【正文】 5）、鞏固第一階段的拓展成果，篩選優(yōu)質(zhì)客戶培育優(yōu)質(zhì)區(qū)域； 6）、準備下一年度啟動的品牌推廣相應(yīng)項目； 7）、目標區(qū)域的市場分析及市場預(yù)熱； 8）、調(diào)整營銷架構(gòu)及團隊；淘汰后進人員、補充新生力量；制定下一年度營銷工作計劃和工作細節(jié)，任務(wù)分解，目標管理體系啟動； 四、風險預(yù)估及控制辦法 （時間原因，書面僅羅列問題，口頭分析 內(nèi)容 ） 團隊穩(wěn)定性和持續(xù)性問題，尤其是核心決策團隊； 目標 設(shè)置風險 ； 綜合配套問題； 財務(wù)風險； 生產(chǎn)、技術(shù)、設(shè)計； 市場預(yù)估風險； 進度控制風險； 各階段的 環(huán)節(jié) 制約 風險 ， 目標設(shè)置看似寬松，實際上并沒有太多緩沖空間， 每個階段均對上一階段的工作完成情況有強烈依賴性， 任一階段工作出現(xiàn)較大失誤，均會使下一階段乃至整體目標面臨尷尬局面 ； 五、待議問題 探討以下問題在上述計劃中的設(shè)置是否合理 —— 發(fā)展方向問題； 目標及任務(wù)合理性問題； 工作量分配問題； 工作任務(wù)中被遺漏部 分（指重點方面，細節(jié)部分忽略不計）； 歐萊美居營銷戰(zhàn)略規(guī)劃及營銷計劃（草案） 18 該營銷目標的設(shè)置，需要營銷體系高強度、高效率、滿負荷運轉(zhuǎn)，因此，除營銷體系外的其他配套體系能否合上步伐，需謹慎分析； 目標銷量、目標利潤和目標 網(wǎng)點的 三者的匹配度 以及和市場容量的一致性； 根據(jù)其他行業(yè)走勢，行業(yè)容量以及廠商發(fā)展趨勢，準確預(yù)估行業(yè)洗牌時期，可精確定位我們擴張的步伐及并購的步驟； 第三部分 歐萊美居 營銷戰(zhàn)略規(guī)劃 —— 思路問題 一、 總述 走品牌化路線，向規(guī)范化、規(guī)?；l(fā)展， 品牌定位于 —— 在墻壁裝修 領(lǐng)域，把 品質(zhì)生活帶給萬戶千家，不折不扣、公眾首選 。 產(chǎn)品進入市場流通，并確定“全面撒網(wǎng)、重點捕魚”的方式，先沖量，再積累； 1）、主要目標是 拓展內(nèi)銷八大主要渠道代理（按大區(qū)），并在渠道內(nèi)區(qū)域 （地級市首選） 綜合 布 網(wǎng)點 覆蓋率 50%，數(shù)量 80 個 ，初步建設(shè)成點線結(jié)合模式； —— 目的是 為下步增量做準備 2）、完成銷售量 6000 萬 ，期間確保盈虧平衡，利潤部分用于籌備體系設(shè)施； —— 該目 標為企業(yè) 正常營運作 保障 3）、營銷組織架構(gòu)完善，并能夠高效、低耗 運作； 4）、建立健全 基本的 營銷團隊 ，成員全部具備技術(shù)、業(yè)務(wù)雙重能力，并具備較好單兵作戰(zhàn)和協(xié)同作戰(zhàn)能力，團隊整體穩(wěn)定、可持續(xù)并保持迅捷的反應(yīng)能力； 5）、 同時 培養(yǎng)中層管理人員（銷售、生產(chǎn)、技術(shù)等方面需要同時跟進）和基層骨干人員； 6）、建設(shè)實用的配套支持體系，如生產(chǎn)周期、設(shè)計、配送、財務(wù)、人事等； 7）、利用好 優(yōu)質(zhì)市場，至少傾力打造一個樣板市場，不僅為了沖擊銷售量，更可實現(xiàn)試點、探索、培育等功能，形成可復(fù)制的標準化經(jīng)驗?zāi)０妫? 8）、 2020 年 年 底前，完成對下一階段的重點市場的市場預(yù)熱和其它準備； 9）、做好終端推廣的人力、資金來源、物料等各項準備，為下一階段提前準備充分； 10）、 積極準備 2020 年 3 月北京展會，全面做好 7 月廣州展會，重點籌備 2020 年北京展會； 歐萊美居營銷戰(zhàn)略規(guī)劃及營銷計劃（草案） 11 