跨國公司人力資源管理史(更新版)
【正文】 際化： 各種方法都基于企業(yè)戰(zhàn)略 ， 2. 外派成本 —— 大量招聘本地員工或主管 ——密集型培訓 —— 人才流失 優(yōu)勢：熟悉本地勞動法，工資規(guī)定，工作環(huán)境和勞動條例，對藍領工人管理尤為有效 問題：很難做到與企業(yè)其他部門保持合作同時還處理好政治化的事情 —— 培養(yǎng)本地管理人員運作本地業(yè)務。 母公司與子公司關系：決策在母公司，母公司行政職能和規(guī)模擴大，同時面臨對子公司的控制實效的危險 —— 母公司不得不建立 正式的 規(guī)則和程序以及其他一些措施，例如與員工簽訂 正式的雇傭合同 。 原共監(jiān)督方式： —— 早期的績效指標 息支持 3. 財物激勵 —— 保證金的出 現(xiàn)，經濟回報（固定收入， 獎金 組合） 大型跨國公司內部管理工作的現(xiàn)代管理方法的前身 。 管理理念： 人際運動 （ 1）日本 ：員工 +雇主分歧開端 （ 內隱福利 變?yōu)楣ぞ呋贤?績效管理，基于績效的薪酬，短期合同 ） ） —— 人力資源管理過渡 （終身雇用制度，職業(yè)生涯） —— 勞工會認可 （ 2）西方 ：實現(xiàn)員工 個人潛力 —— 招募，測評，按興趣安排工作， 心理測試 應用。 與員工關系 ：
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