【正文】 一般，他們是黑帶領(lǐng)導(dǎo)的項目團隊的成員，或結(jié)合自己的工作開展涉及范圍較小的六西格瑪項目。D: 大黑帶（MBBMaster Black Belt）：又稱為黑帶大師或黑帶主管。現(xiàn)最新版本是美國MINITAB公司在2000年推出的WINDOW , 可運行在WINDOW 95,98,2000和WINDOW NT 4以上環(huán)境中,但無中文版本。Minitab——質(zhì)量統(tǒng)計領(lǐng)域的領(lǐng)先者。將過程文件作為過程管理的重要部分,包括一些標(biāo)準(zhǔn)的起草。第三是否確認或修正改進方案建立改進后的作業(yè)計劃與試驗。盡管QFD并不能確保成功,但它大大地提高了獲得成功的可能性。團隊也可能要修正項目的范圍,重新調(diào)整項目的目標(biāo)值。另一方面，團隊還應(yīng)進行結(jié)構(gòu)調(diào)查，以保持信息更新。因此團隊要確定(X)因子,做好收集數(shù)據(jù)的計劃(如數(shù)據(jù)表),進行大量的數(shù)據(jù)收集工作,并運用診斷工具(如直方圖,散布圖等),來分析和解析其推測的因果關(guān)系。DMAIC解決問題的方式就是綜合考慮各種類型的因素，不要讓偏見或經(jīng)驗左右團隊判斷。打印排列圖、柱狀圖、控制圖或離散圖。第三是輸入。 2評估/測量(Measure)測量階段關(guān)注的是Y=F(X)中的X因子,它有兩個主要目的:一是收集數(shù)據(jù),確認問題和機會并進行量化,二是梳理數(shù)據(jù),為查找原因提供線索。銷售業(yè)績指數(shù)。通常我們可以用這樣的描述來定義內(nèi)部顧客,即本過程的輸出接受者。C:完成高層次過程圖(SIPOC圖),如下圖。一張正確的流程圖常會提供這方面所缺少的知識。由于通常一個過程的輸出是其他過程的輸入,一個過程的輸入也會是其他過程的輸出,所以可以認為過程之間是相互關(guān)聯(lián),相互作用的。有關(guān)聯(lián)的各部門專家、業(yè)務(wù)人員組成,人數(shù)不宜過多。 在對現(xiàn)有流程進行改進的時候我們通常使用DMAIC———界定、測量、分析、改進、控制。在這個例子中，.六西格瑪用Z值來衡量我們的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量水平。右邊的那些“Y”代表著對業(yè)務(wù)績效的評估，就是描述輸入的變量和流程在多大程度上決定了最終結(jié)果（或Y）產(chǎn)生方式的數(shù)學(xué)方法。這種方法保留了DMAIC模型的大部分內(nèi)容?；鶞?zhǔn)設(shè)立可以通過學(xué)習(xí)那些揭示一流公司表現(xiàn)的資料來實現(xiàn)。其中的一個看到那個剩下的牛仔正坐在凳上系跑鞋的鞋帶。第五是用同樣的資產(chǎn)創(chuàng)造更多產(chǎn)品的機會成本?？s短工作周期。在這個過程中，項目小組成員運用種種工具進行分析總結(jié)，制定解決問題的最佳方案，自始至終扮演著決策者的角色。六西格瑪則認為超越4σ不僅是可能的，也是有利可圖的。但是六西格瑪在商業(yè)如此受青睞的最重要的原因卻是它卓有成效地提高了公司的盈利能力。 績效改進工具的比較 ISO9001:2000認證是一個產(chǎn)品/服務(wù)符合性模式，目的是為了在市場環(huán)境中保證公正。八十年代末期，六西格瑪最早作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在摩托羅拉公司（Motorola）制造業(yè)領(lǐng)域付諸實踐，使產(chǎn)品的不合格率大幅度下降。六西格瑪意味著差錯率為百萬分之三點四（）。生產(chǎn)者面對來自全球的竟?fàn)幒拖M者的要求,都日益認識到質(zhì)量是企業(yè)生存的必要條件。在各種管理思潮和方法風(fēng)起潮涌的當(dāng)今世界中, 六西格瑪管理法可謂是一顆燦爛的明星。 全球以前的互設(shè)國際貿(mào)易及投資壁壘，地理上的距離，時區(qū)及語言差異，各國政府設(shè)立法規(guī)不同，文化及商業(yè)體制各異，造成了各國經(jīng)濟彼此分離,正隨著目前科學(xué)技術(shù)的突飛猛進，WTO的普及正逐步從這種分離狀況走向一個各國相互信賴的全球經(jīng)濟體系全球一體化。從菲利浦. 克羅斯比的預(yù)防思想，到 W. 