11）、儲備技術(shù)人員，解決終端施工和售后問題整體方案，為施工和售后標準化準備基礎(chǔ)； 12）、完成電子商務(wù)平臺的建設(shè)和推廣，具備網(wǎng)購 功能 ； 13）、培育潛力客戶，為下一步轉(zhuǎn)型專賣模式準備； 14）、 企業(yè)各部門積極協(xié)作，爭取 通過 ISO9001 質(zhì)量認證和環(huán)保認證 （ ISO或十環(huán)均可） ； 15）、 至少進行一 至兩 次 除入職培訓(xùn)外的業(yè)務(wù)培訓(xùn) （內(nèi)訓(xùn)、外訓(xùn)） ； 2020 年 決勝終端年，在已有渠道下，全力拓展終端網(wǎng)點，提升終端銷量，從而實現(xiàn)企業(yè)總體銷售的大幅提升，為下一步品牌建設(shè)儲備資源并打造良好的平臺。 這樣 ，我們對現(xiàn)有資源可實現(xiàn)最大利用，并利用有限資源逐步爭取更多資源，逐步取得平起平坐的身份并逐步掌握話語權(quán)。 因 此，我們的目的是做到行業(yè)領(lǐng)袖位置和公眾品牌，我們需要先爭取團隊、渠道通路和網(wǎng)絡(luò)覆蓋三種優(yōu)勢，同時跟進產(chǎn)品、管理、推廣、服務(wù)等配合因素，在這個過程中逐步積累利潤、儲備資源及資質(zhì)認證，進而形成品牌優(yōu)勢，如此相互協(xié)調(diào)、互為因果，總之，進入良性循環(huán)的發(fā)展狀況。 （構(gòu)架綜合矩陣略） 二、 歐萊美居企業(yè)綜合環(huán)境 分析 列出以上因素僅是過程，目的是明確我們所處的位置及應(yīng)采取的 合理措施。在生產(chǎn)能力和產(chǎn)品性質(zhì)允許后，以加盟形式設(shè)置 獨立品牌專賣店，統(tǒng)一標準、價格、服務(wù)； 市場拓展以大區(qū)渠道方式切入，以地級市為突破口，以提升銷售量為持久的目標（就是集中有限精力，踏實賣好產(chǎn)品，不耍太多花架子）； 營銷組織管理力求精兵簡政，及時調(diào)整，但不把簡單問題復(fù)雜化，一旦思路清晰即持之以恒，不盲目效仿其他標榜先進的營銷模式，以免把有限 資源浪費在彎路上； 團隊建設(shè)逐步開展，謹慎擴編，以免欲速則不達。歐萊美居營銷戰(zhàn)略規(guī)劃及營銷計劃（草案） 1 歐萊美居 營銷戰(zhàn)略規(guī)劃及營銷計劃 （ 草案 ） 目錄 摘要 第一部分 歐萊美居 企業(yè)營銷環(huán)境分析 內(nèi)外部環(huán)境分析（ SWOT 模型） 綜合模式分析 模型架構(gòu) —— 出路、突破口及切入點 待議問題部分 第二部分 歐萊美居 愿景及目標 發(fā)展方向 目標分解、階段劃分 第一階段工作任務(wù)分解 風險預(yù)估及控制辦法 待議問題 第三部分 歐萊美居 營銷戰(zhàn)略規(guī)劃 —— 思路問題 總 述 品牌 定位 產(chǎn)品策略 價格策略 盈利模式 —— 渠道策略 營銷 組織架構(gòu) 團隊策略 品牌建設(shè)及推廣策略 終端銷售 可控因素與不可控因素、風險預(yù)估與控制辦法 歐萊美居營銷戰(zhàn)略規(guī)劃及營銷計劃（草案） 2 1 控制要點及待議 部分 第四部分 歐萊美居 營銷計劃及方案 —— 操作細節(jié) 營銷 團隊的建設(shè)、管理 2020 年銷售計劃 營銷管理體系 銷售 流程 管理 產(chǎn)品價格管理體系 中間商渠道管理 品牌建設(shè)與市場推廣 終端銷售方案 其它 風險預(yù)估及控制辦法 1 待議部分 第五部分 資源需求 財務(wù)預(yù)算 及參考建議 產(chǎn)品需求 物流配送 內(nèi)勤支持 資金需求及周轉(zhuǎn)方案 后勤保障、其它需求 風險、進程及控制要點 第六部分 附屬資料 內(nèi)部應(yīng)用文件（條例、制度、章程） 外聯(lián)應(yīng)用文件（合同、文件、政策、協(xié)議等） VI 及其它宣傳推廣物料 表格、報表 其它格式 及模版設(shè)計 后記 歐萊美居營銷戰(zhàn)略規(guī)劃及營銷計劃（草案） 3 引言： 基于解決問題的角度出發(fā)，故不做長篇高論，僅針對目前對行業(yè)和企業(yè)的了解，為企業(yè)營銷和工作任務(wù)列出方向與思路，不求創(chuàng)新、但求基礎(chǔ)。