(zhì)量表的轉(zhuǎn)換,改進(jìn)后的設(shè)計新質(zhì)量要求也已經(jīng)明確,即關(guān)鍵輸出質(zhì)量特性也將可以確定。第三是否確認(rèn)或修正改進(jìn)方案建立改進(jìn)后的作業(yè)計劃與試驗。為防止問題再一次發(fā)生,就要對人們的工作方式形成長期的影響并持續(xù)下去,要想保持改進(jìn)過程中取得的成果,不僅要對結(jié)果進(jìn)行測量、監(jiān)視和驗證,還得不斷對子SIGMA觀念進(jìn)行宣傳和“推銷”。將過程文件作為過程管理的重要部分,包括一些標(biāo)準(zhǔn)的起草。針對持續(xù)改進(jìn)的計劃。Minitab——質(zhì)量統(tǒng)計領(lǐng)域的領(lǐng)先者。測量：測量匣重復(fù)性與再現(xiàn)性能協(xié)助您確定測量系統(tǒng)的精密度與精確性。現(xiàn)最新版本是美國MINITAB公司在2000年推出的WINDOW , 可運(yùn)行在WINDOW 95,98,2000和WINDOW NT 4以上環(huán)境中,但無中文版本。其在六西格瑪管理中負(fù)有以下職責(zé)： 建立組織的六西格瑪管理愿景； 確定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織業(yè)績的度量系統(tǒng)； 確定組織的經(jīng)營重點(diǎn)； 在組織中建立促進(jìn)應(yīng)用六西格瑪管理方法與工具的環(huán)境。D: 大黑帶（MBBMaster Black Belt）：又稱為黑帶大師或黑帶主管。黑帶帶領(lǐng)、激勵、管理、代表、指導(dǎo)和照顧同事們，并且?guī)缀醭蔀樵u價問題、解決或設(shè)計過程的產(chǎn)品方面的行家通常，黑帶和一支特定的六西格瑪項目團(tuán)隊一起工作。一般，他們是黑帶領(lǐng)導(dǎo)的項目團(tuán)隊的成員，或結(jié)合自己的工作開展涉及范圍較小的六西格瑪