愛得華. 戴明的科學(xué)管理PDCA理論，到約瑟夫M. 朱蘭博士的質(zhì)量三部曲,，從歷史的進程看，質(zhì)量管理從質(zhì)量檢驗發(fā)展到質(zhì)量控制、質(zhì)量保證、質(zhì)量管理、直到當(dāng)前的綜合管理系統(tǒng)。 我們在引入了西格瑪這個概念以后，不同的企業(yè)、工廠、流程、服務(wù)之間都可以進行量化的比較。在六西格瑪?shù)娘@著成效影響下，甚至一些政府機構(gòu)也開始采用六西格瑪?shù)姆椒▉砀纳普?wù)。六西格瑪不是一個標(biāo)準(zhǔn)，而是一種文化，是從防護性的標(biāo)準(zhǔn)到放開思想改革創(chuàng)新的突破性理念, ISO9000/2000 是基礎(chǔ)， TQM是發(fā)展，六西格瑪是一種突破。ABB公司已經(jīng)成功地在其印第安那州Muncie的電力轉(zhuǎn)換企業(yè)實施了六西格瑪革新戰(zhàn)略，取得了一系列的成果：測試設(shè)備錯誤減少了83%；%%；無負載損失減至2%以內(nèi)。六西格瑪所帶來的不僅僅是顧客滿意度的提高和股東收益的增加，還有員工滿意度的提高和凝聚力的增加。六西格瑪隨著時間的推移而不斷地發(fā)展和完善。這些成本還包括質(zhì)量審計的成本，以及監(jiān)控銷售商和幫助他們解決質(zhì)量問題的成本。(Benchmarking)確立自己的特色和竟?fàn)巸?yōu)勢到底有多重要？正如下面的故事所要闡明的，它或許帶來生與死的差別。但是，一旦他們發(fā)現(xiàn)自己真實的σ能力，他們就會看到企業(yè)的質(zhì)量水平是何等的平凡。改進：針對關(guān)鍵因素確立最佳改進方案。 系統(tǒng)校準(zhǔn)：追蹤X變量和Y變量你會看到一個公司模型，如同從流程角度所看到的那樣。我們這樣計算西格瑪，單元總數(shù)乘以缺陷機會數(shù)除以缺陷總數(shù)： 我們得到58/2000，；我們稱每次機會缺陷（DPO）。其次,避免缺陷。為了實現(xiàn)團隊制定的項目目標(biāo),必須對項目范圍進行研究,如果項目的范圍恰到好處,項目團隊?wèi)?yīng)該回答下列問題:此項目讓企業(yè)付出多少代價?如何確保產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量?如何控制操作結(jié)果?針對此項目付出多大努力?過程的缺點是什么?我們將做多少改進?問題清楚解答,將有助于項目范圍的確定,有助于掌握正確方向。第二方面,風(fēng)險管理(BRM: BUSINESS RISK MANAGEMENT) 它不但體現(xiàn)在項目的選擇上,而且貫穿整個六西格瑪項目管理中。流程圖就是提供這樣一種共識，這是一個團隊解決問題所需要的先決條件。過程流程圖應(yīng)使用標(biāo)準(zhǔn)或公認的圖形符號(或語言)及結(jié)構(gòu)來繪制過程流程圖。下圖的左端表示輸入,即X因子, 下圖的右端表示輸出,即Y因子。專題事務(wù)調(diào)查。在得出輸出需求的情況下,需求進行需求排序。輸出測量集中于直接的結(jié)果（交付、過失、抱怨）和比較長期的影響（得益、滿意度等）。收集Y和潛在X的數(shù)據(jù)（輸出或結(jié)果，過程或輸入）。六西格瑪團隊認真研究相關(guān)的數(shù)據(jù)資料，增強對過程和問題的理解，并且在此基礎(chǔ)上，通過分析來尋找“問題根源”。因此它的貢獻在于識別出將要檢驗的推測,即根本原因(X)的推測。第三步，調(diào)查每個活動符號。分析假設(shè)不要太細,也不要分析不足。所謂質(zhì)量功能展開(QFD)就是將顧客的需求轉(zhuǎn)換成質(zhì)量特性,保證顧客的關(guān)鍵需求以及企業(yè)的核心技術(shù)的系統(tǒng)地展開到產(chǎn)品的各功能部件,過程變量等質(zhì)量特性,從而形成滿足顧客要求的產(chǎn)品質(zhì)量。第二是否提出解決方案:至少提出兩個改進方案,并有清晰的“方案陳述”文件。控制階段有如下四個要素:A: 條件維持一個穩(wěn)定的,可預(yù)測的過程需要個人水平和組織水平兩方面的條件。要提供具體措施以確保改進過程不會因團隊完成項目后又反彈到以前的狀態(tài)。主要的因子一經(jīng)識別后，MINITAB也可以用來執(zhí)行回應(yīng)面分析以便進一步協(xié)助制成最佳化。