在一段期間內(nèi) 把團隊每個成員變成業(yè)務(wù)和技術(shù)專家，并通過高薪、高壓、高標準 保持團隊整體的 高績效運轉(zhuǎn) ； 節(jié)省過量宣傳推廣費用，使其應(yīng)用于產(chǎn)品綜合品質(zhì)的提升，逐步獲取相應(yīng)認證，以期具備品牌運作的資本和優(yōu)勢； 歐萊美居營銷戰(zhàn)略規(guī)劃及營銷計劃（草案） 5 任何階段均充分尋找可直接帶來利潤或 提升 品牌地位的大型運作，例如重點工程項目、關(guān)聯(lián)行業(yè)品牌聯(lián)盟、上下游行業(yè)互動、公眾事件營銷等； 第一部分 歐萊美居 企業(yè)營銷環(huán)境分析 充分考慮 歐萊美居企業(yè) 營銷所處的各方面因素和環(huán)境，可以明確 自身的合理位置，有利于市場定位和品牌 定位；并發(fā)掘或培育 企業(yè)的 營銷優(yōu)勢 ，進而形成相對客觀的思路和決策，以期確立 營銷工作的方向和內(nèi)容 。為了生存和發(fā)展壯大，企業(yè)需要在威 脅尚未致命、機會尚未喪失前，排除劣勢對 企業(yè)發(fā)展的影響，具備自身的優(yōu)勢和實力，并利用優(yōu)勢，整合資源，最終 形成 企業(yè) 核心競爭力，在機會中發(fā)展壯大，并逐步實現(xiàn)企業(yè)的愿景 。 三、 出路、突破口及切入點 （簡述，口頭分析，如有需要則展開討論） 做品牌就要有做品牌的態(tài)度，不可以過于隨意或輕易妥協(xié)。 當然，依靠走量，增設(shè)分支機構(gòu) ，放棄終端的掌控與統(tǒng)一化，而著力提歐萊美居營銷戰(zhàn)略規(guī)劃及營銷計劃（草案） 9 升企業(yè)和產(chǎn)品的內(nèi)在競爭力，并逐步實現(xiàn)業(yè)內(nèi)話語權(quán)，同樣是一種可取的優(yōu)秀措施； 如目前的東莞玉蘭。 首要的 前提 是我們企業(yè) 已經(jīng) 具備較齊全的產(chǎn)品 系列 ， 并且產(chǎn)品各項 性能提升 ，所以 自己的產(chǎn)品已經(jīng)夠開設(shè)獨立 的 品牌專賣店。但 不去為了品牌而炒作品牌，依靠渠道和終端換取量的積累和品牌地位的提升； 采取“全面撒網(wǎng)、重點捕魚”的策略啟動， 有取舍、 有針對、有步驟地 開展， 適度放棄才可以不拘一格，不拘一格才可以厚積薄發(fā)； 戰(zhàn)略上藐視、戰(zhàn)術(shù)上重視，不計較一城一地的得失； 產(chǎn)品定位于中檔品質(zhì)，價格定位于公眾消費， 但不是低價沖市場。目前業(yè)內(nèi)打著進口旗號的品牌直接就定位高端，其他不論新興還是老廠，也都想盡辦法標榜自己高科技、大規(guī)模、廣告多等，努力讓自己看起來和進口的一樣高端。（所以他們 大多數(shù)還是非常 相信：贏在渠道、勝在廣告）。 當產(chǎn)品完全流通市場，而需要去考慮產(chǎn)品布局和市場投放時，將從產(chǎn)品新老、市場是否空白、產(chǎn)品的市場增長和 市場占有情況，采取如下主要策略 —— 區(qū)分原有產(chǎn)品和新產(chǎn)品兩個范疇，結(jié)合 現(xiàn)有市場和空白市場，有如下產(chǎn)品策略： A、市場滲透 —— 以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對現(xiàn)有的客戶，以 目前的產(chǎn)品市場組合為發(fā)展焦點，力求增大此類型產(chǎn)品的市場占有率。 