【正文】 的順暢。行動(dòng)衡量指標(biāo)所選取的時(shí)區(qū)較短，可能是每小時(shí)或是每日。 ，也可以財(cái)務(wù)項(xiàng)目表示。二、績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的要件績(jī)效評(píng)估指標(biāo)在短期內(nèi)有助於日常的作業(yè)控制及目標(biāo)之修正，長(zhǎng)期之下則可做為公司的策略管理、規(guī)劃及目標(biāo)之工具。如圖四所示。而在各種實(shí)施一段時(shí)間，必須要對(duì)其實(shí)施的成果做一客觀評(píng)，瞭解各種實(shí)施成果與目標(biāo)間的關(guān)係，並擬定新的策略目標(biāo)，尋求新的作為；如圖一顯示企業(yè)實(shí)行JIT生產(chǎn)系統(tǒng)在製造策目標(biāo)上與績(jī)效衡量的關(guān)係。效能則是指組織目標(biāo)的達(dá)成度。物流中心營(yíng)運(yùn)管理題目：物流中心之營(yíng)運(yùn)績(jī)效評(píng)估指導(dǎo)老師：林志鴻 副教授第二組 專二技企四甲　79670002 吳美嬌 專二技企四甲 79670005 鄭雯菁 流通四甲 494D0915 蔡鈺蘋大　　　綱壹、績(jī)效評(píng)估的意義與步驟一、績(jī)效評(píng)估的意義…………………………………………………………2二、績(jī)效評(píng)估的重要性………………………………………………………2..三、績(jī)效評(píng)估的目的…………………………………………………………2四、績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與策略關(guān)係………………………………………………3五、績(jī)效評(píng)估的步驟…………………………………………………………3六、績(jī)效評(píng)量之範(fàn)疇…………………………………………………………4貳、績(jī)效評(píng)估指標(biāo)一、績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的定義……………………………………………………5二、績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的要件……………………………………………………5三、績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的類別……………………………………………………5四、績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的重要程度分類…………………………………………6五、績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的種類…………………………………………………...6　　51物流績(jī)效分類…………………………………………………….…652內(nèi)部物流績(jī)效評(píng)量及指標(biāo)………………………………………….7 53外部物流績(jī)效評(píng)量及指標(biāo)………………………………………….8 54其他物流績(jī)效評(píng)估指標(biāo)………………………………………….…9參、物流中心之績(jī)效評(píng)估方法一、物流中心之績(jī)效評(píng)估方法………………………………………………11 11績(jī)效評(píng)估方法種類………………………………………………….11 12標(biāo)稈管理法………………………………………………………….11 13平衡計(jì)分卡………………………………………………………….12二、個(gè)案分享………………………………………………………………...14肆、結(jié)論……………………………………………………………………………18附錄一………………………………………………………………………………19參考文獻(xiàn)……………………………………………………………………………20 壹、績(jī)效評(píng)估的意義與步驟一、績(jī)效評(píng)估的意義 績(jī)效評(píng)估是衡量目標(biāo)達(dá)成的程度，一個(gè)組織必須有控制公司運(yùn)作狀況的機(jī)　 能，才能確保實(shí)際績(jī)效與公司計(jì)畫中的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一致。效率指達(dá)成目標(biāo)所利用生產(chǎn)資產(chǎn)的情形，亦即是衡量投入與產(chǎn)出之間的關(guān)係。比方說要減少在製品存貨，則需推動(dòng)縮短製程前置時(shí)間和實(shí)施單件流程。六、績(jī)效評(píng)量之範(fàn)疇：　　　 將企業(yè)物流範(fàn)疇大致分為內(nèi)部管理及外部管理，內(nèi)部包括：貨品進(jìn)貨 儲(chǔ)存盤點(diǎn)訂單處理揀貨出貨運(yùn)輸整體營(yíng)運(yùn)，而外部則針對(duì)企業(yè)最重要的客戶與供應(yīng)商二個(gè)角色來檢視。通常會(huì)將指標(biāo)的數(shù)目所限制，如果對(duì)各方面都來進(jìn)行評(píng)價(jià)考核，面面俱到，反而抓不住重點(diǎn)，勢(shì)必造成無法把握任務(wù)的關(guān)鍵，從而也就無法將考核項(xiàng)目作為自己工作行為的指導(dǎo)準(zhǔn)則；反之，如果指標(biāo)項(xiàng)目只有少數(shù)的關(guān)鍵幾項(xiàng)，則可以非常清楚的掌握。 。比方說，生產(chǎn)力的指標(biāo)則著重在作業(yè)員每一小時(shí)的有效產(chǎn)出，而每日的現(xiàn)場(chǎng)訂單報(bào)告則是另一種衡量指標(biāo)。：指標(biāo)特性較不強(qiáng)烈，通常用以輔助關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行分析，例如車輛積載率輔助車輛稼動(dòng)率以檢討車輛出車規(guī)劃的效能。