盟主擁有資源與權(quán)力或可以有效取得資源，給予黑帶與綠帶資源上的掖助。 許多是來自中層管理人員或是未來的高層領(lǐng)導(dǎo)人——通常任期是18個月或兩年，完成48個項目，或者有其他特殊任務(wù)。項目團隊由項目所涉及的有關(guān)職能（比如：技術(shù)、生產(chǎn)、工程、采購、銷售、財務(wù)、管理等）人員構(gòu)成，一般由510人組成，并且應(yīng)包括對所改進的過程負有管理職責(zé)的人員和財務(wù)人員。他們?yōu)槌珜?dǎo)者提供六西格瑪管理咨詢，為黑帶提供項目指導(dǎo)與技術(shù)支持。明確的責(zé)任和角色在實施過程中是至關(guān)重要的。MINITAB 統(tǒng)計軟件（品質(zhì)統(tǒng)計方面的主要套裝軟件）已經(jīng)實際用于全球每一個主要的六西格瑪品質(zhì)控管成果中。改進的SIPOC圖。修正并確認改進方案,使之程序化、文件化。B1,B2,…Bj作顧客需求展開。團隊要策劃試驗設(shè)計(DOE)方案,還要應(yīng)用篩選試驗的方法來識別關(guān)鍵輸入變量或關(guān)鍵的少數(shù)原因。通過漫長的征途,我們應(yīng)該可以找出其根本的(X)因子了。使用帕累托分析方法、柱狀圖法、趨勢圖法、散布圖法等等統(tǒng)計工具進行分析。 大腦風(fēng)暴法在使用過程中須注意遵從工具本身規(guī)則、須確定題目、可對會議的論題進行大腦風(fēng)暴等等。兩條線即代表規(guī)格界限(USL與LSL)E:確定過程SIGMA水平確定過程能力cp,cpx(或pp,ppk)。因此,必須選擇合適的關(guān)健的評估量,并靠虙收集的難度。根據(jù)顧客需求的分析,確定CTQ依照效益高低決定項目的優(yōu)先順序。產(chǎn)品的退回等等。其次是確認顧客的需求(VOC): 六西格瑪管理的第一個主題是真正關(guān)注顧客。SIPOC圖供方(supplier):提供產(chǎn)品的企業(yè)或個人,在六西格瑪項目中,專指向過程提供關(guān)鏈信息,材料或其他資源的企業(yè)或個人,供方可以是內(nèi)部或外部的。第二是改造過程,即真實反映過程實際運行的細化流程圖，是促進改造這一過程的有力工具。價值鏈:過程是(或應(yīng)當(dāng)是)一種增值轉(zhuǎn)換。影響項目結(jié)果的部門或人。在界定階段團隊關(guān)注的主要是Y=f(X)的Y,界定階段的內(nèi)容包含如下五方面的工作：第一方面,項目組織圖(PROJECT CHART)。六西格瑪隨著時間的推移而不斷地發(fā)展和完善。實際上，這些變量包含著很多意義。一般說來,當(dāng)西格瑪質(zhì)量水平達到五西格瑪水平時,再用DMAIC法則很難突破時,可以用DMADV法,或者說,當(dāng)創(chuàng)立一個新的程序時,可以用DMADV法。內(nèi)部基準(zhǔn)設(shè)立?！贝┡苄呐Ｗ写鸬?，“我不需要跑過熊啊，我只要跑過你們就行了。據(jù)估計，對于34西格瑪水平的企業(yè)來說，COPQ可占到銷售額的1525%，%左右。量化是六西格瑪?shù)幕A(chǔ)，量化的指標(biāo)客觀地反映我們的現(xiàn)狀，從而引起人們的注意。然而，并不是所有公司對六西格瑪?shù)耐度攵嫉玫搅肆钊藵M意的回報。因此，從某種意義上說，能夠啟動六西格瑪管理系統(tǒng)，企業(yè)本身就需要一定的能力。隨著六西格瑪深入到組織的流程中，%營業(yè)收入上限，% 。ISO9000和它的衍生（QS9000，TL9000，AS9000等）能給我們提供一個基本的質(zhì)量保證系統(tǒng)，一個工作程序化思想的基礎(chǔ)。 而真正把六西格瑪這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克?韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司（General Electric Company）。我們常用下面的計算公式表示s的大?。?在六西格瑪管理中，通常使用西格瑪水平Z作為滿足顧客要求程度的業(yè)績度量。由于當(dāng)時日本商品的質(zhì)量低劣，他們引入了戴明美國質(zhì)量管理專家的PDCA理論(質(zhì)量循環(huán)理論)。6西格瑪意味著差錯率為百萬分之三點四（）。