【正文】 非同尋常的不良行為（或事故）記錄下來。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加 ，就是該員工的考核結(jié)果。贊揚別人是中國人所不習(xí)慣的，批評下屬也是分寸極難把握的，因此這一點應(yīng)該是 中國企業(yè)在推行績效管理體系中需要重點補課的一個環(huán)節(jié)。當(dāng)然這里指的是關(guān)鍵任務(wù)，而不是事事都進行評價，否則會導(dǎo)致員工時時刻刻都小心翼翼、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。對績效管理的理論定義已經(jīng)非常多，這里想用一個實例說明。這樣的后果是把績效管理思想中很精髓的一點改變了，那就是績效管理其實是對管理者與被管理者之間關(guān)系的改變，把原先監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系改變?yōu)閹椭?、輔導(dǎo)和督促關(guān)系。從這樣的定義出發(fā)，就注定現(xiàn)在的中國企業(yè)很難實施完美的績效管理，主要在于五個方面的原因： 1 戰(zhàn)略目標的缺失。梅洛在《戰(zhàn)略人力資源管理》中提出了關(guān)鍵績效指標法的核心， 即從眾多的績效考核指標體系中提取重要的關(guān)鍵的指標。 S英國的人力研究學(xué)會 1987 年在 問卷調(diào)查中把績效管理系統(tǒng)分成九個部分，具體內(nèi)容為與戰(zhàn)略發(fā)展相聯(lián)系的績效 計劃、獲得員工承諾、設(shè)定部門目標、通過協(xié)商制定員工績效目標和標準、觀察 員工績效、收集員工績效資料、給予員工反饋和指導(dǎo)、進行正式的績效評估和實 施績效工資。但人的因素顯然是一個太過于復(fù)雜的變數(shù)，加之企業(yè)所面臨的環(huán)境變化迅速，幾乎沒有任何工具和手段可以完全消除這種不確定性。近十年來，全球企業(yè)界對人力資源管理的關(guān)注呈越來越重視的趨勢，并在不可逆轉(zhuǎn)地持續(xù)加強。 :績效管理的最初起源是簡單的績效評估，而當(dāng)時的績效評估僅僅是一種活 動，一種運用關(guān)鍵性指標對企業(yè)一段時期的經(jīng)營成果進行評估的活動，通過評估 最終確定企業(yè)、部門和員工的工作業(yè)績。 Robertl999 年從專業(yè)化的績效考評系統(tǒng)出發(fā)， 利用企業(yè)效益的促進作用，提出了相對應(yīng)的評價工具和模型 16]。諾頓于 1992 年提出了著名的“平衡 計分卡’’ (The Balanced Scorecard)，這是一套全新的績效衡量系統(tǒng)，它綜合考 慮了影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的一些重要因素，并在此基礎(chǔ)上建立了合理的、切合 實際的績效管理指標體系，從而實現(xiàn)了對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的綜合性評價，為績效管 理指標體系的創(chuàng)新和完善做出了尤為重要的貢獻。馬歇爾 2021 年在 《反思基礎(chǔ)平衡記分卡績效評估》一書中利用平衡計分卡的四個維度，即財 務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與成長角度對績效評估體系設(shè)計。績效管理非常強調(diào)量化指標的提取和跟蹤，這是基于西方人擅長分析推理的特點，而且西方企業(yè)還有高效的信息系統(tǒng)作基礎(chǔ)。中國很多企業(yè)中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心態(tài)，注定中國企業(yè)要對員工分出個三六九等的難度，因此末位淘汰、強制分布、360 度考核等西方工具在中國都會遇到障礙，更別提國有企業(yè)中員工民主意識的高漲和改制國企股東和 員工身份二合一的復(fù)雜情況。在中國企業(yè)，特別是剛開始推行績效管理體系的企業(yè)，有必要讓績效管理通俗化，要讓每個管理者都知道績效管理是他們在下屬管理中隨時都可使用并且十分有效的一種工具，而不是深奧得只有高層關(guān)心、龐大得必須公司整個體系來運作的。很多中國企業(yè)都會擔(dān)心績效管理會花費很大的有形和無形成本，這主要是擔(dān)心要面對大量的考核表格的處理，企業(yè)里總會聽到一些以此為由而產(chǎn)生的對績效管理的反對聲。但是，當(dāng)前我國公共組織績效評估遇到了一些問題，績效評估能力亟待提高。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“ 1”，相對較差的員工記“ 0”。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進行評估。 四、目標績效考核法 目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責(zé)任落實過程，相應(yīng)的，績效考核也應(yīng)服從總目標和分目標的完成。 在運用歐德偉法進行獎懲決策時 ，確定一個進行獎懲的分數(shù)范圍，比如，超過 80 分的人將獲得獎勵或晉升；低于 70 分的人將受到警告、處罰或辭退等。 差別性原則：對不同類型的人員進行考核內(nèi)容要有區(qū)別。 5 績效考核的表格，就是考核那些內(nèi)容，有哪些