然而隨著物流體系延伸到供應(yīng)鏈層面，物流中心之也擴(kuò)到到評(píng)估內(nèi)外兩種績(jī)效衡量，如Bowersox 與Closs 於1996年提出的內(nèi)部衡量指標(biāo)資產(chǎn)管理、成本、品質(zhì)、顧客服務(wù)及生產(chǎn)力，以及外部績(jī)效衡量－顧客認(rèn)知衡量、標(biāo)竿及整合供應(yīng)鏈衡量，以下績(jī)效衡量指標(biāo)的介紹以Bowersox 與Closs為主軸。21訂單滿足率＝現(xiàn)有庫(kù)存能夠滿足訂單的次數(shù)／顧客訂貨總次數(shù)22訂單與交貨一致性： 交貨無誤率＝當(dāng)月準(zhǔn)確按照顧客訂單發(fā)貨次數(shù)／當(dāng)月內(nèi)發(fā)貨總次數(shù)　 交貨的及時(shí)率＝當(dāng)月準(zhǔn)時(shí)送達(dá)次數(shù)／當(dāng)月送貨次數(shù)　 貨物破損率＝當(dāng)月破損商品價(jià)值／當(dāng)月發(fā)送商品總價(jià)值23投訴次數(shù)：包括廠商、配送中心與承運(yùn)商之整體物流流程中之整體評(píng)價(jià) (3)生產(chǎn)力 生產(chǎn)力乃是產(chǎn)出與投入間的一種關(guān)係，通常以一比率或指標(biāo)來代表。 外部物流績(jī)效評(píng)量主要針對(duì)顧客及其他產(chǎn)業(yè)進(jìn)行，目的是充分了解顧客， 使企業(yè)得以制定以顧客為焦點(diǎn)的策略，同時(shí)學(xué)習(xí)其他產(chǎn)業(yè)的最佳企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，以提昇企業(yè)之競(jìng)爭(zhēng)力。(2)最佳實(shí)務(wù)標(biāo)竿比較　　 標(biāo)竿比較乃在檢視其他可相比較的優(yōu)良公司有關(guān)的績(jī)效指標(biāo)、實(shí)務(wù)運(yùn)作及作業(yè)程序等經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，以期望能追蹤其歷史性與現(xiàn)況績(jī)效水準(zhǔn)，例如改善服務(wù)水準(zhǔn)、完美訂單率。 企業(yè)間逐漸形成供應(yīng)鏈後，必須對(duì)供應(yīng)鏈的績(jī)效與效果有所了解，因而產(chǎn)生全面性供應(yīng)鏈評(píng)量指標(biāo)需求，俾以整合觀點(diǎn)加以評(píng)量供應(yīng)鏈的表現(xiàn)，避免不同企業(yè)對(duì)相同評(píng)量指標(biāo)做出不同解釋，例如製造商與批發(fā)商對(duì)顧客服務(wù)評(píng)量。一、物流中心之績(jī)效評(píng)估方法 一般來說績(jī)效評(píng)估的方式可分為好多種，可依評(píng)估的目的選擇適用的方法，依照不同評(píng)估方式的優(yōu)點(diǎn)、限制等特性，於適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)始用，來評(píng)斷企業(yè)的績(jī)效。標(biāo)竿化是一個(gè)持續(xù)的過程，用來衡量產(chǎn)品、服務(wù)和活動(dòng)是否能抵抗本公司的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或那些處?kù)额I(lǐng)先地位的公司。並在兼顧企業(yè)長(zhǎng)期與短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下，針對(duì)財(cái)務(wù)性與非財(cái)務(wù)性、主觀面與客觀面、外部構(gòu)面與內(nèi)部構(gòu)面，以及領(lǐng)先指標(biāo)與落後指標(biāo)等具體績(jī)效指標(biāo)之間，取得「平衡」之策略性管理工具?！?24平衡計(jì)分卡四大構(gòu)面 為了達(dá)成企業(yè)的願(yuàn)景與策略，平衡計(jì)分卡將績(jī)效評(píng)估指標(biāo)分成四大構(gòu)面，財(cái)務(wù)面、顧客面、內(nèi)部流程面、學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)面，企業(yè)如能有效運(yùn)作上述四大管理程序面向，即可有效結(jié)合企業(yè)長(zhǎng)期策略目標(biāo)與短期行動(dòng)方案，能夠?qū)⑵髽I(yè)的願(yuàn)景與策略轉(zhuǎn)換成實(shí)際的行動(dòng)方案。24為企業(yè)帶來正面價(jià)值。獲利成長(zhǎng)營(yíng)收成長(zhǎng)安全資金週轉(zhuǎn)股東最大利益開發(fā)逆物流市場(chǎng)加強(qiáng)與顧客關(guān)係提升品牌形象滿足顧客需求環(huán)境保護(hù)與社會(huì)責(zé)任良好的配送能力提高資訊科技競(jìng)爭(zhēng)力足夠人力及車輛足夠的倉(cāng)儲(chǔ)空間提高員工生產(chǎn)力激勵(lì)員工士氣提高人力資源素質(zhì)完整的教育訓(xùn)練規(guī)劃財(cái)務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面內(nèi)部流程構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面在「財(cái)務(wù)構(gòu)面」方面，共有 14 項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)，在「顧客構(gòu)面」方面，共有 15項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)，在「內(nèi)部流程構(gòu)面」方面，共有 16 項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)，在「學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面」方面，共有 13 項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)。當(dāng)受評(píng)估單位較少時(shí)，無法找出最具效率的單