本人在CLChemical 任職,并且在工作中領(lǐng)導(dǎo)實施了六西格瑪項目,因此通過一個六西格瑪項目供應(yīng)鏈物流改善項目案例,介紹了如何在供應(yīng)鏈管理中實施六西格瑪項目以及個人在此項目中的認識。在美國50年代后期，美國國防部頒布了和實施了有關(guān)軍工產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，后被英國標(biāo)準(zhǔn)局采用，現(xiàn)已發(fā)展成為國際標(biāo)準(zhǔn)化組織的ISO 9000標(biāo)準(zhǔn)，隨著日本商品的質(zhì)量在世界領(lǐng)先地位，20世紀(jì)80年代，美國人轉(zhuǎn)而向日本學(xué)習(xí)質(zhì)量管理，并把它發(fā)展成為TQM，全面的質(zhì)量，全過程的質(zhì)量，全員參與的質(zhì)量和全企業(yè)的質(zhì)量。一個服從正態(tài)分布的過程，其超出規(guī)范限的缺陷百分比與西格瑪水平是一一對應(yīng)的（如圖14所示）。韓國的三星、LG也開始了向六西格瑪進軍的旅程。 全面質(zhì)量管理(TQM)強調(diào)動態(tài)質(zhì)量，始終不斷地尋求改進，但是它沒有規(guī)范化、沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。自從接管通用電氣在俄亥俄州Worthingtong的工業(yè)鉆石業(yè)務(wù)后，并且削減了一半的成本。六西格瑪體現(xiàn)了不斷改進、無邊界以及崇尚學(xué)習(xí)的企業(yè)文化。現(xiàn)在，甚至一些中小型企業(yè)也開始運用六西格瑪工具來提高效率和創(chuàng)新開發(fā)能力，為擴大企業(yè)規(guī)模和提高國際競爭力奠定堅實的基礎(chǔ)。質(zhì)量成本劃分為五組：第一是市場失敗成本：包括質(zhì)保成本和服務(wù)問題成本。在質(zhì)量改進時,我們要找出損失成本(內(nèi)部+外部)與預(yù)防成本之和的總質(zhì)量成本,要趨于質(zhì)量成本最低,才是適宜的質(zhì)量水平。基準(zhǔn)設(shè)立是六西格瑪項目的基本組成部分，主要被用于測量和分析階段，或流程改進診斷之后。界定：陳述問題，確定改進目標(biāo)，規(guī)劃項目資源，制定進度計劃。如果你的公司使用六西格瑪管理法技術(shù)改進新品設(shè)計，那是對六西格瑪管理法的極好運用。每一個單元的需求數(shù)量或缺陷機會 例如:在比薩業(yè)務(wù)中，我們的單元是“比薩”！我們確定4個主要“需求”：恰當(dāng)?shù)某煞?、熱量、?zhǔn)時和未損壞。一方面可以降低顧客購買產(chǎn)品或服務(wù)的風(fēng)險。目標(biāo)/使命陳述是團隊明確為之努力的方向,想讓六西格瑪項目取得什么樣的成效,目標(biāo)設(shè)定很重要,直接關(guān)系到六西格瑪成功。M:Measurable,可測量的,A:Agreed to,商定的。有了流程圖，質(zhì)量改進團隊即使不在現(xiàn)場也可瀏覽整個過程。在我們觀察過程流程圖時，造成瓶頸的原因往往會變得顯而易見。SIPOC圖連同過程的框架用來表示在一個業(yè)務(wù)過程或產(chǎn)品(服務(wù))實現(xiàn)過程中主要活動或子過程。所有顧客的需求都通過VOC(顧客之聲)進行。最后, 識別關(guān)鍵顧客需求(從KCI 到CCR),對需求分析排序和確定關(guān)鍵質(zhì)量特性。整個過程共分以下五個步驟。實施測量系統(tǒng)分析，保證測量的重復(fù)性和再現(xiàn)性。不要在實施評估措施的過程中忽略一些關(guān)鍵步驟,花一定的時間對評估對象進行切實可行的定義。人：最重要的也是最難控制的因素。還應(yīng)尋找一種方法，即利用存在于循環(huán)內(nèi)的信息，防止差錯的再次發(fā)生。  總之,在分析階段,要詳細闡述因果假設(shè),并要持懷疑的態(tài)度對待因果關(guān)系。QFD可在D(界定)和I(改進)階段中得到廣泛應(yīng)用。第一是否提出解決根本原因的建議確定關(guān)鍵的輸入變量(KPIV)與關(guān)鍵輸出變量(KPOV)之間的關(guān)系。制定應(yīng)變計劃。不要忘記慶祝團隊獲得成功,要讓小組成員分享快樂,另外,團隊必須履行以下職責(zé):通過陳述和示范的方式“推銷”項目。分析：使用（巴雷托圍）、（因果圍）、（回歸分析）和（ANOV