因此需要慎重考慮投入，只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠目標、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強企業(yè)核心競爭力的業(yè)務(wù)才值得投入。此類產(chǎn)品不需要投入過多，只需要穩(wěn)定，因為它終會發(fā)展到淡出市場的時候； 歐萊美居營銷戰(zhàn)略規(guī)劃及營銷計劃（草案） 24 D、市場增長率低、市場份額低 —— 既不能 產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進其績效。例如墻紙從我們的花都工廠生產(chǎn)出來以后， 大批量的 是 通過 物流發(fā)到歐萊美居營銷戰(zhàn)略規(guī)劃及營銷計劃（草案） 25 了各個較大區(qū)域，在這個區(qū)域短暫停留后配送到每個省級城市，然后又再次分解配送 到下一分支，最后由終端的銷售網(wǎng)點把那些零散產(chǎn)品發(fā)送給最終使用我們產(chǎn)品的消費者，我們再跟蹤服務(wù)或者回訪等，這樣，我們就完成了一次單一銷售 過程 。服務(wù)中心與服務(wù)部在性質(zhì)上是平行級別，服務(wù)中心設(shè)置中 轉(zhuǎn)庫、服務(wù)部在所屬中心提貨。我們的解決辦法是區(qū)分直接領(lǐng)導(dǎo)與間接領(lǐng)導(dǎo)，直接領(lǐng)導(dǎo)與直接從屬有工作上的行政從屬關(guān)系，而間接領(lǐng)導(dǎo)無更多越級權(quán)限。 （ 因時間限制， 以下四個章節(jié) 按計劃 12月 10前完成，預(yù)估在12 月 3 日 底前完成， 現(xiàn) 可口頭陳述 思路 概要 和部分操作細則 ） 八、品牌建設(shè)與推廣策略 九、終端銷售 十、可控因素與不可控因素、風險預(yù)估與控制辦法 十一、控制要點及待議部分 歐萊美居營銷戰(zhàn)略規(guī)劃及營銷計劃（草案） 31 說明：基于 11 月 23 日對思路的溝通結(jié)果，以及對行業(yè)和企業(yè)的進一步了解，現(xiàn)調(diào)整營銷策略的部分內(nèi)容， 首選方案設(shè)計 如下： 團隊策略，計劃擴大首批團隊成員數(shù)量，由營銷中心原 定 810 人擴大至營銷中心總?cè)藬?shù) 15 人左右，其中決策管理者 2 人，大區(qū)經(jīng)理 10 人以上，銷售助理 2 人，另視進展狀況設(shè)市場專員 1 人； 渠道策略，由原定大區(qū)設(shè)置總代理更改為省級設(shè)總代，總代的相關(guān)職能也轉(zhuǎn)移至省一級別，以省為區(qū)域的主要單位 ，由八個大區(qū)更改為十個大區(qū) ； 其他策略性思路暫不調(diào)整，初步按照目標設(shè)計的方向發(fā)展，根據(jù)行業(yè)的狀況和企業(yè)的發(fā)展，逐步了解和深入分析，逐步 規(guī)劃企業(yè)發(fā)展的最佳模式； 具體方案參見“第四部分操作細節(jié)”。營銷體系的發(fā)展 方向同樣是做到標準化和規(guī)范化，至少需要健全的目標管理體系和信息管理體系，因此我們也不可以為了減少麻煩，去刻意簡化工作流程和機構(gòu)設(shè)置，以免影響企業(yè)對營銷的科學(xué)合理把控， 避免企業(yè)最終 在營銷上，對某個環(huán)節(jié)、某個部門甚至某個人的過分依賴，從而影響企業(yè)的健康良性發(fā)展。 渠道過程上 ，按照營銷總 體規(guī)劃，區(qū)分控制渠道準備、渠道拓展、渠道鞏固、渠道整合等不同過程的營銷投入和力度； 渠道類型， 采取中間商渠道和自營渠道兩種，根據(jù)資源優(yōu)勢和發(fā)展階段的不同，有所側(cè)重，啟動完全以中間商渠道為主要渠道，包括代理、經(jīng)銷、專營、專列等，確保產(chǎn)品流