【正文】 的順暢。行動衡量指標所選取的時區(qū)較短，可能是每小時或是每日。 ，也可以財務項目表示。二、績效評估指標的要件績效評估指標在短期內有助於日常的作業(yè)控制及目標之修正，長期之下則可做為公司的策略管理、規(guī)劃及目標之工具。如圖四所示。而在各種實施一段時間，必須要對其實施的成果做一客觀評，瞭解各種實施成果與目標間的關係，並擬定新的策略目標，尋求新的作為；如圖一顯示企業(yè)實行JIT生產系統在製造策目標上與績效衡量的關係。效能則是指組織目標的達成度。物流中心營運管理題目：物流中心之營運績效評估指導老師：林志鴻 副教授第二組 專二技企四甲　79670002 吳美嬌 專二技企四甲 79670005 鄭雯菁 流通四甲 494D0915 蔡鈺蘋大　　　綱壹、績效評估的意義與步驟一、績效評估的意義…………………………………………………………2二、績效評估的重要性………………………………………………………2..三、績效評估的目的…………………………………………………………2四、績效評估標準與策略關係………………………………………………3五、績效評估的步驟…………………………………………………………3六、績效評量之範疇…………………………………………………………4貳、績效評估指標一、績效評估指標的定義……………………………………………………5二、績效評估指標的要件……………………………………………………5三、績效評估指標的類別……………………………………………………5四、績效評估指標的重要程度分類…………………………………………6五、績效評估指標的種類…………………………………………………...6　　51物流績效分類…………………………………………………….…652內部物流績效評量及指標………………………………………….7 53外部物流績效評量及指標………………………………………….8 54其他物流績效評估指標………………………………………….…9參、物流中心之績效評估方法一、物流中心之績效評估方法………………………………………………11 11績效評估方法種類………………………………………………….11 12標稈管理法………………………………………………………….11 13平衡計分卡………………………………………………………….12二、個案分享………………………………………………………………...14肆、結論……………………………………………………………………………18附錄一………………………………………………………………………………19參考文獻……………………………………………………………………………20 壹、績效評估的意義與步驟一、績效評估的意義 績效評估是衡量目標達成的程度，一個組織必須有控制公司運作狀況的機　 能，才能確保實際績效與公司計畫中的經營目標一致。效率指達成目標所利用生產資產的情形，亦即是衡量投入與產出之間的關係。比方說要減少在製品存貨，則需推動縮短製程前置時間和實施單件流程。六、績效評量之範疇：　　　 將企業(yè)物流範疇大致分為內部管理及外部管理，內部包括：貨品進貨 儲存盤點訂單處理揀貨出貨運輸整體營運，而外部則針對企業(yè)最重要的客戶與供應商二個角色來檢視。通常會將指標的數目所限制，如果對各方面都來進行評價考核，面面俱到，反而抓不住重點，勢必造成無法把握任務的關鍵，從而也就無法將考核項目作為自己工作行為的指導準則；反之，如果指標項目只有少數的關鍵幾項，則可以非常清楚的掌握。 。比方說，生產力的指標則著重在作業(yè)員每一小時的有效產出，而每日的現場訂單報告則是另一種衡量指標。：指標特性較不強烈，通常用以輔助關鍵指標進行分析，例如車輛積載率輔助車輛稼動率以檢討車輛出車規(guī)劃的效能。然而隨著物流體系延伸到供應鏈層面，物流中心之也擴到到評估內外兩種績效衡量，如Bowersox 與Closs 於1996年提出的內部衡量指標資產管理、成本、品質、顧客服務及生產力，以及外部績效衡量－顧客認知衡量、標竿及整合供應鏈衡量，以下績效衡量指標的介紹以Bowersox 與Closs為主軸。21訂單滿足率＝現有庫存能夠滿足訂單的次數／顧客訂貨總次數22訂單與交貨一致性： 交貨無誤率＝當月準確按照顧客訂單發(fā)貨次數／當月內發(fā)貨總次數　 交貨的及時率＝當月準時送達次數／當月送貨次數　 貨物破損率＝當月破損商品價值／當月發(fā)送商品總價值23投訴次數：包括廠商、配送中心與承運商之整體物流流程中之整體評價 (3)生產力 生產力乃是產出與投入間的一種關係，通常以一比率或指標來代表。 外部物流績效評量主要針對顧客及其他產業(yè)進行，目的是充分了解顧客， 使企業(yè)得以制定以顧客為焦點的策略，同時學習其他產業(yè)的最佳企業(yè)經營模式，以提昇企業(yè)之競爭力。(2)最佳實務標竿比較　　 標竿比較乃在檢視其他可相比較的優(yōu)良公司有關的績效指標、實務運作及作業(yè)程序等經營重點，以期望能追蹤其歷史性與現況績效水準，例如改善服務水準、完美訂單率。 企業(yè)間逐漸形成供應鏈後，必須對供應鏈的績效與效果有所了解，因而產生全面性供應鏈評量指標需求，俾以整合觀點加以評量供應鏈的表現，避免不同企業(yè)對相同評量指標做出不同解釋，例如製造商與批發(fā)商對顧客服務評量。一、物流中心之績效評估方法 一般來說績效評估的方式可分為好多種，可依評估的目的選擇適用的方法，依照不同評估方式的優(yōu)點、限制等特性，於適當的時機始用，來評斷企業(yè)的績效。標竿化是一個持續(xù)的過程，用來衡量產品、服務和活動是否能抵抗本公司的最大競爭對手或那些處於領先地位的公司。並在兼顧企業(yè)長期與短期經營目標下，針對財務性與非財務性、主觀面與客觀面、外部構面與內部構面，以及領先指標與落後指標等具體績效指標之間，取得「平衡」之策略性管理工具。　 24平衡計分卡四大構面 為了達成企業(yè)的願景與策略，平衡計分卡將績效評估指標分成四大構面，財務面、顧客面、內部流程面、學習及成長面，企業(yè)如能有效運作上述四大管理程序面向，即可有效結合企業(yè)長期策略目標與短期行動方案，能夠將企業(yè)的願景與策略轉換成實際的行動方案。24為企業(yè)帶來正面價值。獲利成長營收成長安全資金週轉股東最大利益開發(fā)逆物流市場加強與顧客關係提升品牌形象滿足顧客需求環(huán)境保護與社會責任良好的配送能力提高資訊科技競爭力足夠人力及車輛足夠的倉儲空間提高員工生產力激勵員工士氣提高人力資源素質完整的教育訓練規(guī)劃財務構面顧客構面內部流程構面學習與成長構面在「財務構面」方面，共有 14 項績效指標，在「顧客構面」方面，共有 15項績效指標，在「內部流程構面」方面，共有 16 項績效指標，在「學習與成長構面」方面，共有 13 項績效指標。當受評估單位較少時，無法找出最具效率的單